進(jìn)入2025年，大家發(fā)現(xiàn)越來越多中國(guó)車企正在悄然收縮自己的品牌矩陣。吉利率先提出“回歸一個(gè)吉利”，比亞迪也將多條品牌線合并為主品牌業(yè)務(wù)部門。表面看，這是個(gè)體企業(yè)的調(diào)整；但若放在產(chǎn)業(yè)整體周期中觀察，它更像是一輪集體性回撤的前奏。

在這樣的背景下，有一種聲音提出：“中國(guó)車企多品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第二次死亡倒計(jì)時(shí)”。當(dāng)企業(yè)無法在預(yù)設(shè)時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)規(guī)模閉環(huán)，品牌冗余所帶來的資源浪費(fèi)、產(chǎn)能失配與技術(shù)同構(gòu)，將迅速成為壓垮企業(yè)增長(zhǎng)邏輯的核心壓力。

這場(chǎng)收縮，并非是汽車產(chǎn)業(yè)首次出現(xiàn)。在2005年前后，奇瑞曾推出瑞麒、威麟、開瑞等多個(gè)子品牌，意圖覆蓋從微車到高端的全線市場(chǎng)。但由于技術(shù)平臺(tái)同質(zhì)、品牌定位重疊，最終以高庫存、高虧損告終。在產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)下行的壓力下，奇瑞全面收縮只保留了主品牌繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。

今天的行業(yè)環(huán)境與那一輪頗為相似。過去幾年，新能源汽車快速放量，供給端競(jìng)相擴(kuò)張，品牌數(shù)量激增。擴(kuò)張后的品牌戰(zhàn)略多由“三板斧”驅(qū)動(dòng)，一是以差異化設(shè)計(jì)和配置包裝創(chuàng)造品牌區(qū)隔，二是依賴海外出口轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)冗余產(chǎn)能；三是通過融資支撐高額的前期投入與虧損運(yùn)營(yíng)。

這些策略在增長(zhǎng)期顯得可行，一旦進(jìn)入調(diào)整周期，隨著增速回落、出口瓶頸顯現(xiàn)，會(huì)迅速暴露出成本結(jié)構(gòu)、品牌定位與技術(shù)能力的系統(tǒng)性失衡，甚至開始反噬企業(yè)主業(yè)。一場(chǎng)關(guān)于“多品牌”的死亡倒計(jì)時(shí)悄然開始。這一次，速度會(huì)更快，代價(jià)會(huì)更高。

01

從燃油轉(zhuǎn)到新能源，過剩二次上演

2005年發(fā)改委數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)汽車產(chǎn)能利用率為71.5%，那一年GDP增長(zhǎng)率是10.4%。2024年，產(chǎn)能利用率跌破50%的企業(yè)占據(jù)大半江山，GDP增長(zhǎng)率回落至5.0%。兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)，串起了中國(guó)車市兩輪典型的產(chǎn)能過剩。

第一輪過剩出現(xiàn)在燃油時(shí)代，高增長(zhǎng)、高投入、高期望，催生出一批寄望“多品牌突圍”的企業(yè)。那時(shí)的奇瑞在短短數(shù)年內(nèi)推出瑞麒、威麟、開瑞三大品牌，試圖打通從高端到微車的全產(chǎn)品線，結(jié)果是瑞麒G5年銷僅1.5萬輛，不到預(yù)期的十分之一，三年巨虧20億元，最終收縮歸零。

而這一輪發(fā)生在新能源時(shí)代。技術(shù)換代疊加出口窗口期，品牌被重新包裝得更加潮流化、電動(dòng)化、智能化。但底層邏輯依然是平臺(tái)復(fù)用、供應(yīng)鏈集中度極高，多數(shù)新品牌只是在同一個(gè)“三電系統(tǒng)”上拼裝出了不同殼子。

消費(fèi)者看得懂，市場(chǎng)也給得明白，因此能賣動(dòng)的，只有那一兩個(gè)。

從市場(chǎng)數(shù)據(jù)來看，吉利的銷量高度集中在吉利銀河和極氪，比亞迪在體系中也收回了除騰勢(shì)以外的分支品牌，重新掛回母品牌體系。奇瑞維持著奇瑞和捷途的雙品牌結(jié)構(gòu)，其余則難言戰(zhàn)略存在感。品牌數(shù)量在擴(kuò)張，但資源和規(guī)模并沒有得到有效擴(kuò)張，反而在內(nèi)耗。

有行業(yè)人士指出，過去15年，中國(guó)汽車企業(yè)一直受困于一個(gè)假設(shè)，把增量市場(chǎng)視為常態(tài)，而非階段性的紅利，忽視了汽車本質(zhì)上是個(gè)波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)的事實(shí)。從規(guī)模增長(zhǎng)向質(zhì)量轉(zhuǎn)型的過程中，加速了品牌與產(chǎn)能的膨脹，最終在增速放緩、消費(fèi)降級(jí)、技術(shù)復(fù)用的三重現(xiàn)實(shí)中陷入失衡。

有統(tǒng)計(jì)顯示，2024年全國(guó)汽車產(chǎn)能總量已突破5500萬輛，但全年銷量?jī)H3143萬輛。新能源滲透率雖達(dá)42%，但產(chǎn)能利用率分化極大：頭部車企超過85%，多數(shù)尾部品牌仍在40%以下。與此同時(shí)，工信部原副部長(zhǎng)蘇波在最近一次公開發(fā)言中，著重強(qiáng)調(diào)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性過剩的問題。他表示：“目前中國(guó)燃油車產(chǎn)能至少有3000多萬輛，而近年來新建的新能源汽車產(chǎn)能已達(dá)到2000多萬輛，其中大部分為新擴(kuò)產(chǎn)能，即便通過油電轉(zhuǎn)換，也僅僅消化了兩三百萬輛燃油車產(chǎn)能，整體過剩壓力仍在不斷加劇。”

因此，當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入分化階段，多品牌帶不來戰(zhàn)略紅利，反倒是放大了效率差。高效率的企業(yè)，用一個(gè)品牌也能打出體系戰(zhàn)力；反觀效率低的企業(yè)，分得越多，攤得越多，就越容易被周期反噬。

02

人人都想成為大眾，卻都忽視大眾的基礎(chǔ)

大眾是最早進(jìn)入中國(guó)的汽車品牌之一，也是在過去40年間，少數(shù)幾家穿越經(jīng)濟(jì)周期仍然保持技術(shù)輸出和體系穩(wěn)定的企業(yè)。它不僅塑造了合資時(shí)代的產(chǎn)品審美和工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，更在今天，成為所有中國(guó)車企構(gòu)建多品牌體系時(shí)不約而同對(duì)標(biāo)的“范本”。

于是，大眾集團(tuán)的多品牌也成為了很多中國(guó)車企眼中的“體系”，甚至可以斷言，中國(guó)車企熱衷多品牌的理由就是他們想成為“中國(guó)的大眾”。

但我們要注意到，在大眾集團(tuán)的框架內(nèi)，多品牌不是去分?jǐn)傎Y源，而是形成“技術(shù)-利潤(rùn)-規(guī)模”的階梯式遞進(jìn)的“金字塔”結(jié)構(gòu)。

比如，保時(shí)捷承擔(dān)尖端技術(shù)開發(fā)，年銷30萬輛，利潤(rùn)率16%；奧迪作為技術(shù)承接者，年銷170萬輛，利潤(rùn)率接近10%；大眾品牌坐擁500萬到700萬輛體量，以成熟平臺(tái)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利潤(rùn)率約6%。三層利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，構(gòu)成了“金字塔式支撐”的品牌體系。

技術(shù)路徑也不是一窩蜂上馬，而是具備明確的時(shí)間梯度。保時(shí)捷的800V架構(gòu)、J1/PPE高性能平臺(tái)率先試水，1-3年后經(jīng)由奧迪優(yōu)化進(jìn)入量產(chǎn)，再過數(shù)年平移至大眾品牌車型。這是一種通過“技術(shù)延遲釋放”來實(shí)現(xiàn)盈利最大化的路徑。

反觀中國(guó)車企，問題恰恰出在“技術(shù)沒有節(jié)奏，品牌沒有分工”。多個(gè)子品牌共用相同電池、電機(jī)、電控，芯片高度依賴高通與英偉達(dá)，產(chǎn)品區(qū)隔主要靠屏幕尺寸、座椅設(shè)計(jì)與營(yíng)銷話術(shù)。消費(fèi)者看不出品牌價(jià)值，市場(chǎng)也無法提供溢價(jià)空間。

行業(yè)經(jīng)驗(yàn)顯示，在這樣的結(jié)構(gòu)下，高端品牌銷量若不足20萬輛，很難覆蓋研發(fā)、渠道與品牌塑造的綜合投入，因此高端品牌會(huì)成為整個(gè)集團(tuán)的黑洞，甚至出現(xiàn)每賣一輛賠10萬的情況。如果沒有大眾的銷量以及奧迪的利潤(rùn)，那么保時(shí)捷就只能燒錢換認(rèn)知。

最終在金字塔結(jié)構(gòu)中，技術(shù)無法反哺利潤(rùn)，利潤(rùn)無法反哺規(guī)模，規(guī)模又無法支撐技術(shù)試錯(cuò)。有行業(yè)人士坦言，中國(guó)車企還沒有建立起像大眾那樣的“技術(shù)—利潤(rùn)—規(guī)模”穩(wěn)固的正循環(huán)，在底層平臺(tái)與利潤(rùn)結(jié)構(gòu)尚未穩(wěn)定前，越復(fù)制越削弱。

03

汽車品牌多歸一進(jìn)入倒計(jì)時(shí)

大眾的金字塔結(jié)構(gòu)精髓在于層級(jí)清晰、梯度遞進(jìn)、利潤(rùn)反哺。但不是說，所有的多品牌都會(huì)消失或整合，是所有沒有體系支撐的品牌都正在加速退出。

2024年，中國(guó)GDP實(shí)際增速為5.0%，汽車行業(yè)產(chǎn)能利用率約為50%-60%，多數(shù)新品牌銷量難破5萬輛，而維持基本盈虧平衡所需年銷普遍在20萬輛以上。這一輪，車企們不再有充裕的試錯(cuò)空間。補(bǔ)貼退坡、出口受阻、融資收緊，使得企業(yè)必須重新審視品牌結(jié)構(gòu)的投入產(chǎn)出比。

照此來看，不同企業(yè)走出了截然不同的路徑，包括體系、技術(shù)、出口、場(chǎng)景化，這些構(gòu)成下一階段發(fā)展的核心特征。

吉利將多年來分散的品牌資產(chǎn)收束為“一個(gè)吉利”體系，主品牌聚焦銀河、極氪與領(lǐng)克（分別承載，完成產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)性歸一，以體系整合式進(jìn)行收縮。更重要的是，吉利具備內(nèi)外協(xié)同的戰(zhàn)略縱深：一方面與沃爾沃共享CMA、SEA等架構(gòu)平臺(tái)，強(qiáng)化技術(shù)底座；另一方面，通過與雷諾、smart等全球項(xiàng)目合作，建立海外生產(chǎn)能力，為體系外溢和市場(chǎng)分擔(dān)創(chuàng)造可能。

奇瑞則表現(xiàn)為出口導(dǎo)向型收縮，重心已明確聚焦于“奇瑞+捷途”雙品牌，其余品牌逐步邊緣。2024年，奇瑞國(guó)內(nèi)與海外銷量比例接近1:1，成為中國(guó)自主品牌中海外銷量占比最高者之一。未來，奇瑞增長(zhǎng)路徑可能會(huì)更加依賴“CKD+本地化”模式落地，在中東、東南亞、南美等市場(chǎng)尋找突破口。從“出口型增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)型出海”，奇瑞在為自身篩選可長(zhǎng)期承載的主體。

長(zhǎng)城的邏輯是通過“品類差異化”實(shí)現(xiàn)縱向自洽。因此，長(zhǎng)城可能在多品牌回縮趨勢(shì)下，唯一一家會(huì)保持多品牌的企業(yè)。通過哈弗占據(jù)傳統(tǒng)SUV市場(chǎng)份額，坦克切入越野品類，魏牌承接城市豪華，長(zhǎng)城炮與山海炮開辟皮卡場(chǎng)景。而支撐這套體系的，是長(zhǎng)城在動(dòng)力系統(tǒng)上的完整自研能力，從1.5四缸，到3.0六缸以及4.0八缸的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)全面覆蓋，變速箱從7DCT、9DCT到縱置9AT/9HAT迭代。這是目前中國(guó)品牌中唯一具備“技術(shù)金字塔”雛形的公司。

比亞迪將全部資源集中于主品牌體系內(nèi)快速迭代，依托DM-i、e平臺(tái)3.0等核心技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)插混與純電在A級(jí)到C級(jí)市場(chǎng)的高密度覆蓋，但其高端品牌矩陣尚未建立穩(wěn)定溢價(jià)模型，將騰勢(shì)作為少數(shù)予以保留。比亞迪的優(yōu)勢(shì)在于“快與廣”，但要完成“深與厚”，還需進(jìn)一步技術(shù)層積。

2009年后的第一次收縮，是因技術(shù)不成體系、品牌無法獨(dú)立存活，最終只能回到“一個(gè)品牌”的原點(diǎn)。而這一次，在周期壓力下主動(dòng)收縮的車企，普遍留下了經(jīng)過驗(yàn)證的主力品牌、經(jīng)過篩選的平臺(tái)架構(gòu)與更具系統(tǒng)性的能力邊界。

吉利完成了平臺(tái)歸一，奇瑞完成了出口分化，長(zhǎng)城沉淀了技術(shù)支點(diǎn)，比亞迪則建立了高效復(fù)制能力。這些經(jīng)驗(yàn)是真正穿過周期的企業(yè)留下的內(nèi)功。中國(guó)企業(yè)開始思考品牌與資源效率之間的平衡，思考品牌與組織能力之間的匹配。這些調(diào)整是未來中國(guó)車企真正構(gòu)建“品牌金字塔”所必須的土壤。

當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)逐步回暖、消費(fèi)信心重建、全球市場(chǎng)重新開放，那些完成體系清理、能力重構(gòu)的企業(yè)，將更有可能迎來“第三輪”多品牌發(fā)展。

所以說，這一輪的回收脫去了冗余，是為下一輪的有序展開讓出路徑。未來中國(guó)車企若要建立起真正意義上的多品牌體系，它必須是結(jié)構(gòu)清晰、節(jié)奏穩(wěn)定、價(jià)值傳導(dǎo)明確的“金字塔模型”。從技術(shù)尖端，到利潤(rùn)腰帶，再到規(guī)模底座，每一層都能完成自身職責(zé)，并形成向上與向下的反饋機(jī)制。

經(jīng)歷過收縮與波動(dòng)之后，當(dāng)這套體系真正建立，中國(guó)汽車工業(yè)將更接跨國(guó)車企的成熟模式。