今日，高端母嬰護理品牌圣貝拉及其母公司貝康國際（以下簡稱：圣貝拉）成功登陸港交所，擬募資7.33億港元。

圣貝拉在生育低谷期逆勢擴張。圣貝拉核心業務是月子中心，在出生率下滑大背景下，圣貝拉2022年到2024年門店數量翻了近三倍（36家到96家），整體收入增速遠超行業均值，收入從2022年的4.72億元增長到2024年的7.99億元，年復合增長率達30.15%。

圣貝拉已經成為月子中心行業中的奢侈品，最高客單價可達到百萬，搭上了抗周期強的高端市場，成為新消費概念股。出生和睦家，月子圣貝拉，已經成為高凈值家庭生產的標配。

在圣貝拉風光上市的同時，月子中心的另一面是多家月子中心迎來倒閉潮。過去十年，倒下的月子中心用尸山血海來形容都不為過。就在2025年年初，在全國有67家門店的愛家月子中心宣告破產。

在人口紅利減退的宏觀背景下，圣貝拉逆流上市有何成功密碼？

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地域屬性限制天花板，行業整合期大舉收購

圣貝拉成立于2017年，當時行業正處于上行期，全面二孩政策放開后迎來一波出生潮，2017全國出生人口1764萬，接近2024年出生人口的兩倍。

月子中心的高客單價、利潤空間大吸引了大量新進入者，行業爆發式增長。

圣貝拉進入月子中心行業，選擇了酒店租用的輕資產模式。輕資產模式投資量比較小，建設周期短，啟動更快。圣貝拉的月子中心大部分設于高檔酒店，也有部分圣貝拉中心設于獨棟別墅。

行業增長大勢下，圣貝拉也完成了多輪融資，在IPO之前，圣貝拉已獲包括騰訊、Mirae Asset、C Capital, 太古地產、新鴻基公司、高榕資本在內的多家知名機構投資。

圣貝拉想做一個全國性的月子中心品牌，但這一想法曾不被投資人看好，因為月子中心區域性極強。

區域屬性讓月子中心行業集中度極低。根據圣貝拉招股書中弗若斯特沙利文報告數據，中國前五大月子中心總計占據的市場份額還未超過5%，行業分散化經營是常態。大部分月子中心營收水平在幾千萬到一億之間。行業集中度低的深層原因來自供給側的限制。無論是婦幼醫院關系還是月嫂資源都很難遷移復制。

圣貝拉是如何打破區域性限制這一行業詛咒的？其中的關鍵在于疫情疊加出生率下降，讓行業很快迎來整合期。這給圣貝拉帶來快速擴張的契機。

借助此前融資儲備的彈藥，圣貝拉在全國收購了將近10個品牌，快速完成了全國品牌的布局，并提升了在上海、杭州等主要城市的滲透率。同時，圣貝拉也借助護士培訓學校等方式完成了服務和人才供給的標準化工作，鋪平全國擴張的道路。

敢于在行業寒冬時大舉并購，背后和創始人向華職業背景相關。國內月子中心早期創業者大多是醫護醫藥背景、酒店管理背景、家政和餐飲等相似服務業背景以及房地產背景。而圣貝拉創始人向華是投資并購背景，向華曾就職于瑞士銀行投資銀行部董事，負責跨境并購與亞洲地區的醫療健康類項目，對于投資并購有著豐富經驗。

貝康國際創始人 向華 圖片來源：福布斯

在行業整合期出手并購，熬過了疫情后，圣貝拉也迎來了盈利。按經調整后的非國際財務報告準則（Non-IFRS）口徑計算，2023年圣貝拉實現經調整凈利潤2077萬元，2024年經調整利潤4226萬元，較上年同期增加103.43%，已經連續兩年實現盈利。

全國收購是圣貝拉全國化戰略的一部分，另一部分在于打造全國品牌的客戶認知。

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高奢品牌搶占心智，中端品牌搶占市場

月子中心行業頭部效應并不明顯，口碑傳播的模式讓月子中心很難通過營銷、廣告建立廣泛的品牌認知。

在建立品牌上，近年來，國內月子中心企業幾乎都選擇了“降維打擊”的模式。先覆蓋高凈值客戶，建立品牌認知，再逐步覆蓋中高端客戶。

圣貝拉是這種模式中佼佼者。圣貝拉先用平均客單價23萬月子定義高端，再用10萬小貝拉告訴消費者：你只需花一半的錢，也能獲得近乎一致的體驗。

圣貝拉目前有三個月子中心品牌：圣貝拉、小貝拉和艾嶼。圣貝拉定位超高端月子護理品牌，客群是家庭資產超千萬的高凈值人群，提供24小時二對一母嬰護理服務；艾嶼定位專注于女性心理健康的高端月子護理品牌，目標客戶是懂得悅己的中高產家庭新時代白領女性，提供24小時一對一母嬰護理服務；小貝拉定位輕奢月子護理品牌，每日12小時提供一對一的母嬰護理服務，目標客戶是年輕中產家庭。

三大品牌客單價從高到低，全方位包圍中產以上家庭。根據招股書數據，2024年圣貝拉平均客單價23萬；艾嶼平均客單價16萬；小貝拉平均客單價10萬。

高端品牌圣貝拉的運營模式借鑒了奢侈品牌的打法，將月子中心消費也做成奢侈品。圣貝拉很多運營策略與奢侈品相似，例如奢侈品品牌中VIC客戶模式。除了高端月子護理，圣貝拉每個月和寶格麗、Graff等聯合舉辦沙龍活動，幫助客戶拿到高奢品牌大秀的前排資格。高奢形象豎立后再帶動中端品牌增長。

雖然圣貝拉定位高奢，但近年來增長最快的業務是輕奢定位的小貝拉。早期高奢品牌圣貝拉貢獻主要收入，2022年貢獻營收2.03億元，2024年營收2.7億元。而近兩年，小貝拉品牌異軍突起，收入從2022年的1.42億元增加到2024年的2.22億元。

不難發現，圣貝拉通過多品牌分層+服務延伸實現持續增長，圣貝拉通過高端品牌建立品牌形象和認知，然后再由上到下用副牌搶占中產客戶，擴大客群覆蓋范圍。

2024年，圣貝拉還將小貝拉品牌旗下六家月子中心更名為艾嶼，客單價介于圣貝拉和小貝拉之間，通過梯度化的品牌設計，覆蓋更多客戶。

圣貝拉高端線能夠在高凈值人群中建立起奢侈品的品牌認知，離不開聯合創始人林宛頤的專業背景。林宛頤本科畢業于武漢音樂學院，并在英國萊斯特大學取得大眾傳媒及公關關系雙碩士學位，曾任職時尚傳媒集團《時尚芭莎》《時尚新娘》的公關總監。熟悉奢侈品打法的她，讓月子中心賣出了奢侈品的價格。

貝康國際聯合創始人 林宛頤 圖片來源：36氪

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行業啟示：找到非共識機會

圣貝拉的上市是國內月子中心行業標志性事件。回顧月子中心行業發展歷程，2010-2019年，月子中心進入高速發展期。大量機構和人員涌入，行業野蠻生長，催生了多種服務模式，整合以及城市下沉成為產業發展的主旋律，但行業一直缺乏標準。這個時期擁有專業醫學背景，提供專業護理服務的企業在無序的行業競爭中勝出。

隨后，專業背景人員及醫療機構附屬機構加入，帶來專業、高標準運營規范，推動行業走向規范化。中高端月子中心配備專業醫生，引入精細化服務，成為行業新標配。

疫情疊加出生率下降，月子中心又迎來一波整合期。行業轉向服務高凈值人群，以高品質服務抵抗經濟周期波動，實現戰略轉型。這一時期，市場教育已經完成，行業標準化建設完成。圣貝拉這類率先建立起高端品牌認知，體驗突出的企業贏得了中高端客戶。

行業不斷變遷，消費者的需求也在迅速迭代。圣貝拉能夠踩中時代風口，在全國數千家月子中心中生存下來，關鍵在于找到市場的非共識機會，無論是疫情下并購擴張，還是高舉高打做高端品牌，都是不跟風，而是依據自身的資源和稟賦，結合時代變遷做出的戰略決策。

下一階段，月子中心持續實現增長，需要抓住產業鏈拓展的機會。月子中心處于母嬰行業食物鏈的前端，具有極強的產業鏈延伸能力，可擴展性和整合性強。未來，食補營養品、產后修復、家庭護理產業鏈都將成為月子中心改變低頻服務模式的關鍵。

*封面圖片來源：123rf

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