用任何單一的指標(biāo)去評(píng)價(jià)精益最終都會(huì)失敗。精益是一種追求完美的精神，而且客戶的價(jià)值不斷在變，普通的、單一的指標(biāo)很難完全評(píng)價(jià)精益的實(shí)施，否則可能會(huì)帶來更大的問題。也正因如此，戴明博士才說，我們應(yīng)該杜絕濫用數(shù)字、數(shù)字化的指標(biāo)進(jìn)行管理。

那么，我們?nèi)绾沃酪婚g企業(yè)是否有真正地應(yīng)用了精益管理在他們的經(jīng)營之中？?jī)?yōu)思學(xué)院認(rèn)為，要透過考察其實(shí)施精益理念的成熟度來判斷。

精益成熟度的四個(gè)階段

第一階段：標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)定（Standarization）

這一階段是精益成熟度的起點(diǎn)。主要用到5S和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)這兩個(gè)工具，任何企業(yè)要維持生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，這兩樣都是基本配置。

不過，處在這個(gè)階段的企業(yè)，常常搞一次活動(dòng)、出個(gè)點(diǎn)子，感覺不錯(cuò)，但后續(xù)沒有配套的系統(tǒng)來保持這些成果。只要有外部審核，一聽說要來查，組織里就開始緊張，擔(dān)心文件沒整理得好，更別提員工是否都按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。于是審核前幾個(gè)星期，管理層一通猛補(bǔ)漏洞，只為了讓審核員別抓出問題。但審核一過，大家又回到老樣子，等下一次再來臨時(shí)抱佛腳。

第二階段：檢查標(biāo)準(zhǔn)（Check）

到了第二階段，焦點(diǎn)從“有無標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)向“有沒有人在檢查標(biāo)準(zhǔn)”。這個(gè)階段引入了像團(tuán)隊(duì)看板審核這些工具，用來引導(dǎo)大家討論實(shí)際表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。

處于第二階段的組織，團(tuán)隊(duì)確實(shí)會(huì)定期聊績(jī)效，也會(huì)檢查大家有沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)。但問題是：聊歸聊，沒什么后續(xù)動(dòng)作。有時(shí)候目標(biāo)都達(dá)成了，日常績(jī)效會(huì)議也就成了走流程，沒帶來任何實(shí)質(zhì)改變。這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)看板基本上是“被動(dòng)的推動(dòng)”，雖然有了精益的框架，但還沒真正用來發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會(huì)。

第三階段：改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)（Improvement）

第三階段開始往更深層次走，重點(diǎn)是“標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)改進(jìn)”。用到的工具包括改善提案（Kaizen）、A3問題解決法、還有DMAIC項(xiàng)目。

這個(gè)階段的組織，會(huì)用可視化管理當(dāng)作問題解決的起點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)被培訓(xùn)用Kaizen、A3，甚至是y六西格瑪DMAIC的方式來推動(dòng)改善行動(dòng)。不過，盡管各種解決方案都做出來了，組織還是常常搞不清這些改善到底有沒有推動(dòng)公司的核心目標(biāo)。這正是第四階段組織的強(qiáng)大之處。

第四階段：將改進(jìn)與公司目標(biāo)掛鉤（Alignment）

這一步要求的是，全公司各個(gè)部門的改進(jìn)都要往同一個(gè)方向走——對(duì)齊那個(gè)對(duì)公司愿景最關(guān)鍵的核心KPI。這個(gè)階段常用的工具是日常管理系統(tǒng)和方針管理（Hoshin Kanri）。

在第四階段，所有改善項(xiàng)目都會(huì)直接影響企業(yè)的底線業(yè)績(jī)。組織會(huì)確保，從管理層到各團(tuán)隊(duì)，彼此之間的KPI是緊密關(guān)聯(lián)的。也正因?yàn)楣芾韺拥腒PI受團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)影響，所以一旦哪個(gè)團(tuán)隊(duì)沒達(dá)標(biāo)，他們會(huì)主動(dòng)提供支持。