6月10日，一股“響應60天賬期”的風潮，在中國汽車圈迅速蔓延。這場關于“60天賬期”的輿論熱潮中，賬期問題似乎成了供應鏈上下游緊張關系的放大器。

就在這場集體承諾60天賬期的熱潮中，很多業內人士評論到，“跟我們剛剛興起的熱潮相比，跨國車企早就做到了。尤其是寶馬，已經普遍把賬期精準到30-45天。”這句點評像一道分界線，把汽車行業分成了“正在起步”與“已經實現”兩個世界。

在中國汽車輿論眼中，習慣于將賬期視為財務行為，但賬期實質上是產業鏈成熟度的一面鏡子，照出了系統能力的高低，也反映出了一家企業與供應鏈伙伴之間的深度合作關系。寶馬的賬期管理能力正在提醒我們，在真正成熟的汽車工業文明下，賬期可以成為質量、效率與合作文化的映射窗口，這也是中國汽車產業在走向長線價值過程中，最需要補上的一課。

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賬期熱議，誰真正解決了焦慮？

“60天賬期”表面上是對付款周期長短的爭論，實則背后藏著兩個更關鍵的詞：信譽和效率。對于任何一家車企和供應商企業來說，賬期長不長，其實不是核心問題，核心是賬期能不能兌現、能不能穩定地推動產業鏈健康運轉。

有一個細節值得注意，在整個賬期話題愈演愈烈的時候，跨國車企此次幾乎全都保持沉默，這并不是避戰，因為對他們來說，60天賬期早就不是挑戰，甚至早已成為“默認值”。

以寶馬為例，早在去年關于賬期的大討論時，行業里就有聲音指出，寶馬的平均賬期只有30天，同時有一級供應商指出，寶馬從未出現過延遲付款。如果單看數字，這本應是一次典范式的傳播機會，有意思的是，特斯拉當時自曝賬期90天，還引來了輿論的集體聲討。

為什么反應會如此不同？答案很簡單，30天賬期不是重點，重點是它是怎么來的。

賬期并不是一家車企厚道與否的直接體現，賬期可以反映一家車企對待上下游供應伙伴的方式，以及一家整車企業的體系把控能力。在圍繞自身發展的基礎上，車企是否真的構建了高效率、高互信的協同機制？是否有能力保障財務穩定？是否愿意在研發和風險上與供應商共擔？這些問題才是真正需要關注的事情，賬期只是“表”，供應鏈機制才是“里”。

這也是寶馬的特別之處，通過構建一整套成熟、高效、可持續的合作體系，讓“30天賬期”成為一種水到渠成的自然結果。

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寶馬的賬期為什么可以做到30天？

寶馬能做到30-45天天賬期，是因為它早就把“付款周期”這件事，嵌進了整個供應鏈生態的底層邏輯中。在寶馬看來，賬期不是財務部門的事情，而是一整套體系是否足夠健康和可持續的結果。

2024年，寶馬集團實現營收1423.8億歐元，稅前利潤109.71億歐元，汽車業務息稅前利潤率達6.3%，在高額資本支出與研發投入后，寶馬集團仍擁有49億歐元的自由現金流。

現金及等價物凈增近20億歐元，一方面為應對賬期提供了充分現金緩沖。同時，約50億歐元的自有資金，足以讓寶馬集團覆蓋短賬期帶來的資金占用壓力。即使在大規模投研投入期，寶馬集團仍保持現金流正向，這都說明這家車企具備長期支撐供應鏈穩定結款的能力。

資金的信譽，也體現在了信用評級方面，寶馬是全球僅6家能獲得A類評級的整車企業之一。標準普爾（S&P）和惠譽（Fitch）均給予寶馬集團A-評級，穆迪（Moody's）則評為A2，中國中誠信國際也于2025年給予其AAA評級。如此信用背書，使寶馬在資本市場發行債券的利率遠優于同行，從而讓供應商不再擔心賬期跳票風險。

正如業內一句話所說：“誰掙錢能力強，誰的融資信譽能力就高，資金的流速就越好。”寶馬正是憑借盈利能力和償付能力，贏得了提前交付、快速結款的雙向信任。

賬期兌現力的另一端，是產供銷計劃體系的高度精準。截至2024年底，寶馬集團在全球范圍內擁有超過12000家國內供應商，覆蓋70多個國家，在全球供應鏈中已有79%的供應商加入SCF體系，其中271家通過重新評級，并覆蓋直接采購量的79%。

ESG體系讓寶馬與供應商的關系不止是買賣，而是一種共同進化。在沈陽基地周邊，華晨寶馬已有超過100家本地供應商參與共建。在2024年918億歐元零部件采購支出中，中國供應商所占比例約17.3%，折合1310億元人民幣。

從多個角度看，賬期是展現車企健康發展的系統能力，寶馬的30天賬期來自利潤覆蓋、評級信任、計劃能力與生態協同的共同作用，這也是成熟制造體系的基本面。

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寶馬的豪華來自于過程

很多人認為，30天賬期離消費者很遠。但事實上，正是這樣的賬期效率，才構成了消費者日常感知的寶馬品質。因為在寶馬的產業制造邏輯里，賬期是商業關系中信任度的體現，它背后隱藏的是整條供應鏈的響應速度、技術協同力以及產品創新的原點。

最典型的例子就是寶馬與采埃孚的合作。作為全球頂級自動變速箱供應商，采埃孚服務過無數豪華品牌，但在行業內部一直流傳著一句話：“只有寶馬的采埃孚，才能真正代表采埃孚。”寶馬從不把采埃孚當作簡單的零部件供應商，而是技術共創的合作者。雙方在早期產品定義階段就深度綁定，從研發資金到團隊協同，幾乎所有關鍵項目都是“聯合開發”，而非“采購對接”。

這種模式，在電動車時代延續到了寶馬集團與寧德時代之間的合作。2011年，寧德時代剛剛進入動力電池賽道，第一個走進這家企業實驗室的就是寶馬工程師。那一年，寶馬不僅成為寧德時代的第一個整車合作伙伴，還將800頁德文的電芯開發標準悉數引入，并派駐團隊長期駐守在寧德生產線。寧德時代后來能在三元電池、系統能量密度、結構集成度上迅速取得突破，寶馬的介入幾乎是催化劑。業內有句話，“沒有寶馬，就沒有今天的寧德時代。”直到今天，當其他車企還在談“采購寧德時代電池”，寶馬已經和寧德時代一起，圍繞第六代圓柱電芯展開前瞻性創新。

這套協同體系的頂層，是寶馬對于產業長線合作的戰略思維。在傳統采購觀念中，車企與供應商的關系往往是階段性的、價格導向的，但寶馬顯然走在了另一個維度，它不僅與現有一級供應商共創產品，更成立了孵化前瞻技術的“寶馬初創車庫”。

這個成立于2015年的孵化平臺，源自寶馬內部一對創新經理對初創生態的理解。成立這一機構的初衷，不是讓初創企業為寶馬服務，而是讓寶馬成為初創企業的“第一個汽車客戶”。

寶馬初創車庫提供的是從對接業務需求、技術驗證、供應鏈測試、合規評估到產品嵌入的一整套工業轉化路徑。一旦驗證成功，初創企業就可能被納入寶馬全球供應網絡，從而迅速成長為一家對汽車產業貢獻巨大的企業。

在中國，寶馬初創車庫孵化項目中，不乏商湯科技這樣的企業，也有為車載AR/VR、智能傳感、邊緣計算提供解決方案的新銳公司。它們一開始和寶馬合作的是原型技術，但后來都成為了寶馬下一代產品的重要組成部分，并且和整個汽車產業一同發展壯大。

所以，當今天大家都在談60天賬期、30天賬期的時候，對寶馬來說，那只是制造體系的一環。真正值得中國汽車產業學習的，是如何與一級供應商形成共贏，更重要的是，如何與更多供應商共同進化。

寶馬把這件事做成了日常，也許它沒想過要炫耀，但如果認真看清了跨國老牌車企所構建的完整產供銷生態，會發現真正的豪華，從來不是做出一輛性能參數更強的車，而是培育出一個更強的汽車制造體系。

對于正在崛起的中國車企而言，與其只關心賬期上的對標，不如從寶馬等跨國車企身上學習另一件更重要的事，怎么做一門長線生意？怎么培養一個良性循環的汽車制造生態體系？不僅讓供應商為你生產零部件，更要讓供應商因你而成長、因你而突破，這才是汽車產業協同健康發展的最高境界。