首發｜明見局

作者｜柯柏妮

6月16日，三只松鼠公告稱，與湖南愛零食科技有限公司創始人唐光亮簽訂的《投資意向協議》終止。三只松鼠表示，雙方就本次交易的部分核心條款未達成一致，經公司充分討論和審慎研究，決定終止本次收購事項。

就在前幾日，三只松鼠創始人章燎原接受了36氪的采訪，關于三只松鼠終止收購愛零食的這一決策，在章燎原的字里行間似乎也能尋得諸多線索。

收購終止背后的多重商業考量

三只松鼠終止對愛零食的收購，看似突然，實則是多方因素交織下的必然結果。

從表面看，公告中提及的“部分核心條款未達成一致”是直接原因 ，但深入之后會發現背后有著更為復雜的商業邏輯。

在財務層面，資金分配與現金流壓力是關鍵。三只松鼠自開展多品牌戰略以來，業務版圖迅速擴張，旗下已擁有33個自有品牌，覆蓋寵物食品、滋補、方便速食、咖啡、女性用品等眾多領域。每個新品牌的孵化與成長都需要大量資金注入，用于產品研發、市場推廣、渠道建設等環節。

與此同時，三只松鼠在供應鏈建設上也投入巨大，計劃在蕪湖、天津、成都、佛山等地打造四大供應鏈集約基地，僅蕪湖基地就已布局七個工廠、17條產線。

此時若再拿出2億元收購愛零食，或許會給公司帶來較大的資金壓力，可能導致現金流緊張，影響其他核心業務的推進。而且，收購完成后對愛零食門店的改造、運營等還需持續投入。

從戰略匹配度來說，三只松鼠正全力構建“制造、品牌、零售一體化”的超級供應鏈，強調從源頭把控產品質量與成本，通過自有工廠直采原料、自動化生產、縮短配送半徑等方式，實現“高端性價比”。

例如其每日堅果產品，從云南堅果種植園直采原料，在蕪湖工廠經過17道工序自動化生產，通過四大基地輻射300公里配送圈，使物流成本下降20%，原料損耗率控制在0.5%以下。

而愛零食主要優勢在于終端渠道，其供應鏈更多依賴第三方代工，在成本控制和產品研發自主性上與三只松鼠的戰略需求相差較大。

如果收購，三只松鼠很難快速將愛零食的供應鏈融入自身體系，實現協同效應，甚至可能因整合難度大，拖累自身供應鏈戰略的實施進度。

另外，從行業競爭態勢看，量販零食賽道格局已悄然生變。

當三只松鼠在2024年10月宣布收購意向時，量販零食賽道正處于高速增長階段，愛零食憑借 1800家門店在行業中占據一定地位。

但在隨后的半年多時間里，頭部玩家加速整合，萬辰集團整合好想來、來優品等品牌后，簽約門店突破1.5萬家；零食很忙與趙一鳴零食合并為“鳴鳴很忙”，門店總數突破10000 家，并于今年4月向港交所遞交招股書。

賽道迅速進入“兩超多強”格局，愛零食與頭部的差距被進一步拉大。此時收購愛零食，三只松鼠在量販零食賽道可能面臨更大的競爭壓力。

線下是執念，供應鏈是核心“戰場”

章燎原在采訪中說自己“一直瘋狂，這些東西沒有變過”。

2019年的瘋狂是百億光環下的激進擴張，2025年的瘋狂是帶著供應鏈算盤的精準狙擊。

回到三只松鼠拓展線下市場的初衷，原本期望借愛零食超過1800家門店的網絡迅速打入線下，彌補自身短板。

畢竟，歐睿國際數據顯示中國休閑零食82.6%的市場份額在線下，線下一直是三只松鼠的弱項，也是“執念”。

早在2019年底“年貨節”上，創始人章燎原就公布三只松鼠的“萬店計劃”——2020年開出1000家線下門店，5年內開設10000家線下門店。

但根據實際情況，其線下戰略1.0推進得并不順利，雖然2020年底，三只松鼠有投食店171 家，聯盟店872家，達成千店小目標。而從2022年開始，不僅新開店步伐慢了下來，原有門店也開始大規模關門，線下收入同步萎縮。

截至2024年上半年末，原有的一代店（包括投食店和聯盟店）大部分關停，新的二代“國民零食店”加上剩余一代店合計僅剩下325家。

但正如章燎原所說的，他的“瘋狂”沒變過。

不久前，三只松鼠在“三生萬物”2025 全域生態大會上正式宣布進軍便利店領域，推出 “一分利”便利店計劃。

據悉，“一分利”便利店定位“一家人一起開一家店 的理念，貨盤結構為40%自有品牌、30%行業大牌、20%網紅品牌及10%區域特色商品。

官方數據顯示，目前一分利便利店在皖南已經有50家店正在籌建中，到2025年底，計劃簽約門店將超500家。

同時，三只松鼠還規劃了“三只松鼠生活館”，面積約500平米，選址社區周邊，涵蓋現制烘焙、生鮮蔬果等豐富品類的自有品牌，首家預計6月開業，年內計劃開出20家。

這兩個新業態承載著三只松鼠打造全品類、全渠道自有品牌零售體系的野心。在推進過程中，公司或許意識到，與其花費巨資整合愛零食的門店網絡，不如集中資源打造自身更具特色和可控性的線下模式。

“失敗多了不就成功了嗎”？

看看三只松鼠33個的自有品牌：

從寵物食品“金牌奶爸”到女性用品“熊貓亮亮”，從預制菜“圍裙阿姨”到無糖茶飲料，每個品類都需要供應鏈資源的重新配置。

蕪湖基地的7個工廠雖然能生產65%的零食，但跨品類擴張意味著要持續砸錢建生產線 —— 比如乳飲品牌“致養食品”的收購，就需要新增乳制品生產線，這與愛零食的供應鏈完全是兩套體系。

章燎原說“失敗多了不就成功了嗎”？但33個品牌同時燒錢，供應鏈的資金和管理壓力可想而知。

盡管終止了愛零食收購，三只松鼠仍在堅持便利店、生活館的重資產模式，哪怕“前十年、七代店，虧了1.98 億“。

這種“屢敗屢戰”的執著，與供應鏈戰略形成有趣的張力：一邊用自有工廠壓縮成本，一邊用線下門店抬高運營費用。

如何在“極致性價比”與“重資產擴張”之間找到平衡，可能比終止收購更考驗章燎原的“瘋狂”智慧。

在電商紅利褪去、量販零食混戰的當下，既不能像 2019 年那樣盲目擴張，也不能困守堅果主業坐以待斃。終止收購愛零食，或許是放棄了“渠道捷徑”，選擇了更難但更治本的供應鏈之路。

這條路不在于口號多響亮，而在于30座工廠能否真正筑起成本護城河，在于33個品牌能否用供應鏈協同產生化學反應。

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