根據《第一財經》在今年4月和尼爾森IQ中國母嬰行業零售研究負責人朱海灝(Bryce Zhu)的對話中提到:2024年中國母嬰實體關店率(24.1%)比開店率(13.4%)高出10個百分點。更有從業人員認為,過去一年母嬰店的實際淘汰率已經超過了30%。

不過,朱海灝還表示“線下銷售額下滑,但母嬰實體仍不可替代,消費升級與分級情況并存”。

“續命”5年,母嬰店到頭了嗎?

在經歷了2016、2017年兩個生育高峰后,到2019年新生兒數量雖然在下滑,但在當時總體超過5000萬(0-3歲人口數量)基數的池子里,兩三百萬的數量減少給實體母嬰帶來的影響并不明顯。而人群定位為3-15歲的兒童粉也是在2019這一年出現在市場上。

以上圖片數據顯示,除去2016年開放二胎帶來的連續2年出生率上升,實際上新生兒人數從2015年就開始呈下降趨勢,之后更是逐年減少。可以說,新生兒可供的市場規模從2015年就已出現縮小端倪。

于是從2019年兒童粉出現后,“延長母嬰消費年限”初步成為了實體母嬰的共識。隨著出生率持續走低,到2023年新生兒數量較2016年已腰斬近一半,意味著行業可容納的生意體量也減少一半,門店要存活下來,就必須依賴新的利潤貢獻代替嬰幼兒用品。在這樣的生死選擇之下,“延長母嬰消費年限”的兒童粉從門店的理論共識轉換成了利潤必備品角色,也讓門店裹住了房租、人員等開支續命活到了現在。

兒童粉再樂觀,依然沒能按下母嬰店實際超30%淘汰率的暫停鍵,看似與實體門店不會消亡的理論相悖,反映的卻是母嬰實體已進入老化的衰退期:如果行業呈現整體撤退性的關店潮,不是門店不被需要了,而是固有的門店模式匹配不了消費需求了。

要么繼續等死,要么換個活法

在這樣的背景之下,行業已經內卷到極致,蛋糕同時越來越小,通過兒童粉續命了5年的門店要么繼續卷死自己出局,要么大膽轉型獲取生存機會。

縱觀手機零售的迪信通也曾是品類綜合賣場時期的輝煌代表,其2015年高峰時期營收達到158.3億,之后由于進店人流量減少的直接影響,迪信通從2016年開始持續走低,現在幾乎被遺忘,其加盟客戶或關店退出或轉加入為三大通訊運營商。而另一面,是手機專賣店的崛起,據數據統計,截至到2024年,以華為、蘋果、小米和OPPO等為代表的體驗型品牌專賣店已超過96萬家,其中有很多門店正是從迪信通經銷商轉換而來。

消費品零售業態的模型轉變往往具有投射性:母嬰店原本是從超市綜合大賣場分化出來的綜合小賣場,賣場的人、貨、場重心是人和貨,即人買貨,人的數量減少后自然支撐不了貨,而品牌專賣的重心是場,場即場景化體驗,根據體驗感受自然而然地產生消費。

對于母嬰零售而言,以品牌為細分構建場景化體驗一定是趨勢,如奶粉類的伊利、飛鶴、君樂寶等,這類品牌專營店未來可能遍布我們的周邊社區;但是兒童粉比較特殊,它的適用人群為學生,匹配的消費場景應在學校周邊更為合適;另外還有輔食類的英氏專營店等。當這些體驗型的品牌專賣場所形成消費氛圍,也會加速各細分市場的集中化整合,畢竟不是每一個品牌都具備開拓專賣店的財務韌性。

兒童粉的品牌專賣為什么要跟學校走?

兒童粉在目前的母嬰零售版塊已經占據30%以上的營業額,從人群屬性上來說,它的消費人群和使用人群都與母嬰店沒有直接黏性,所以注定很難完全單靠這個品類持續支撐一個門店,兒童粉與門店唯二存在的間接關聯點是二胎媽媽為幼兒購買產品時附帶給大寶購買兒童粉,或者母嬰店在推兒童粉時重新盤活已經過了消費時期的既往客戶。

那兒童粉的專賣店到底是跟消費人群走還是跟使用人群走?這兩者并不沖突,跟消費人群走屬于常規的社區店,跟使用人群走則是開在學校外的周邊店。但是回到消費場景上來說,校外周邊店由于使用人群高頻觸達,可塑造的體驗更為豐富,以目前已在多省份試點營業的高骼學生營養服務站來說:店內除了提供沖泡奶粉、還配有營養早餐、下午茶點、課后托管等服務,這是社區店難以復制的項目。

據業內人士透露,現開業的高骼學生營養站均是原有母嬰門店轉化而來,有的原店鋪仍繼續經營,以兒童粉為重心維持生存,另一邊則在高骼公司的扶持下,把兒童粉獨立出來作為一個門店開在學校周邊,不沖擊原門店業務;有的則是在原母嬰閉店時正好轉型為品牌專賣,這個業態不論對校外周邊還是對母嬰行業來說,都是全新賽道。而這些已經開店的客戶,正是當年兒童粉從4段獨立出來第一批就掙了的人。

當全民消費意愿更加謹慎,消費升級和分級不再是理論議題。為提振消費,今年3月，頂層印發《提振消費專項行動方案》,方案中提到“支持服務消費場景創新、業態融合......”,對應到母嬰行業而言,當下轉型是最好時機,也是所有從業人員不得不做選擇的二次重生。(張云福)