昌平山姆會員店效果圖。圖片來源：北京昌平公眾號

零售業是距離消費者最近、關系著每個人的日常的行業。正因此，討論胖東來、奧樂齊、永輝超市等等零售業代表企業是永恒的話題。

前幾天，北京最大的山姆會員店店址提前交付。這家連接著亞洲最大的社區團組——“回天地區”（回龍觀、天通苑）、坐落于規劃常住人口67萬的北京國際科技創新中心“三城一區”主平臺之一的未來科學城區域內的山姆旗艦店，是沃爾瑪中國規模化布局的關鍵落子。

與此同時，沃爾瑪中國6月份的招聘已經新鮮出爐，根據招聘公告，山姆中國目前有7家門店進入“招聘”期，進入開業沖刺階段。

在消費市場整體收縮的周期中，山姆的這種逆勢增長，商業模式和運營策略自然而然成為輿論關注的焦點。

以人為本的擴張戰略

2024年全年，山姆中國總計開出了6家門店，山姆中國的門店數量達到了53家。2025年上半年又開店3家，門店總數達到了56家。

在包括北京昌平在內的沃爾瑪中國6月份招聘啟示中，山姆中國目前有7家門店開啟了招聘。這些門店分布從一線城市延伸至經濟發達的縣域市場，標志著山姆在中國形成了多層次、廣覆蓋的戰略布局網絡。

其戰略縱深性體現在張家港、晉江、昆山三個“全國百強縣”的進駐。這種“高質量下沉”模式突破了傳統零售企業固守一線城市的框架，通過精準定位經濟發達縣域的高凈值消費群體，開拓增量市場。

蘇州昆山的山姆會員店，在畢業季面向應屆畢業生招募營運管培生，月薪達8000元，并明確標注“培訓地點為昆山山姆會員店培訓店，定崗后將根據全國需求調配”。

注：本表為輸入提示詞后由“Deepseek”R1生成

這種“地方培訓，全國調配”的模式既保證了人才供給的靈活性，也強化了組織文化的統一性。

牢牢抓住會員的流量密碼

山姆會員商店在中國的長足發展，其根本動力源于卓越的業績表現與商業模式創新。在5月召開的2025年沃爾瑪投資大會上披露的數據顯示：中國區已有8家山姆門店實現單店年銷售額36.7億元，這一數字不僅是傳統大賣場單店3~5億元業績七到十二倍，甚至比肩北京SKP等頂奢商場規模。

支撐這一驚人業績的，是山姆對“會員價值”的深刻理解和系統性構建。

1、“門店+云倉”的全渠道戰略

山姆成功打破了傳統倉儲零售的空間限制，通過創新性的全渠道布局極大擴展了服務半徑和消費場景：

山姆在核心門店周邊建立密集的前置倉網絡，實現了“極速達”服務。這一模式大幅縮短了配送鏈路，會員能夠享受一小時達甚至半小時達的便捷體驗。在深耕實體門店的同時，山姆立足會員體驗，“通過加速零售創新的數字化和規模化，融合實體門店與多個電商渠道，為會員提供全渠道的優質購物體驗”。

憑借“門店+云倉”的混合架構，山姆有效覆蓋了從一線城市到發達縣域的多元市場。截至2025年6月，山姆全國門店總數達56家，有效會員數突破500萬，年費收入超過13億元。尤其值得注意的是其“卓越會員”群體展現出的驚人黏性——續卡率保持在80%以上，并貢獻了60%的營收占比。

2、商品精選機制：會員續費的核心密碼

山姆能夠實現80%續卡率的行業奇跡，其核心在于一套精心設計的商品價值體系，這恰恰是眾多模仿者難以復制的精髓：

山姆嚴控SKU數量在4000個左右，僅為傳統賣場的五分之一。這種極致精選策略背后是對會員需求的深度洞察。

“Member’sMark（MM）”作為山姆自有品牌，已成為“別處買不到”的價值象征。例如MM瑞士卷雖因量大被詬病，但其采用動物奶油、伯爵紅茶增香、烘焙預拌粉等高品質原料和工藝，在同類產品中建立了差異化優勢。這種在行業規范模糊地帶建立新品質基準的能力，構成了山姆的核心競爭壁壘。

山姆的商品策略基于雙重價值創造機制：在行業標準模糊領域定義新品質基準，如蒙牛特供山姆的牛奶符合歐盟標準；另一方面在存在超額利潤環節重構供應鏈效率，如澳洲牛肉砍掉中間商自建冷鏈，價格低于市價15%。這種雙輪驅動的商品策略，使山姆在品質和價格上同時建立了競爭優勢。

“沃東來”的成功心得

沃爾瑪山姆會員店在中國的成功實踐，核心啟示是：零售業的競爭已從單純的價格戰、規模戰，升級為商業模式、人才機制與顧客價值創造的全面競爭。

1、人才投資與組織文化轉型

山姆將員工視為“資產”而非“成本”的理念值得本土企業深思。2019年山姆啟動運營改革時，在未進行詳細財務模型測算的情況下，毅然決定將員工平均薪資提高31%。這種基于信念而非短期RO計算的投資，帶來了員工流失率下降和顧客滿意度提升的雙重回報。

審視人才戰略，建立“薪酬競爭力-技能提升-職業發展”三位一體的員工價值主張，這種顛覆性的價值觀，是山姆乃至沃爾瑪成功的流量密碼之一。

2、差異化會員價值構建

眾多本土零售企業學習山姆往往停留在表面——收取會員費、采用倉儲式貨架、銷售大包裝商品。

然而山姆真正的精髓在于其會員價值創造機制：將會員費視為“決策外包”服務費，通過極致精選為高凈值顧客節省時間成本、降低決策負擔。

企業從“商品搬運工”轉型為“生活解決方案提供者”，在特定細分領域建立不可替代的專業選品能力和獨特價值主張。

3、技術與人性化服務的平衡

山姆在技術應用上始終堅持以人為本。任何新技術的推廣都經過嚴格測試：先在一兩家門店給予“白手套待遇”，觀察使用情況并與員工深入交流；然后擴展到15家店規模的市場測試；最后才全面推廣。

更值得借鑒的是，山姆在每個應用中都內置了反饋機制，主動詢問員工使用體驗，使總部能實時了解一線需求。這種技術落地方式確保了工具為人服務，而非人適應工具。

4、供應鏈深度重構

山姆的自有品牌戰略之所以難以復制，在于其能夠穿透表層OEM合作，深入到原材料、生產工藝和標準制定的最上游。例如山姆小青檸汁的配料表只有水、青檸汁和白糖；海天醬油實現真正0添加。

這種對供應鏈的深度把控需要長期投入和專業能力積累，但一旦建立就將形成持久競爭壁壘。

結 語

零售的本質正在從“銷售商品”向“經營信任”轉變。山姆的成功很大程度上源于消費者形成的“閉眼買”的信任感。

這種信任資產的積累需要企業在商品標準上堅守底線，在質量控制上不計成本，在危機處理時將顧客利益置于首位——

這些正是以胖東來為代表的中國優秀零售企業正在踐行的理念，也是整個行業轉型升級的方向。

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