在創業的浪潮中，無數人懷揣著夢想和熱情投身其中，但成功者卻寥寥無幾。YC合伙人邁克爾·塞貝爾（Michael Seibel）在《Auren Hoffman的DaaS世界》播客中，用他豐富的經驗和深刻的洞察，為創業者們揭開了創業成功的真相。他不僅是Twitch的聯合創始人，還見證了數千家初創公司的興衰，他的故事和觀點充滿了對創業者的關愛與警示。

邁克爾指出，創業并非適合每一個人，它需要一種特殊的“破碎感”——一種對痛苦和壓力的承受能力，以及將困難轉化為動力的勇氣。他強調，創業是一場艱難的旅程，充滿了不確定性和挫折，但那些真正適合創業的人，會在這條路上茁壯成長。他還分享了自己從Justin.TV到Twitch的轉型經歷，提醒創業者要真正理解用戶需求，而不是盲目追求產品功能。

邁克爾他提醒創業者要避免常見的陷阱，比如過早確信自己的產品愿景、過度關注競爭對手、以及忽視團隊文化等。他還指出，融資并非萬能，過多的資金可能會讓創業者迷失方向。他的經驗告訴我們，創業是一場實驗，需要不斷試錯和調整，而成功的關鍵在于找到產品與市場的完美契合。

對于那些想創業、已創業或者好奇創業的人來說，這篇文章可能會澆滅你的一些熱情，但也可能在你真正啟程時救你一命。以下，Enjoy：

作者 |周周

來源 |科技行者

在一波接一波的創業潮流中，大家常常被“獨角獸”的光環所吸引，卻很少有機會聽到真正來自創業前線的赤裸真相。最近我們留意到，在《Auren Hoffman的DaaS世界》播客的一期內容里，Y Combinator(YC)合伙人兼董事總經理邁克爾·塞貝爾(Michael Seibel)的觀點既扎心又實用，為我們揭開了創業和投資的真相。

這位邁克爾·塞貝爾，作為Twitch的聯合創始人（Twitch被亞馬遜以9.7億美元收購），同時也是Reddit和Dropbox董事會成員，他親歷過創業死亡邊緣又逆襲成功，擁有從失敗邊緣逆轉為10億美元級公司的一手經驗。他在YC工作期間，見證了數千家初創公司的興衰，所以這次長達1小時的對話內容極其豐富，幾乎涵蓋了創業之路上每一個關鍵問題——從創始人心理特質到融資策略，從MVP到轉型決策，從融資陷阱到YC模式等豪華內容。

對于那些想創業、已創業或者好奇創業的人來說，這篇文章可能會澆滅你的一些熱情，但也可能在你真正啟程時救你一命。

圖左至右： 《 Auren Hoffman的DaaS世界 》播客主持人， YC 合伙人兼董事總經理邁克爾·塞貝爾(Michael Seibel)

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【經驗一】談創業失敗：99%的創始人都在犯的致命錯誤

作為YC掌門人，邁克爾見過的失敗案例可能比任何人都多，當被問到“創始人最常犯哪些錯誤”時，他毫不猶豫地指出了幾個關鍵因素。

首先是缺乏聯合創始人。“創業壓力非常大，有另一個人來分擔壓力是很重要的，”他說，“我們經常開玩笑說，當單獨創業的人加入YC時，尤其是首次創業的人，他們最終會把小組合伙人當作聯創，這對雙方都不好。”

其次是創始人過早確信自己的產品愿景。“大多數成功的YC創始人在產品發布前并沒有獨到見解，甚至在YC期間也沒有，我認為這與常識相悖，因為創始人在向投資人推銷時，覺得自己應該知道正確答案。但當我們回顧所有YC成功公司的歷史，幾乎沒有一家在YC階段就真正知道答案的。”邁克爾說。

最后，邁克爾進一步拓展了創始人常見錯誤的完整清單，這些錯誤幾乎覆蓋了創業過程的每個方面：

• 創始人經常談論自己的想法而不是用戶需求，專注于他們想做什么，而不是誰會使用產品以及為什么；

• 他們過早消耗太多資金解決假設性的規模問題，“如果我有100人使用我的服務，我需要這個基礎設施”（但實際上他們可能永遠不會有100位用戶）；

• 對員工和投資者撒謊，聲稱一切都好，但事實并非如此；

• 過度關注股權百分比，忽視了公司整體價值；

• 不懂如何招募比自己更有經驗的人；

• 過度關注與他們不相關的競爭對手：“你的公司價值1萬美元，對方價值3000萬，他們做什么與你無關”；

• 不理解用戶真正需要的功能與他們想要的功能之間的區別；

• 籌款過于樂觀，太注重估值而忽視投資者質量；

• 不重視團隊文化，招聘時只考慮技能而非熱情；

• 花太多時間制定計劃，而不是創造價值和學習；

• 為了平息爭端而避免沖突，導致資源浪費和士氣低落；

• 對市場和可能的退出路徑了解不足；

• 被媒體和社交網絡上流行的話題分心；

• 花太多時間羨慕其他創始人擁有的東西；

• 拒絕接受市場反饋，不愿調整最初的想法；

• 目標設定不夠進取，缺乏明確的短期目標

• 缺乏財務紀律，不關心底線和現金流管理；

• 過度工作卻缺乏明顯進展，不善于確定優先事項；

• 沒意識到有時最好的投資是提升自身技能，如演講或領導能力

可能為了緩和下氣氛，邁克爾最后畫風一轉：“創始人都是人，第一次創業難免會犯錯。除了是CEO外，你還要學習如何經營企業，如何激勵員工，如何籌資，如何處理財務，如何避免法律風險。你邊學邊做，犯錯很正常。”

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【經驗二】談創始人心理：并非每個人都適合創業，你得有點“破碎感”

當討論到“什么樣的人適合創業”時，邁克爾提出了一個大膽而發人深省的觀點：并非每個有能力的人都適合創業。

“我過去認為，每個有創業技能的人都應該創業，甚至試圖說服那些明顯不想創業的人去創業，特別是對代表性不足的群體，但我花了很長時間才意識到，技能很重要，但這不是關鍵。”他解釋說，“認真創業的每個人都有技能，但有一點是，你必須有點「破碎感（broken）」，喜歡痛苦和壓力，把生活中的困難視為刺激，這完全不理性。”

根據邁克爾的觀察，只有1%的人有這種奇特的“破碎感”特質，他們喜歡創業，并在這條道路上茁壯成長——“就像身高183以上人適合打籃球，而身高150的人可能不適合。我們普遍認為，每個人都可以成為企業家，當然每個人都應該有權利和自由去嘗試，但我不認為每個人都能處理如此多的痛苦和失望，并保持動力，甚至能將其轉化為激勵。”

YC的同事經常對他開玩笑說：“你在等待壞事發生，你希望壞事發生，你喜歡壞事發生。”邁克爾坦承這是事實，“他們常抱怨我收到好反饋卻意念回復了，我說‘是的，我想要壞反饋，好反饋有什么用？’”

他進一步澄清，自己說的這不是普通的小企業創業者，而是那些試圖創辦全國性或全球性大企業的創業者，而且他還補了一句，“與其談論創業有多棒并試圖說服人們，我現在會坦率地討論它有多糟糕，而那些聽后還說‘痛苦和苦難聽起來很有趣’的人，才是和我想法一致的人。”

在YC篩選創始人時，邁克爾注重兩個關鍵特質：

第一是邏輯思維能力。“如果創始人能夠邏輯清晰地溝通，不會得出容易被基本邏輯推翻的結論，這看似是聰明人都具備的能力，但實際上是一種獨立的技能。”

第二是認知誠實（intellectual honesty）。“這是指創始人說要做某事時，他們真的去做了；如果沒做，他們會直接承認。創業壓力太大了，有時人們會對自己撒謊。你不想承認自己沒打那些電話，沒發那些郵件，或者制定了太長的規劃清單。這些事情承認起來很尷尬，但能克服這點并對自己極度誠實的創始人，學習速度更快。”

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【經驗三】談公司轉型：從Justin.TV到Twitch，在死亡邊緣成就10億美元公司

邁克爾親身經歷了從Justin.TV到Twitch的驚人轉型，這個故事提供了一手轉型經驗：

“在Justin.TV盈利之前，我們沒法清晰地思考它的未來，直到我向50個投資者推銷被拒絕，公司只剩下兩個月現金時，我們才被迫實現盈利。如果我們能把創始人臨近死亡時的那種動力裝瓶保存，在需要時釋放，那就太好了。”

轉折點出現在2010年左右，一位名叫Gideon Yu的風投合伙人到訪辦公室，他對投資邁克爾的公司毫無興趣，認為他們的業務糟糕，但這個投資人給了個友情提示：“如果你們繼續現在的做法，三年內收入會下滑，變得不盈利，沒人會資助你們，你們會死，沒人會記得你們做過什么。”評價一針見血，邁克爾意識到必須立刻采取行動。

雖然當時Justin.TV已經盈利，但團隊還是能夠聽進這個犀利的意見并迅速行動。他們把公司業務分成三組：第一組維護Justin.TV保持收入流，第二組研究游戲直播頻道（后來成為了Twitch），第三組開發社交攝像頭應用Socialcam。他們設定目標，希望在6個月內，至少一個業務能獲得足夠的吸引力，否則就關閉表現較差的那個業務。

雖然故事的美化版本是，新業務都很成功，但實際情況是Twitch的表現遠超Socialcam。“但投資人真的很喜歡Socialcam的想法——視頻版Instagram，看起來像個大成功的概念，所以我們沒有放棄它，而是同時推進了兩個項目。”邁克爾說。

這個過程中，邁克爾分享了Twitch成功的一個關鍵洞察：“我們花了五年時間，才理解一部分用戶真正想要什么——游戲玩家想賺錢！今天這聽起來是世界上最蠢的事，因為每個社交平臺都支持創作者并付費給他們，但當時‘網紅’這個概念根本不存在。”

他回憶說：“Emmett（Twitch聯合創始人）曾問一位主播‘你想要我們給你廣告收入分成嗎？那每月可能只有6美元’，主播興奮地回答‘我想要那6美元！’最終我們才意識到，這些人想辭掉工作，全職做直播。”

邁克爾指出了創業中一個關鍵錯誤：“在Justin.TV的大部分時間里，我們沒有與用戶深入交流，不了解他們的動機和關注點。我們以為構建功能是最重要的事，然后考慮的是‘需要多少人力、資金’等等，其實我們很長時間都在建造‘通往無處的橋’。”

當被問到“如何處理「中間狀態」的業務——既不是徹底失敗也不是大獲成功的企業”，邁克爾給出了一個令人深思的觀點：

“我認為中間狀態的業務不應該存在，特別是在資金充裕的環境中。大多數聰明的創始人只要努力，都能把生意做到年收入100萬美元。如果給這些人2500到5000萬美元，他們可能會把一個并不怎么樣的業務做到年收入1000萬美元。但這并不意味著這是一個好生意，也不意味著它能盈利，更不意味著它將來能成為一個年收入1億或10億的企業。這只是說明，如果你花足夠的錢，可以想辦法收回其中20%。”

他認為這些業務不應該繼續發展，除非它們已經盈利，可以像Justin.TV那樣被“擠奶”來支持新項目，在他看來：“如果那個不起作用的業務還在燒錢，那就是個大問題，人們不夠坦率地承認這點。曾有創始人對我說‘我知道這個產品不會成功，但如果不能每月增長10%，我們就完蛋了’，我回答說‘你剛剛給了我兩種你都會完蛋的情況，如果你確信它永遠不會成功，你應該停止追求增長’。”

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【經驗四】談MVP：不是你的產品差，是你選錯了戰場

在創業圈中，關于最小可行產品（MVP）的討論從未停止。有人主張盡快推出產品并從用戶反饋中學習，而另一些人則認為這可能損害品牌形象。

邁克爾對這個問題有一個出人意料的看法：

“我覺得大家爭論這個問題時都沒抓到關鍵。想想看，當你公司來了新人，你會怎么做？肯定是先給他們安排一些能快速完成的小任務，讓他們嘗到成功的甜頭，進入「做事-學習-再做事」的良性循環。因為你知道，新人不可能一來就發揮超強實力，可能要好幾個月才能真正上手。

YC輔導創業公司也是這個道理。我們明白，創始人的重大突破可能要等一年后才會出現。如果他們悶頭苦干一整年，只顧著在腦子里完善‘完美產品’，不跟用戶溝通，那突破反而來得更慢。反之，如果他們盡快把產品推向市場，哪怕很粗糙，看到自己的想法被現實打臉，然后從中學習調整，突破反而來得更快。”

不過邁克爾點出了一個更本質的問題，這可能是很多關于MVP的爭論都沒觸及的核心：

“看看AI熱潮之前的科技圈，我們上一次真正的技術大變革還是移動互聯網時代。很多年輕創始人不知道的是，他們的創新點子其實早就被人玩過好多遍了。比如說吧，想做個更好的Yelp(點評)？這樣的嘗試已經有80多次了！

所以當年輕創始人推出自己的‘Yelp升級版’沒人用時，大家就說‘你的MVP太爛了’。但真正的問題是什么？是你的產品真的做得差，還是市場根本就不需要再一個Yelp？你可能只是第81個做同樣實驗的公司，而前面80個都已經證明這條路走不通了。”

邁克爾拋出了一個很扎心的觀點：“你別指望每隔兩年就能顛覆一次Uber，或者每年搞出個DoorDash的競爭對手，市場不是這么玩的。你需要等待市場環境或者技術基礎發生真正的大變化，才有機會撬動現有巨頭。沒有這樣的變化，你的產品做得再好看也白搭。”

當被問到這是否是彼得·蒂爾（硅谷著名風投）說的那種“創始人能看到別人看不到的未來”，邁克爾實話實說：“這我還真不敢一概而論，因為我見過兩種情況都成功過。但我跟越多創始人合作，就越發現，真正難的部分根本不是做出解決方案，而是搞清楚客戶到底有什么問題，他們真正在乎什么。”

他舉了個生動的例子：“經常有創始人跑來跟我說‘我們能幫這家公司每年省100萬美元’，但他們沒想過，這家公司可能根本不在乎省這點錢。或者他們說‘我們的工具能讓你裁掉一半數據團隊的人’，卻沒意識到數據部門主管壓根不想裁員。創始人往往是誤解了問題本身，而不是解決方案不行。在YC支持的創始人中，幾乎人人都能寫代碼開發軟件，但真正理解客戶問題卻是一項超級難的技能，很多人甚至懶得動腦筋去搞明白這一點。”

邁克爾提醒創始人別太過教條：“我老看到創始人希望每條創業建議都能完美適用于他們的情況，還希望這建議在公司的每個階段都管用。拜托，這不現實好嗎？就像物理定律在不同條件下也會變化一樣。我們今年告訴你的建議，三年后可能就完全不適用了。”

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【經驗五】談融資陷阱：給創業公司太多錢反而是害了他們

過去幾年，風險投資規模發生了巨大變化，尤其是在低利率環境下，大量資金涌入初創企業。邁克爾對這一現象持批評態度：

“當年利率幾乎為零的時候，幾乎所有風投都擴大了規模，向剛起步的公司砸大筆錢，但說實話，這對公司一點好處都沒有。我們YC跟其他人一樣犯了同樣的錯。”

“現在回想起來真是尷尬：給一個連PMF都沒做好的公司投2500到5000萬美元，這對他們有什么幫助？讓創始人通過二級市場套現到足夠下半輩子不用工作的程度，這肯定會影響他們的拼勁，尤其是當公司遇到麻煩的時候。”

邁克爾認為這是投資圈的集體失誤：“我們以為可以在Excel表格里規劃一家公司的成長，好像砸錢就是最重要的投入，但我從沒見過哪家成功公司是主要靠錢堆出來的。錢當然必不可少，但絕對不是最關鍵因素。確實，某些行業需要大量資金才能存活，比如硬科技、外賣平臺或火箭公司。但對大多數公司來說，最后贏的絕不是融資最多的那個。”

即使在那些確實需要大量資金的行業，邁克爾也不認為錢是決定成敗的關鍵：

“每個這樣的領域都有一堆拿到大筆投資的公司，但最后成功的只有極少數。

最讓人沮喪的是，所有創始人其實都明白這個道理，卻還是忍不住往融資陷阱里跳。如果你在A輪融資后才兩個月，就以三倍估值拿到B輪投資，大家都知道你中間根本沒做什么實質性的事情，對吧？但如果你是顧問，創始人有機會以三倍估值融資，你敢告訴他們‘別要這錢’嗎？這確實是個難題，但我覺得對80%的創始人來說，拒絕才是正確決定。現在太多創始人口袋里滿是現金，卻不知道該干什么。”

邁克爾提醒創始人別忘了最重要的事：“創業最難的部分，就是弄清楚客戶到底想要什么，然后為對的人群做對的產品。你可以在其他所有方面都做得完美，有充足的資金和出色的團隊，但如果這一點沒做對，一切都白搭。我總是對創始人說：‘看看你的待辦清單，哪一項讓你一看就胃疼？你應該先做那一項。’很多創始人，包括我自己在內，總是喜歡先做列表上第2、3、4項，而逃避第1項，因為我們喜歡劃掉完成的事項。但如果第1項才是最重要的，而你一直不處理它，后果可想而知。”

邁克爾給創始人的核心建議是：“創業其實是個實驗，不只是執行一個計劃。很多創始人以為自己的工作就是確定產品，做出來，然后去賣。但實際上他們的工作應該是搞清楚用戶是誰，他們需要什么，愿意付多少錢，然后再做產品，這需要不斷試錯。”

他指出了一個普遍錯誤：“創始人花太長時間去做未經驗證的點子，結果等推向市場時才發現沒人感興趣。所以我的建議是，盡快讓你的想法接觸真實用戶。可能是個設計演示，一個原型，或者只是個簡單的網頁和谷歌廣告。找出誰真正想要這個產品，他們愿意花多少錢，以及他們期望得到什么。然后基于這些實際數據去做真正的產品，并在過程中隨時調整你的想法。這樣你就能知道你要做的東西會成功，而不是純靠猜。”

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【經驗六】談投資陰謀論：投資人應該做什么

在討論投資話題的過程中，邁克爾還分享了一個關于風險投資行業的深刻見解，這可能顛覆了許多人對投資者角色的理解，他說：

“Sequoia的合伙人Doug Leone在一次播客中透露了一個重要秘密，我們甚至將其錄下并放入YC手冊，因為它太關鍵了。他基本上承認：‘如果創業公司還沒實現PMF（產品市場匹配），投資人就無法幫助他們，找到PMF是創始人的工作，投資人只能幫助處理之后的事情，但PMF是那個黑魔法部分。’”

基于這一點，邁克爾提出了自己的“陰謀論”：“投資人并沒有他們表現出來的那么有幫助，創始人才是那個應該上大分的人，因為找到PMF太難了。在PMF之前，「增值投資者」這個概念基本不存在。獲得PMF的工作有90%以上是創始人完成的，投資者幫不了你。”

那么，作為既有創始人經驗又有投資者視角的人，邁克爾認為自己與傳統風投有哪些不同？

他觀察到：“風險投資人通常遠離戰場，他們只收到戰報，但沒有親臨前線，這塑造了完全不同的世界觀。我的不同之處在于，即使在一個高度正規、形式化的創業生態系統中，我仍然尊重早期階段的混亂、不確定、和‘我們不知道自己在做什么’的狀態。”

邁克爾還批評了很多風投的指導方式：“很多不太好的風投會直接評判創業公司，而不是先教育創始人，這非常令人沮喪。”

而高質量的風投會首先幫助創始人理解市場環境。他們會說：”讓我先幫你了解這個市場是如何運作的“，然后才問”你為什么用這種方法？“。風投應該是教育者，而不是批評者，最好的導師不是直接告訴創始人該做什么，而是幫助他們思考自己的問題。通過將創始人與其他500個人放在一起，通過無數案例研究，他們在反復試驗中學習。

對于創始人面臨困難時的支持，邁克爾提供了一個實用建議：“老實說，我不記得有什么書幫我度過艱難時期，我認為你最好的范本是那些比你稍微領先一點的其他創始人，因為他們剛剛經歷過你正在經歷的事情。那些已經非常成功的人可能與你的處境差距太大，而那些與你完全相同位置的人可能和你一樣困惑。找到那些比你稍微領先的人，一起喝咖啡或啤酒，坦白地說‘我他媽的一團糟’，聽他們說‘是的，我也是’，這會讓你感覺好多了。”

聊到最近關注的投資領域，邁克爾說，他一直在密切關注大語言模型(LLM)的發展：“我一直在跟蹤LLM的性能和速度變化，我最喜歡投的項目通常是那些從零開始、非常簡單、卻特別實用的產品。”

他最近投資了一家叫Descript的公司，這是一個用文字處理方式來編輯音頻和視頻的工具。“這徹底改變了我的工作方式。”邁克爾說。

對于正在面臨挫折的創始人，他這樣鼓勵：“別懷疑自己，每個創始人都會遇到問題。成功的公司看起來一帆風順，但實際上從來不是這樣，每個人都會經歷困難，別因此放棄，堅持向前，你終會找到方法。YC的座右銘是‘堅持就是一切’，但我想說得更具體些：每天都要有一點進步，每天學習新東西，每天嘗試新方法——如果你能做到這點，無論過去發生了什么，你最終會成功。”