五一前夕，北京土地市場風云再起，一場重磅競拍吸引了無數目光。此次主角是起始總價高達 126 億的朝陽組團地塊。競拍當日上午，筆者詢問幾家央國企的朋友是否參與，得到的回應皆是 “當然去看看”。而現場競拍者陣容清一色為央國企，保利、中建智地 + 金茂 + 越秀 + 朝陽城發、招商、中海等赫然在列，不見民企身影。然而，地塊競拍的激烈程度，卻與外界關注的熱度不相匹配，最終中建智地 + 金茂 + 越秀 + 朝陽城發的聯合體以底價拿下該地。其 5.45 萬元每平米的樓面價，刷新了近兩年朝陽宅地單價紀錄。

回溯一個多月前，北京海淀樹村地塊拍賣現場，同樣是央國企的天下。那次競拍異常激烈，競價達 270 多輪，耗時 3 小時之久。競拍過程中還出現戲劇性一幕，一家房企突然離場，不久后又現身持續舉牌，引得眾人調侃是不是去申請刷卡額度。最終，中海以每平米 10.23 萬的樓板價拿下該地，超越 1 月份的朱房地塊，榮膺北京新任樓板價地王。

這些活躍在北京地王競拍場的開發商們，在多地土地市場都有交集。在成都大源西地塊拍賣現場，中海、華潤、金茂、招商、綠城、建發等熟悉的房企再度聚首，最終招商以 3.1 萬的樓面價、70% 的溢價率成功斬獲，該地塊超越去年的金融城 H12，成為成都新的樓面地王。幾乎同樣的一批地產商，又在杭州制造了水電新村新地王。歷經過去五年的行業淘汰賽，中國房地產的主力，如今已集中在這幾家公司。

近日翻閱 Wind 數據，A 股和港股房地產上市公司中，90 家內地房企發布 2024 年全年業績預告。其中，預計正向盈利的企業僅 29 家，占比不到三分之一，首次年報虧損的房企有 27 家。就連 7 年前就高呼 “活下去” 的萬科，去年也虧損 450 億，迎來 34 年以來首次虧損。千億房企數量進一步減少至 11 家，行業仿佛一夜回到 2016 年。去年年中，中央調研組對房地產行業進行調研，從 100 多家上市房企抽取 20 家民營房企、10 家國企，得出 “民企在懸崖之下，國企在懸崖邊上” 的結論，并非危言聳聽，從去年虧損房企情況來看，央國企也不在少數。

為此，過完年眾多房企紛紛調整組織架構，迎接挑戰。保利發展進行新一輪組織架構調整及人事變動，合并八個區域，調防一眾管理層；招商對華東區域進行內部合并；華潤置地去年就將原有 7 個大區重組為 5 個大區，精簡 8 個地區公司。而改革力度最大的當屬金茂，其正式發布內部文件，為強化總部運營管控及管理穿透，提高組織敏捷度，將 “總部－區域－城市” 三級管控架構調整為 “總部－地區” 二級管控架構，取消所有區域公司，并對城市公司撤并重組，統一更名為地區公司，如撤銷金茂華北區域公司，原華北直管項目群新設為金茂北京地區公司，標志著房地產行業通行多年的三級管控制度逐漸退場。

作為市場化程度高的央企，金茂從 2023 年下半年收縮戰線，去年實現歸母凈利潤 10 億元，扭虧為盈。公告稱業績增長得益于計提減值撥備下降及強化管理、降本增效。去年底，母公司中化集團總經理對焦健對金茂給予肯定。此后，金茂醞釀轉守為攻，3 月 11 日進行人事變動，張增根退休，CEO 陶天海接任。陶天海曾操盤上海大寧金茂府，改寫上海房地產價格體系。從三級管控到二級管控，總部將直面一線，陶天海直言公司部分員工觀念陳舊，金茂正與過去告別。

相比房地產行業，隔壁汽車行業的淘汰賽更為殘酷，堪稱刺刀見紅。這是一個真正不問出身的舞臺，只要有能力折騰，就能創造奇跡。只有一款車的小米，生產線開足馬力幾乎干冒煙；跨行而來的華為，憑借技術實力幾乎要把 BBA 等傳統豪華品牌趕出中國賽區；曾經毫不起眼的零跑，如今已躋身新勢力前三名。李想預言十年后主流車企將只剩八家，何小鵬前不久判斷最終存活的車企在七家以內，相較之下，開發商的存活率還是高了許多。

其中，小鵬汽車的起死回生堪稱汽車行業 2024 年最大的看點。小鵬的轉機始于組織變革，兩位聯合創始人轉變為顧問，十個副總裁裁掉八個，采購部門更是大換血，有媒體評價小鵬汽車最大的改款并非車型，而是何小鵬本人。何小鵬在最難的時候向雷軍請教，雷軍指出他只想做董事長，不想做 CEO。早已財富自由的何小鵬放下豪言壯語，深入生產第一線，開始學習成為一名合格的制造業 CEO。從金茂的變革以及小鵬汽車的轉變可以看出，如今很多國企開發商的董事長，確實需要學習像 CEO 一樣深入業務一線，親自把控企業運營的關鍵環節。

在房地產行業中，萬達、碧桂園、龍光等民企地產公司在行業變革浪潮下呈現出不同的發展態勢。

萬達，作為曾經商業地產領域的巨頭，在經歷一系列業務調整與債務處置后，逐步從大規模擴張轉向穩扎穩打。萬達商業運營能力一直較為突出，其萬達廣場在全國布局廣泛，通過輕資產模式輸出品牌與管理，一定程度上緩解了資金壓力。然而，商業地產市場競爭日益激烈，新興商業形態不斷沖擊傳統模式，萬達也在努力探索新的增長點，如文旅項目的持續優化升級，試圖打造集商業、文化、旅游為一體的綜合性產業，但在轉型過程中仍面臨諸多挑戰，比如文旅項目前期投資巨大，回報周期長，市場需求的不確定性也給萬達的轉型之路增添了變數。

碧桂園，作為三級管控模式的開創者，在規模擴張階段憑借這一模式迅速崛起，但其后期暴露出的問題也讓企業陷入困境。前文提到的區域管理弊端導致項目質量參差不齊，部分地區出現工程進度問題和質量隱患，嚴重影響企業聲譽。同時，在市場下行階段，碧桂園面臨較大的資金回籠壓力，高周轉模式難以為繼。不過，碧桂園也在積極自救，一方面加大三四線城市市場深耕力度，挖掘區域市場潛力；另一方面，探索多元化發展路徑，如涉足機器人產業，試圖為企業未來發展尋找新引擎，但跨界發展面臨技術、人才、市場等多方面挑戰，轉型成果尚待時間檢驗。

龍光，曾經在粵港澳大灣區等區域有一定市場份額，以深耕區域市場和產品品質打造為特色。但在行業調整期，龍光也受到資金鏈緊張的困擾。為應對危機，龍光積極與金融機構溝通，爭取債務展期等支持措施，同時優化資產結構，出售部分非核心資產回籠資金。然而，在市場整體低迷的環境下，資產處置難度較大，價格也往往不理想。龍光在堅持住宅開發的基礎上，也嘗試拓展商業、產業地產等領域，但同樣面臨市場競爭加劇、資源整合困難等問題。

房地產和汽車行業雖看似領域不同，但在當下都面臨著巨大的變革壓力。房地產行業在經歷多年高速發展后，面臨市場下行、組織架構不合理等諸多問題，企業不得不通過調整架構、轉變管理模式來適應新的市場環境；汽車行業則因技術變革、市場競爭加劇，企業必須不斷創新、優化組織，才能在激烈的淘汰賽中生存下來。對于這兩個行業而言，變革不僅是適應市場的無奈之舉，更是謀求長遠發展的必由之路，未來它們將如何在變革中前行，值得持續關注。