6 月 10 日，星巴克中國正式官宣降價舉措，覆蓋范圍“限定”在旗下星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等非咖類飲品，平均降價幅度在 2-6 元。雖然名義上咖啡類飲品不參與降價，但消費者可以選擇“非咖飲品+濃縮”的方式曲線救國，吃上降價的紅利。

星巴克非咖飲品降價（圖片來自微博）

讓人驚訝的是，這是星巴克入華 25 年來第一次大規(guī)模的“直接”降價，并且幅度不小。即便在 9.9 元的咖啡價格戰(zhàn)打得熱火朝天的時候，星巴克也從來沒參與過這場價格戰(zhàn)。

平臺的商戰(zhàn)進(jìn)一步顯化了這波降價的影響。社交媒體上，十幾元一杯的冰搖茶外賣曬單比比皆是。

另一件巧合的事，在星巴克官宣降價之前的幾日，瑞幸悄然向部分用戶發(fā)放了一波 6.9 元的優(yōu)惠券，美其名曰“端午+兒童”的節(jié)日限定版。聯(lián)想到庫迪在外賣商戰(zhàn)中的爆單盛況，很難不懷疑這是一種反擊。

在大眾都以為 9.9 元的咖啡價格戰(zhàn)即將退潮的時候，為什么連鎖咖啡品牌紛紛在此刻選擇降價？又為什么是“限定”降價？這背后隱藏著哪些品牌的思考呢？

“限定”降價與防御性進(jìn)攻

胖鯨認(rèn)為，9.9 與咖啡降價的動因不太一樣。9.9 是咖啡行業(yè)的“內(nèi)戰(zhàn)”，而這一輪咖啡降價更像是來自連鎖咖啡品牌的防御性進(jìn)攻。

大的背景，降價是今年以來的品牌經(jīng)營高頻詞匯。

從行業(yè)視角看，當(dāng)下正值夏日飲品消費的高峰，今年的競爭不止是咖啡本身，而是整個飲品市場，包括便利店業(yè)態(tài)。在可替代的范圍內(nèi)，消費者的選擇范圍，就是品牌廝殺的范圍。

自制咖啡冰杯（圖片來自小紅書@閃閃發(fā)光dinking）

自制咖啡冰杯（圖片來自小紅書@馮七過）

之前在胖鯨的 1 元冰杯文章中就有所提及，與門店資源一樣，消費者的需求也被商業(yè)完成了切割——當(dāng)我們在奶茶店買了冰杯，就不會在便利店購買即飲品；在便利店購買了便攜咖啡，就不會在咖啡店購買現(xiàn)制咖啡。這是一場跨越品類不能輸?shù)牧愫筒┺摹?/p>

但是，受到咖啡豆等核心原材料的成本波動影響，相較于茶飲以及便利店業(yè)態(tài)，咖啡品牌在降價風(fēng)潮中并不占優(yōu)勢。因此，咖啡品牌的“限定”降價是一種防御措施，從品類、時間、人群上進(jìn)行篩選后，“蹭”上降價的風(fēng)潮。

團(tuán)購渠道的瑞幸熱門單品價格低于9.9元（圖片來自美團(tuán)）

當(dāng)然，咖啡品牌也并不是只在防御，也在發(fā)起進(jìn)攻，即品牌在加強(qiáng)門店資源的博弈——利用現(xiàn)有和未來即將增長的門店資源創(chuàng)造更多的收益。換言之，讓更多人在品牌門店消費，無論是購買什么。

降價是咖啡市場競爭，面向消費者撕開的一個口子。

從星巴克來看，“限定”非咖飲品的降價既是探索更高門店效率，也是應(yīng)對市場競爭的舉措之一。

根據(jù)財報觀察，2023 年以來星巴克中國已經(jīng)連續(xù) 10 個財季出現(xiàn)降價情況，但同店銷售額也在持續(xù)下降。在此背景下，單純的降價無法應(yīng)對，低成本單品降價和消費人群、場景增加等因素疊加才能對沖風(fēng)險，所以星巴克將目光放到了非咖飲品上。

降價后的價格區(qū)間，契合了部分消費者對性價比的追求，有助于增長在非咖啡銷售時段的門店客流量，提升門店運營效率。

另外，星巴克在下沉市場的門店擴(kuò)張也是與降價戰(zhàn)略匹配的。下沉市場是消費潛力釋放的場景，為了服務(wù)下沉市場的需求，非咖飲品的降價也是必要的一步。

星巴克非咖飲品（圖片來自微博）

另一方面，胖鯨也注意到星巴克在 2025 年 1 月推出的“啟航項目”，這一運營模式基于門店優(yōu)化的背景，讓門店進(jìn)入組合經(jīng)營模式，一位店長可以同時管理兩家店，打破單店的運營壁壘，進(jìn)一步提升人效比、坪效比等數(shù)據(jù)。

瑞幸這邊也是相似的做法。但與星巴克不同的點在于，瑞幸的門店規(guī)模增長已經(jīng)進(jìn)入放緩階段，同時，瑞幸所在的價格段競爭會比星巴克更激烈，所以資源調(diào)配的中心被放到了單店經(jīng)營效率的提升上。

比如，瑞幸通過力推“上午咖啡，下午茶”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，將非咖啡的品類占比提升，拓寬消費場景。此前瑞幸的輕乳茶系列首月上市，銷量就突破了4400萬杯；包括今年推出的果蔬茶系列，也是被喜茶等品牌驗證成功了的賽道。通過多元產(chǎn)品組合，來提升單店的坪效。

瑞幸咖啡推出蔬菜汁系列（圖片來自小紅書）

另一方面，胖鯨也注意到，瑞幸在年初下調(diào)了加盟商的進(jìn)貨價，同時升級了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這些舉措通過提升加盟商的盈利能力，有效增強(qiáng)品牌對加盟商的吸引力。

此外，瑞幸此前的 9.9 價格戰(zhàn)也進(jìn)入下一個階段。拋棄“大水漫灌”的低價策略后，試探性質(zhì)的 6.9 元“限定”降價的背后，是更精準(zhǔn)的數(shù)字化營銷戰(zhàn)略。

瑞幸的核心目的是，構(gòu)建“效率優(yōu)先”的門店資源競爭體系，對沖 9.9 價格戰(zhàn)帶來的損耗。

咖啡市場變量叢生

在文章一開始，還提到了外賣商戰(zhàn)的因素。

有人認(rèn)為咖啡品牌集體降價是這場外賣戰(zhàn)爭造成的連鎖反應(yīng)。雖然胖鯨認(rèn)為，降價不是簡單受平臺競爭影響下的沖動之舉，更多是出于品牌經(jīng)營、市場競爭后的決定，但不可否認(rèn)的是，兩件事之間有著更為緊密的關(guān)聯(lián)、深遠(yuǎn)的影響。

每次的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)的打響，都會帶來連鎖經(jīng)營品牌的大變局，消費習(xí)慣的變化、對價格敏感度的提升……都會讓一大批品牌崛起或衰落。

網(wǎng)友自嘲是外賣商戰(zhàn)的受害者（圖片來自小紅書@actor001）

2015 年時，美團(tuán)、餓了么和百度外賣的“三國殺”轟轟烈烈，肯德基、麥當(dāng)勞是受到?jīng)_擊的對象之一。彼時，作為為數(shù)不多自建配送隊伍的品牌，這兩家不可避免受到了外賣補(bǔ)貼的流量虹吸，導(dǎo)致用戶被吸引到平臺下單。

足以見得，面對爆炸增長的外賣單量，即便是頭部連鎖品牌也無法拒絕與之合作。

不過這個時期，星巴克還沒開啟外賣服務(wù)，一直到 2018 年；瑞幸更是還沒誕生。整體上，咖啡市場仍然是以線下空間消費為主；包括是茶飲行業(yè)，也是以自提和進(jìn)店消費為主。

然而十年后的今天，京東取代百度成為全新的競爭者。茶飲和咖啡也毫無疑問成為了補(bǔ)貼爭的焦點。

從年初打到年中，這場商戰(zhàn)未見絲毫降溫，對連鎖品牌的影響也是多維度的。

對星巴克來說，線上生意是增量，但線下的生意和空間是關(guān)系到品牌形象和長遠(yuǎn)發(fā)展的，外賣爆單帶來的品牌服務(wù)降低、員工負(fù)荷增加等副作用顯然也是違背初心的，如何在品牌調(diào)性和競爭力之間找到平衡或者取舍，是個需要思考的問題。

星巴克降價后外賣爆單（圖片來自微博）

另一方面，瑞幸的 9.9 極致利潤壓縮是建立在自提業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的，當(dāng)消費習(xí)慣轉(zhuǎn)移到外賣市場，可能會對瑞幸的利潤率造成影響。

所有人都知道，燒錢大戰(zhàn)到最后是兩敗俱傷的結(jié)果。但從“前輩”的經(jīng)驗來看，品牌加入是不得不做的選擇——沒有成為贏家就會變成輸家。

胖鯨認(rèn)為，無論是星巴克，還是瑞幸，價格戰(zhàn)都不會是這場競爭的重點。

“限定”降價的背后，深層次的競爭是源自對門店和市場資源的爭奪。為了爭奪有限的資源，未來不排除星巴克對產(chǎn)品進(jìn)行全線降價的可能，也不排除瑞幸推出更多低價飲品的可能。

在這場以規(guī)模換利潤的經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)打法的催化下，即便知道是一場雙輸，咖啡品牌也只能硬著頭皮默默咽下“毒藥”。

本期作者：Hanna Zhou