打開手機，熱搜在凌晨更新：黃金價格飆升至歷史新高，銀行理財凈值跌破紅線；朋友圈里房產中介還在刷屏“樓市回暖”，消息通知里卻彈出某龍頭房企債券違約的公告；前同事剛曬完大廠工牌，隔天就出現在裁員名單的“畢業群”里……這個時代的不確定性，正在以秒速刷新著我們的認知。

十年前，人們篤信房價永遠上漲；五年前，“大廠高薪”還是人生贏家的標配；如今，青年一代卻在“35歲危機”與體制內“內卷”之間反復橫跳。“穩定職業”“安全資產”“名校光環”……我們曾經篤信的標準答案正在逐一消散，那些清晰的A到B路徑，正被迷霧籠罩成無數個閃爍的問號，只剩下一片未知地帶。

這種不確定性會讓人本能地感到恐懼——那是對失控的焦慮，對不知道下一步該往哪走的迷茫。神經科學研究表明，當人類面對未知時，杏仁核會立即觸發“戰斗或逃跑”的壓力反應；而確定性帶來的“流暢狀態”則會激活多巴胺獎賞機制，讓大腦產生愉悅感。這種機制曾在叢林時代幫助我們的祖先快速決策、規避風險，卻在復雜的現代社會形成悖論：我們越是依賴確定的答案，就越容易在“黑天鵝”事件中陷入認知癱瘓。

我們拼命“求穩”，但現實是，世界本質上就是不確定的。國際貨幣基金組織將當前時代定義為“不確定性十年”，氣候變化、技術革新、全球格局變遷，每個領域都充滿未知。正如美國暢銷書作家、社會評論家瑪吉·杰克遜（Maggie Jackson）在《意料之內》中指出的：“我們生活在一個算法和清單盛行的時代，卻忽略了世界的復雜性遠非公式所能涵蓋。”

《意料之內》

[美]瑪吉·杰克遜（Maggie Jackson） 著

絕大多數思考乃至生活本身都在追求問題的解決。然而一路走來，正是不確定性使我們能夠預見難以想象的事情，適應意外情況，像重視答案一樣重視問題，并從差異和困難中汲取力量。塔勒布在《反脆弱》中強調，真正的穩健并非來自對不確定性的抵抗，而是源于接受、利用甚至從中受益。我們不必害怕無定限的存在，因為這就是我們找到更好的解決方案、找到希望之路的地方。不確定性的優勢即在于此。那么，我們該如何升級認知，擁有與不確定性相處的智慧？如何在懸而未決的當下，找到自己的確定性路徑？

重新認識不確定性：不確定性智慧的三大支柱

在經濟學、醫學、教育等不同學科中，對“不確定性”的研究和表述形式各異。但總體而言，專家們普遍認為不確定性主要有兩種類型。

第一類為“偶然性（aleatory）不確定性”，這是客觀世界本身具有的不可預測特性，其結果難以事先確定。比如臺風的路徑、市場的波動，即便運用概率模型進行推算，最終結果仍具有隨機性。就像我們無法精準預測下一次金融危機何時爆發，或是某只股票明天的走勢。

第二類是“認知性（epistemic）不確定性”，源于人類認知能力的局限性，是我們明確察覺到“某些問題我尚未掌握”的邊界感。它與單純的“無知”不同——無知是對某領域完全缺乏認識，而認知性不確定性則是意識到自己的知識缺口。例如，醫生面對一種罕見的新病毒時，清楚地知道自己需要進一步研究才能確定治療方案。這一類不確定性正是我們突破思維瓶頸的關鍵。

《意料之內》強調，不確定性是一種建設性力量，而非令人恐懼的事物。我們可以從神經科學、個人認知、團隊協作三個維度重構對它的認知框架。

一、大腦的“喚醒反應”：不確定性如何激活你的高階思維

提到不確定性，大多數人都會產生不適感。當面對不確定時，我們的大腦在發生什么？

大腦中最大的神經元——椎體神經元/圖源：《意料之內》作者瑪吉·杰克遜

神經科學研究發現，大腦皮層中約70%至80%的神經元為錐體神經元，這種細胞正是人類處理、記錄和感知不確定性的核心。當我們遭遇意外或模糊情境時，這些神經元會釋放多巴胺與去甲腎上腺素，激活前額葉皮層的高階思維能力。此時，我們的大腦會變得對新信息更加敏感，工作記憶能力提升，注意力更加集中，專注力增強，這種狀態被稱為“良性壓力”，它會打破大腦的“自動駕駛模式”，迫使我們跳出固有思維框架，重新審視問題。

神經科學家約瑟夫?凱布爾（Joseph Cable）說：“不確定性是大腦在告訴我們‘這里有東西需要學習’。”關鍵在于區分“喚醒反應”與“恐懼反應”：前者指向問題解決，讓我們進入理性探索狀態；后者導致認知癱瘓，陷入本能避險。當我們感到模糊不清時，很容易將其誤認為恐懼，并因此選擇逃避。

瑪吉·杰克遜認為，不確定性帶來的良性壓力在某種程度上與“正念”相似，它是一種活在當下的狀態，是對正在發生的事物保持開放的態度。不確定性讓我們對環境保持敏銳——這是任何決策的重要起點。

二、“適應性專家”：在知識邊界處創造新可能

不確定性并非只能帶來混亂與焦慮，它也可以成為我們拓寬已知邊界的“腳手架”，激發創造性思維，推動我們打破認知慣性。《意料之內》中指出，真正能駕馭不確定性的人，往往不是那些只擅長套用已有知識的傳統專家，而是一類被稱為“適應性專家”（adaptive expertise）的人。

傳統專家在“良性環境”中依靠直覺無往不利，但在未知挑戰面前可能失靈。在多倫多的某間手術室里，瑪吉·杰克遜曾目睹一場驚心動魄的肝臟切除術。主刀醫生憑借20年經驗快速推進手術，卻在分離膽管時突然僵住——他意識到可能誤判了組織邊界。此時，一旁的年輕醫生卡羅琳?莫爾頓沒有沿用常規流程，而是啟動了一套截然不同的認知路徑：她花費12分鐘重新審視解剖結構，通過超聲反復驗證血管走向，最終避免了致命失誤。

“適應性專家”之所以與眾不同，正是因為他們深知“何時以及如何保持不確定”。在熟悉場景中，他們能流暢運用知識；而在面對復雜挑戰時，他們會放慢節奏、深入思考，比初學者花更多時間診斷新問題。他們會沉下心來追問：“哪里出錯了？究竟發生了什么？”——這是他們的第一大特征。

此外，他們還具備“拓寬視野”和“深入思考”兩大能力。他們不會局限于單一假設，而是探討多個可能性，力求理解問題的本質，并能在測試和評估多種方案后，迅速找到最佳解決方案。

這種認知模式的核心在于：敢于在知識邊界處工作。適應性專家善于傾聽問題本身的“訴說”，而非固守已有的答案。正如莫爾頓所說：“當你感到不確定，正是你真正在乎的時候。”在他們看來，錯誤不是失敗的標志，而是通往認知升級的階梯。

三、團隊協作的密鑰：讓不確定性成為創新催化劑

2007年，在NASA火星探測漫游者（MER）任務中，一條錯誤指令的上傳差點葬送價值數億美元的漫游車，項目高層立即暫停所有操作，讓機器人進入休眠，并給全體員工放假反思。隨后，他們召開全員大會，要求每個人敢于說“我不知道”“我不明白”，并鼓勵任何人——無論職位高低——質疑首席任務經理的決策。這場兩小時的辯論大會，揭開了團隊協作中的關鍵秘訣：“不確定性和沖突是任務的運作方式。”正是這種允許沖突和質疑、將任務視作探險的文化，成就了火星探測車團隊長久以來的創新力。

NASA“毅力號”火星車于2021年登陸火星/圖源：《意料之內》作者瑪吉·杰克遜

團隊需要共識來推進行動，但過度追求一致會扼殺創造力。從1950年至2013年，登頂珠峰的隊員中有60%的人毫無喜馬拉雅經驗，僅14%的成員上過三次以上；許多隊伍高度推崇“超級團隊精神”，通過強調集體主義讓新手和老手步調一致，以實現“合取（Conjunction）”式的登頂目標。但在真正的生死攸關時刻，安全決策更像一項“析取（Disjunction）”任務：必須分別評估天氣、健康和裝備等多種變量。有研究發現，如果一個登山隊成員在專業知識上雖有多樣性，卻過分強調“一致性”，其團隊發生意外事故甚至死亡的風險會更高。過度追求統一思考反而會壓抑分歧視角，削弱對潛在風險的檢驗。

真正的團隊智慧，始于對“不確定性的制度化接納”，允許團隊中有“我不知道”“也許存在另一種可能”的聲音存在——這在本質上就是構建認知的 “防雪崩機制”。

化未知為力量，破解不確定性難題

不確定性不是需要消滅的敵人，而是激活思維的喚醒信號、突破認知的關鍵要素、高效協作的助推劑。那么，在充滿未知的日常中，我們該如何調整思維和行為模式，將不確定性從“焦慮源頭”轉變為“進化動力”？

一、個人破局：優化決策過程，增強“不確定性免疫力”

• 主動擁抱問題，培養“消極能力”

詩人濟慈曾提出，“生活的復雜性需要一種強烈的謙遜淡泊”，他稱之為“消極能力”，即沉浸在不確定、神秘、懷疑中而不急于下結論的能力。這正是應對不確定性的核心素養。在日常工作中，當我們遇到模糊不清的任務，不必急于尋找“標準答案”，而是給自己留出思考空間，像偵探一樣收集信息、分析可能性。

• 拒絕“思維固著”

德國心理學家卡爾·東克爾曾做過一個著名的蠟燭實驗：當被試者需要用圖釘盒固定蠟燭時，多數人因固化于盒子的“容器功能”而忽視其作為平臺的潛在用途，最終陷入思維盲區。這個實驗揭示了人類“功能固著”的思維陷阱——我們習慣賦予事物固定用途，卻忽略了其潛在可能性。打破這種固著，需要我們在面對問題時，主動問自己：“如果換個角度看，會有什么不同？”

• 踐行“三思而行”

2003年，在哈佛大學醫學院進行的“哈佛模擬實驗”中，一群年輕麻醉師被要求解決緊急闌尾切除手術中患者血氧水平急劇下降的問題。P醫生錯誤地判斷為支氣管痙攣，并在25分鐘內10次重提這一錯誤診斷；而V博士雖然快速提出了8種可能診斷，包括正確答案“呼吸道阻塞”，但未能深入檢驗假設，最終也未能化解危機。這一實驗清晰表明：在高壓情境下，既過早定論又頻繁跳躍假設，都會導致判斷失誤；唯有在“行動中思考”，放慢節奏、逐步檢驗，才能避免誤判。

這種“漸進式深化”思維也適用于個人和商業決策。具體來說，我們可以將一個大目標拆解成一系列可測、可控的小目標，并在每一步都留出驗證和調整的空間。例如，想創業或轉行的人，先嘗試相關副業或項目，評估興趣與市場反饋后再決定是否全職投入；投資者可將總資金的5%-10%集中配置于核心標的，跟蹤表現后再決策加倉或止損。采用費米式的分布驗證方法，不僅有助于有效控制風險，還能確保我們在每個階段對假設有充分的數據支持，從而避免線性思維導致的盲目決策。

• 用脫敏練習提升心理韌性

心理學上有個概念叫“不確定性容忍度”，它在20世紀50年代被發現，如今仍備受關注。對不確定性高度不耐受者如同生活在“確定性繭房”里，任何意外都會觸發應激反應。他們習慣非黑即白的二元思維，也更容易被焦慮、強迫等心理問題困擾——在他們眼中，未知等同于威脅，每一個問號都是潛在的危機信號。好消息是，通過有意識地練習，每個人都能提升對未知的耐受力，把“不確定性焦慮”轉化為“探索型心態”。

提升這種“心理耐受力”的關鍵，在于把練習融入日常小事當中。臨床心理學界常用的“漸進暴露法”值得借鑒：就像幫助怕狗的人從接觸毛絨玩具開始，逐步靠近真實的小狗，我們也可以用“低風險試錯”開啟訓練：嘗試一道從未吃過的菜，接受一次臨時變更的行程，將你不放心交給別人的任務分拆出去。研究表明，這種持續的“認知脫敏”能重塑大腦的壓力反應機制：當你發現嘗試新餐廳不會導致災難，接受臨時變更的行程反而遇見驚喜，便會逐漸意識到不確定性并非洪水猛獸。每一次主動接觸未知的瞬間，都是在為大腦安裝更強大的“抗焦慮補丁”，讓我們在面對更重大的變動時，能從“應激逃避”切換為“積極探索”。

二、團隊破局：從“追求共識”到“擁抱分歧”

• 接納分歧，建立“異議機制”

NASA火星車團隊的實踐證明，20%的“微沖突”對話能激發團隊的創新力。當團隊成員以尊重的態度表達不同意見，即使是錯誤的觀點，也能促使大家更深入地思考。在項目會議中，設置“異議時間”，可以鼓勵成員提出不同假設，避免“群體思維”。

• 建立“傾聽儀式”，降低溝通壁壘

借鑒火星車團隊的經驗，團隊領導者可以在會議結束前預留時間，主動詢問：“還沒有人有不同的想法？”這種儀式感能夠傳遞出對不確定性的包容，讓成員敢于表達疑慮。同時，使用“也許”“我們是否可以考慮”等緩和語，可以幫助營造開放的溝通氛圍，避免“非對即錯”的二元對立。

三、社會破局：從“效率至上”到“韌性構建”

在世界上大多數的傳統課堂中，學生們都被要求找到“標準答案”，但芬蘭自2016年起推行的現象導向學習（Phenomenon-Based Learning）則鼓勵他們圍繞“氣候變化”“智慧城市”等真實課題進行跨學科探究，教師成為提出開放式問題、支持試錯與協作的“學習引導者”。在這一模式下，學生不僅掌握知識，更鍛煉了在不確定情境中提問、分析并解決問題的能力，這與社會層面上面對復雜多變環境時所需的適應力與創新力高度契合。這種教育模式培養出的學生，更能適應復雜多變的現實世界。

在人工智能領域，科學家們正在研發“不確定的AI”，讓機器學會“懷疑”和“停頓”。在醫療領域，強調不確定性評估的AI工具在部分臨床試驗中展現出更高的診斷準確率；在金融領域，一些金融算法正逐步引入風險容錯機制，在波動的市場中提供更穩健的決策支持；在養老領域，初步研究表明，對護理機器人進行適度“笨拙”的設計，反而有助于激發老年人的更多互動和認知活力。這種“不確定的AI”不會盲目追求效率，而會在面對未知時保持謹慎、告知風險，承認“我不知道”，這使其在與人類協作時更安全、更靈活。

社會的進步需要構建“容錯機制”，無論是個人、組織還是社會系統，都應預留應對不確定性的“緩沖帶”，提高對不確定性的容忍度。

與不確定性共舞：從恐懼到擁抱的思維躍遷

在這個確定性加速崩塌的時代，我們急需培養“與不確定性共舞” 的能力。《意料之內》并非讓我們全然放棄對確定性的追求，而是學會在確定與不確定之間找到平衡。正如瑪吉?杰克遜所說：“最好的思考始于且終于不確定的智慧。”

站在不確定性的曠野中，與其盯著消失的路標焦慮，不如打開認知的“手電筒”；承認世界的復雜，接納自身的局限，把每一次選擇都當作“試錯性探索”而非“終極判決”。當我們不再追求“絕對正確”的路徑，而是修煉“動態調整”的能力，就會發現：大廠裁員可能是轉型創業的契機，房產調整或許是資產重構的信號，考公失利也許倒逼出職業發展的新賽道。我們曾經恐懼的“未知”，正化作無數條隱形的路徑——它們沒有清晰的路標，卻通往充滿可能性的未來。

這個時代的真正饋贈，往往隱藏在每一個確定性崩塌的瞬間。未來屬于那些敢于在不確定中尋找方向的人。他們能將“我不知道”視為探索的起點，在變化中磨練出應對新局的能力。畢竟，這個世界唯一確定的就是始終充滿不確定，這恰恰是我們超越舊我、擁抱新可能的起點。

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2025.5.14

編輯：醒醒 | 審核：孫小悠