各大酒店集團都視會員建設為命脈，會員體系的背面藏著哪些潛規則？

會員卡的另一面，到底是“看人下菜碟”，還是“價格戰”的泥潭升級？是“多邊市場”的利益平衡，抑或是“生態圈成員”共贏的宏圖偉愿？

我們作為消費者，如何理性看待酒店品牌的會員？又如何在“會員游戲”中掌握主動權？

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會員的A面

會員體系本質上是多邊市場的利益平衡器。

對酒店集團來說，用會員黏性對沖OTA渠道的流量綁架，建立自己的品牌護城河——集團用會員的數量和復購率向資本市場講估值故事。

對加盟門店來說，用會員為酒店引來更低成本的住宿客人。

OTA引來的客人，門店需要支付12%~15%的渠道傭金，而來自集團的會員成本低于10%，明顯更劃算，這與加盟門店的利益需求一致。（當然，也會有個別門店為短期利益飲鴆止渴）

通常，從

對用戶來說，用會員的確定性權益降低比價焦慮，保障自己的利益不受損。

對會員權益關聯方（比如會員權益中的打車、餐飲消費券）來說，抱酒店品牌的大腿，借其會員流量增加曝光率。

所以，會員的本質是生態，好的生態應該是一個生態圈所有成員（顧客、門店、品牌方、會員關聯方等）都受益。

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會員的B面

理論上很好，但最近關于“會員殺熟”的爭議不斷。

某消費者拋出錦江薈APP的“會員價格倒掛五倍”截圖，質問品牌方：為何我一個“高階會員”的價格，反而比其它渠道高那么多？

要知道，APP代表品牌自營渠道，而高階會員又代表“忠粉”，這使得這種“價格錯位”就充滿了背刺意味，會員怒氣值一下子被點燃了。

撇開情緒，回歸酒店業底層邏輯，系統性“殺熟”行為在商業層面難以成立，因為它與行業核心生存法則直接沖突。

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殺熟？不可能

酒店業真正的“二八戰場”

高階會員在業內俗稱“常旅客”，商旅客戶年均酒店消費頻次是散客的7.3倍，是所有酒店集團拼盡全力要籠絡的“金主”。

《2023中國酒店業會員經濟白皮書》采訪了23家連鎖酒店集團，頭部品牌的高頻會員（年入住20晚+）平均占比9.7%，貢獻58.4%的間夜量，呈現顯著二八效應。

以萬豪為例，頂級會員（占比6%）貢獻35%收入。國內酒店連鎖品牌因商旅剛需占比更高，高頻會員貢獻率也理高。以華住集團為例，鉑金會員（占比11%），貢獻了超50%的核心利潤，這種“超級用戶”現象已成為行業價值創造的底層邏輯。

常旅客消費頻次高，但價格敏感度也比散客高出40%。

這種屬性決定了——鎖定高頻用戶不是靠提價剝削，而是持續價值讓渡。

酒店集團推出的會員等級體系，本質是一種動態補貼機制。

以錦江薈會員的核心權益為例：

普卡會員：房價95折
銀卡會員：房價9折+1.2倍積分+13:00退房
金卡會員：房價85折+1.5倍積分+免費單早+每月1次房型升級+14:00退房
白金卡會員：房價8折+2倍積分+免費雙早+房型升級+15:00退房

其實就是你越“忠誠”，累積的等級便越高，能享有的品牌補貼越多——品牌通過“讓利”來籠絡住這些“大客戶”別跑。

類比航空業的案例可以更好理解：

航司絕不會對金卡會員抬高票價，反而會通過免費升艙強化黏性。

別忘了，常旅客住宿頻率雖高，但價格敏感性也高。

調研顯示，年入住酒店20晚以上的商旅用戶，對價格變動最敏感。他們對比平臺、選擇補貼、使用返利App的頻率遠高于偶爾出游的低頻用戶，因此，一旦察覺“殺熟”信號，會立刻流失。

從更長遠來看，這事更不成立：如果一家酒店集團真對高頻客戶系統性“殺熟”，其會員體系將陷入“激勵-背叛”的悖論。

《2023全球酒店業忠誠度經濟學》顯示，頭部企業會員維系成本通常為新客獲取成本的12-15%，但高價值會員的LTV/CAC比率可達22:1(LTV=用戶終身價值，CAC=用戶獲取成本)

所以，哪家酒店品牌也不會對會員“捅刀”——那不是背刺會員，分明傷的是自己的用戶生命周期價值，還賠上了苦心經營多年才建立的品牌信任，無異于自毀長城。

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會員“價差”真實存在

但！現實中，價差的確是真實存在的。

這是酒店業的結構性問題，是一種行業“通病”。

這就得從酒店定價權的“三權分立“說起了。

一家酒店客房的定價，受多個機制疊加影響：

一是品牌總部制定基礎定價策略；
二是加盟門店掌握庫存與促銷控制；
三是OTA平臺使用自身補貼、滿減券與動態分發機制干預終端售價。

其中，OTA系統更新頻率高，反應速度快于部分品牌自有渠道，而加盟商有時也會為了沖量、刷業績，賠錢上促銷，短期壓價至OTA甩房（典型場景就是凌晨降價促銷未同步至APP），這些因素會導致“瞬時差異”出現。

說個更現實的：有時就算品牌方咬著牙誓要通過“直銷渠道”打造長期會員關系，也會在一線遭遇現實割裂。

這并非一家酒店的個體問題，而是整個中國連鎖酒店產業“總部—加盟—平臺”三重博弈下的結構性困境。

但話說回來，我們作為一名消費者，并不Care你行業困境，我只關心一個事：

假若我下單時恰好趕上了“瞬時價差”，我的損失，你品牌方管嗎？

5

如何在會員游戲中掌握主動權？

管！

這種損失還真是有兜底的。

錦江薈在2025年1月1日就已推出“訂貴賠雙倍”政策：

銀卡及以上會員通過錦江薈官方渠道預訂時，發現第三方渠道在同等預訂條件下價格更低的話，在離店后可申請差價兩倍對等的錦江薈積分賠付。

華住在3月1日也推出“安心訂貴即賠”的政策：

會員可在本人實際辦理入住前提交賠付申請，華住會將在核實確認后賠付至少差價兩倍價值的積分(1元=100華住會積分)。

這種機制形成實質性約束，迫使后臺動態定價系統優化同步速度，并增強了品牌對價格一致性的責任承諾。

其實除了“訂貴賠”，各家酒店集團也在會員權益上推陳出新、玩出各種花樣。

像洲際的會員可當教育基金，抵扣子女國際學校報名費。

國內酒店集團的玩法更多，更接地氣，以“錦江薈”為例，自2024年便引入了積分通兌機制、與本地生活服務綁定等措施，用直接、無套路、多樣化的會員福利，強化用戶粘性。

我印象中有一條最生猛的：白金會員生日免費送房，100%送房，一周預訂期，沒套路、下血本。

所謂積分通兌改革，是指積分除了可以抵扣房費，還可以當錢花，100錦江薈積分=2元，用于多場景支付，打通了“吃住行游”，如換兌旅游產品、出租車抵用券、錦大師美食等，這個比例在業內還是挺高的。

此舉打破了傳統酒店積分“只能換房”的局限，使會員體系由“封閉經濟”向“開放貨幣”演進——我在小紅書上還見過有人曬錦江薈積分兌換的明星演唱會門票，這可是用錢買不到的。

總而言之，品牌方若真為用戶著想，用戶是會投桃抱李的。

只有當會員體系既能保障高頻商旅客的確定性收益，又能激活低頻用戶的驚喜感體驗，這才能構建穿越周期的品牌護城河。

最高明的潛規則，是讓所有參與者都覺得贏了這一局——會員賺到了專屬折扣，酒店集團建立了品牌護城河。

行至今日，會員體系有望重塑行業邏輯——從規模擴張跨越到價值增長，從“零和博弈”到“增量創造”，誰能提供真正的價值，誰能贏得顧客。

真正的贏家，早已把戰場變成生態。