宗馥莉正式接班娃哈哈。

近日，浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長(zhǎng)職務(wù)。

作為娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的獨(dú)生女，在中國(guó)前首富、娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去年2月25日因病去世后，娃哈哈的重?fù)?dān)就自然而然落在了宗馥莉身上。

宗馥莉?qū)ν薰娜娼影啵瑯?biāo)志著這家成立38年的國(guó)民飲料品牌正式進(jìn)入宗馥莉時(shí)代，同時(shí)意味著作為第二代掌舵人，宗馥莉從此對(duì)公司的運(yùn)作擁有了絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，開始帶領(lǐng)娃哈哈這艘巨輪繼續(xù)乘風(fēng)破浪。

自宗慶后創(chuàng)立娃哈哈，“娃哈哈公主”宗馥莉長(zhǎng)期以來(lái)就一直生活在公眾的聚光燈下，她的每一步成長(zhǎng)都備受矚目。

80年代出生的她，在杭州度過(guò)了她的童年時(shí)光。1996年，剛上初二的宗馥莉主動(dòng)要求父母送她去美國(guó)讀書。隨后，宗馥莉只身一人漂洋過(guò)海，來(lái)到了美國(guó)圣馬利諾高中就讀。

高中畢業(yè)后，宗馥莉又前往美國(guó)洛杉磯的佩珀代因大學(xué)讀書，主修國(guó)際商務(wù)。異國(guó)他鄉(xiāng)求學(xué)的經(jīng)歷，不僅讓宗馥莉接受了國(guó)際化的教育，更進(jìn)一步錘煉了她的獨(dú)立與堅(jiān)韌。

2004年，22歲學(xué)成歸國(guó)的宗馥莉回到了娃哈哈，從基層的生產(chǎn)管理干部做起，一路歷練，憑借著自己的勤奮和才華，宗馥莉積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，逐漸在娃哈哈集團(tuán)中嶄露頭角。

之后，她進(jìn)入娃哈哈管理層，并被當(dāng)作“接班人”培養(yǎng)，隨著權(quán)力棒的順利交接，這位曾被譽(yù)為“娃哈哈公主”的宗馥莉悄然蛻變，搖身一變成為了娃哈哈集團(tuán)今天新的領(lǐng)航者。

“曾經(jīng)，他的肩膀是我看世界的瞭望臺(tái)，如今我的雙手將會(huì)成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者。我會(huì)接好父親遞出的接力棒……將品牌和企業(yè)傳承下去……”在父親宗慶后的追悼會(huì)上，宗馥莉哽咽卻堅(jiān)定地如此宣言。

當(dāng)這位43歲的接班人終于大權(quán)在握，她便開始以強(qiáng)硬姿態(tài)推動(dòng)改革，矛盾也就集中爆發(fā)。宗馥莉走馬上任不到一年，娃哈哈卻風(fēng)波不斷，工廠停擺、崗位調(diào)整、員工維權(quán)等事件頻頻上演，讓這家老牌飲料企業(yè)面臨前所未有的內(nèi)外壓力。

宗馥莉接班后，著手對(duì)娃哈哈進(jìn)行多項(xiàng)改革，她希望以鐵腕手段改變“大鍋飯養(yǎng)懶人”的傳統(tǒng)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化公司架構(gòu)、提高運(yùn)營(yíng)效率的目的。

去年7月全面接手娃哈哈后，宗馥莉就對(duì)公司核心管理層動(dòng)刀。知情人士透露，“宗慶后去世后的一周內(nèi)，娃哈哈每天都有新的人事任免公告發(fā)出來(lái)。”

去年9月，宗馥莉在娃哈哈職工代表大會(huì)上直言：“在娃哈哈發(fā)展的過(guò)程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”但也強(qiáng)調(diào)，“我希望大家和我，不只是簡(jiǎn)單的老板與員工關(guān)系，而是同行者。”

去年12月有媒體報(bào)道，娃哈哈已有13個(gè)部門逐步被宏勝飲料的相關(guān)人員替換，涵蓋公司供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、運(yùn)輸?shù)群诵牟块T。而據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年以來(lái)，至少有15位宗慶后時(shí)代的老臣退出了娃哈哈分公司的核心位置。

宗馥莉強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)改革，不只讓公司員工感受到?jīng)_擊，也在家族內(nèi)部掀起爭(zhēng)議。她的叔叔宗澤后就曾在朋友圈發(fā)文質(zhì)疑她的改革措施，認(rèn)為她接班后的第一步不該是擴(kuò)大規(guī)模、大刀闊斧改變現(xiàn)狀，而應(yīng)該是先做好事、贏得人心。

盡管如此，宗馥莉的鐵手腕也確實(shí)給娃哈哈帶來(lái)了更好的業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，2023年娃哈哈的業(yè)績(jī)約為500億元，而在宗馥莉的帶領(lǐng)下，娃哈哈去年實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入回升至約700億元。

有分析指出，宗慶后時(shí)代，娃哈哈以“家族式管理+強(qiáng)人決策”著稱，員工雖待遇穩(wěn)定但缺乏話語(yǔ)權(quán)，宗馥莉則行事果斷，更崇尚制度和效率。

雖然同樣強(qiáng)勢(shì)，但父女倆在管理風(fēng)格上有著明顯差異，娃哈哈的一系列風(fēng)波，一定程度上是因?yàn)樽陴ダ虻墓芾盹L(fēng)格與娃哈哈傳統(tǒng)企業(yè)文化格格不入。

宗馥莉曾在一檔訪談節(jié)目中談及自己的管理方式：以職業(yè)經(jīng)理人管理公司，讓團(tuán)隊(duì)自己想辦法發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，而非等待老板給出方案。她承認(rèn)，這與父親的管理風(fēng)格完全不一樣，也會(huì)讓許多人非常不適應(yīng)，但她認(rèn)為，這是一家公司“正常的運(yùn)作方式”。

分析認(rèn)為，“從管理風(fēng)格上看，宗馥莉帶著強(qiáng)烈的西方管理風(fēng)格，更傾向于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這與她的美式教育背景不無(wú)關(guān)系，但也勢(shì)必與宗慶后時(shí)代的管理風(fēng)格截然不同。因?yàn)楣芾碚叩娘L(fēng)格決定了一家企業(yè)的文化風(fēng)格，只是在原來(lái)的文化氛圍中要長(zhǎng)出新的文化，不做大刀闊斧的改革是不可能的。”

盡管公司內(nèi)部員工褒貶不一，但年輕消費(fèi)群體對(duì)娃哈哈品牌的認(rèn)知，的確是仍在回溫。

“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”“會(huì)有更高的輝煌。”“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”“等于零。”這是宗慶后父女在2011年參加央視財(cái)經(jīng)節(jié)目時(shí)的對(duì)話片段。

前一個(gè)答案出自宗慶后，后一個(gè)則是宗馥莉的回答。其中既有宗慶后對(duì)女兒未來(lái)潛力的篤定，也反映出宗馥莉接班后面臨的挑戰(zhàn)。

宗馥莉正是在這樣的境況下一步步站到了臺(tái)前，而“能接好父親的班嗎？”則是媒體、行業(yè)人士以及娃哈哈內(nèi)部員工對(duì)她的共同疑問(wèn)。

有人說(shuō)她“年紀(jì)輕、底子淺”，也有人認(rèn)為，“宗馥莉既是改革的希望，又是未知的變量。”更有唱衰者直言：“娃哈哈的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，無(wú)論誰(shuí)接班，都無(wú)法重現(xiàn)當(dāng)年的風(fēng)光。”

其實(shí)，娃哈哈與宗馥莉之間發(fā)生的碰撞并不是什么新鮮事，只是家族企業(yè)傳承中常見(jiàn)的情節(jié)而已。不過(guò)，在如今競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中，宗馥莉肩上的擔(dān)子遠(yuǎn)比想象中的重，守住創(chuàng)一代留下的江山難度也比想象中的難。

在宗馥莉的帶領(lǐng)下，這家處于變革關(guān)鍵期的飲料行業(yè)巨頭，在新舊交替過(guò)程中的“陣痛”還將持續(xù)。