舊夢 | 撰文

隨著PD-1單抗陷入內(nèi)卷的泥潭無法自拔，市場一直在期待“新王”的誕生。

前有以科倫博泰為代表的ADC新生代引領(lǐng)熱潮，后有以康方為代表的雙抗新勢力迅速崛起，在臨床和BD兩個“戰(zhàn)場”都取得了輝煌的戰(zhàn)績。

然而，“新王”也并非是biotech們的特權(quán)。

國內(nèi)的成熟藥企如三生制藥也不遑多讓，近期，其基于CLF2雙抗平臺開發(fā)的靶向PD-1/VEGF的雙特異性抗體獲得CDE突破性療法認(rèn)定，又給這個領(lǐng)域添了一把新的柴火。

II期臨床階段性分析數(shù)據(jù)顯示，三生的 PD-1/ VEGF雙抗 SSGJ-707在非小細(xì)胞肺癌患者的治療上，無論單藥或與化療聯(lián)用均有顯著的ORR和DCR。

同時，其還在推進(jìn)707用于治療結(jié)直腸癌、子宮內(nèi)膜癌、卵巢癌等領(lǐng)域的臨床研究，并在此前與百利天恒達(dá)成合作，共同推進(jìn)707和BL-B01D1聯(lián)合用藥，用于實體瘤的治療，成為被市場寄予厚望的下一個blockbuster。

基石多元化業(yè)務(wù)，迎接時代變化

雙抗的火熱是這兩年才慢慢起來的，但三生對雙抗技術(shù)的布局卻較早。憑借穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，公司在創(chuàng)新賽道里比biotech更能游刃有余，。

三生制藥2024年年報披露，公司利潤達(dá)到20.9億，并且公司去年在港股以2.66億港幣資金合計回購4335萬股，占到總股本1.8%，若加上分紅，總共對股東的回報超過8億港幣，這在去年的大環(huán)境之下相當(dāng)難得。

三制藥的信心源自于其多元化業(yè)務(wù)布局。

公司幾乎是國內(nèi)最早專注做重組蛋白的生物藥公司，吃到了中國大分子藥的第一波紅利，圍繞促紅和升板兩大血液領(lǐng)域產(chǎn)品，完成了公司的最初突圍，直到如今仍能保持高市場占有率，并持續(xù)為公司創(chuàng)造營收，市占率繼續(xù)保持細(xì)分品類第一。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)奠定了公司業(yè)績的穩(wěn)步增長，也為公司在其他領(lǐng)域的布局提供了極大的空間。

子公司三生國健的TNF-α抑制劑益賽普和抗HER2單抗賽普汀白熱化的市場依然保持穩(wěn)定增長。

同時，三生國健重點在自免賽道發(fā)力，在IL-17A、IL-1β、IL-4R、IL-5等大靶點上均進(jìn)行了布局，且是國內(nèi)第一家覆蓋了BDCA2和TL1A兩個創(chuàng)新靶點的藥企。

從2024年開始，三生國健每年都可以達(dá)成“一個IND和一個NDA”的研發(fā)里程碑。這些對標(biāo)全球銷量TOP 50自免類抗體藥的在研產(chǎn)品，在公司成熟的渠道加持下有望穩(wěn)定貢獻(xiàn)利潤，乃至成為爆款。

另一家子公司三生蔓迪借道進(jìn)軍皮膚用藥市場，如今也已經(jīng)成為公司核心業(yè)務(wù)之一。2024年蔓迪全渠道貢獻(xiàn)營收13.37億，繼續(xù)引領(lǐng)OTC皮膚類化藥。

作為一款消費類產(chǎn)品，蔓迪在各種數(shù)字化營銷渠道能做的事情很多，這一塊能力的搭建，在當(dāng)下醫(yī)藥分離以及互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥的大趨勢之下，為其后續(xù)減肥和痤瘡產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)營造了充分的想象空間。

在穩(wěn)健的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，積極探索一些關(guān)聯(lián)度高、資源可復(fù)用的治療領(lǐng)域；同時不斷用研發(fā)和外延并購來強化既有領(lǐng)域的布局；最后開拓出一條有著部分政策免疫的偏消費屬性賽道，來抵御醫(yī)改帶來的宏觀擾動。

三生選擇了用多元化這一套打法，來適應(yīng)當(dāng)前不斷變化的時代。

合縱連橫，開啟全新周期

無論是輝瑞、默沙東，還是阿斯利康、羅氏，從過去的發(fā)展歷程不難看出，利用并購手段做企業(yè)遠(yuǎn)比研發(fā)快。

畢竟，在一個技術(shù)、信息和資本共享的時代，如果爐子因火力不足而無法把水燒開，最有效辦法是把水壺挪到其它火力旺盛的爐子上，而不是在原有的地方等待水開。做藥也一樣，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入困局的時候，用錢來買別人的成果是最快解決問題的方式。

只是中國的制藥公司，一方面由于自身體量不足，另一方面國內(nèi)資產(chǎn)證券化的程度也不夠，缺少有效的金融工具來做這種大小資產(chǎn)的整合，使得國內(nèi)的并購潮一直沒有大面積形成。

但如今，時代變了。

市場景氣度下滑的另一面是各類資產(chǎn)價格的大幅貶值，雖然還沒到“遍地都是好東西”的階段，但相比前幾年基本已經(jīng)是泡沫出清的差不多，導(dǎo)致近年來MNC來中國“掃貨”的案例不斷涌現(xiàn)，與此同時，本土和本土之間的合縱連橫也慢慢開始了。

比如中生收購康方的PD-1權(quán)益、復(fù)星在新冠口服藥和三代EGFR上的商業(yè)化合作、新生代藥企百濟(jì)買下老牌公司綠葉的乳腺癌高端制劑產(chǎn)品……往更大的看，華潤系在中藥和化藥以及流通領(lǐng)域頻頻出手。

三生制藥也在這一輪合縱連橫浪潮中也動作頻頻。

無論是基石藥業(yè)的PD-1，還是思安醫(yī)療的CS1/BCMA CAR-T產(chǎn)品，三生以開放的心態(tài)去挑選產(chǎn)品，公司回歸到MNC的運作邏輯：借用資金優(yōu)勢去加速自己的管線布局。而過去一年，也嘗試去拿下一些成熟性品種，比如當(dāng)下火熱的多肽類減肥產(chǎn)品，再比如一些通用型腫瘤化藥。公司在一步步繼續(xù)夯實自己的管線梯隊。

三生這兩年在創(chuàng)新藥領(lǐng)域的頻繁合作，底氣來自于其超80億的財務(wù)資源和20億的經(jīng)營性現(xiàn)金流，以及公司穩(wěn)定的研發(fā)-生產(chǎn)-注冊-商業(yè)化體系。這兩點互為支撐，相互賦能，為公司在行業(yè)低迷時候的逆勢擴(kuò)張?zhí)峁┖蠖堋?/p>

而這，也是三生在下一個上升周期里完成躍遷的保證。

基業(yè)長青的底層邏輯

Biotech需要集中資源往更高處突破，要敢于試錯。但制藥公司的發(fā)展，不能有短板。體量一大起來，一個戰(zhàn)略性失誤，需要的補救措施以及花掉的時間和沉默成本往往需要好幾年才能消化。

回顧三生制藥的發(fā)展歷史，這是一家基本上沒走過彎路的公司。

從貧血領(lǐng)域起家，在適當(dāng)?shù)臅r機拓展治療領(lǐng)域，并在圍繞這些領(lǐng)域通過自研和合作不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的組合，拓展業(yè)務(wù)的外延，三生制藥所展現(xiàn)出的能力之全面與純熟為國內(nèi)少見。

而如今其雙抗的即將起飛，更是源于公司對生物藥研發(fā)的專注，使其能及早對技術(shù)路線進(jìn)行布局，并對配套的工藝開發(fā)、質(zhì)量控制進(jìn)行精細(xì)的打磨，才能在風(fēng)真的來臨時一舉扶搖直上。

謀定而后動。在一個變化的時代里，做正確的事，穩(wěn)即是快。這大概就是三生制藥這家公司基業(yè)長青的秘密。

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吳妮：nora4409