把重要工作交給年輕人，“后果”會怎么樣？

日本有這樣一家公司，大力“提拔”年輕人：讓60名新人擔任子公司CEO、公司最年輕的高管僅29歲、讓零經驗新人管理6億日元項目.......

你覺得這家公司的命運會如何？或許你的第一反應是“太不靠譜了”。

但結果足夠“反常識”，將「激活年輕人才」放在第一位的CyberAgent公司，用20年發展出120家子公司，在日本經濟衰退的30年間，成為日本最大的網絡廣告代理公司，被公認為“最值得付出青春的企業”。

經濟衰退期一個很明顯的“癥狀”是，企業的人才管理也陷入“蕭條”：一邊是年輕人高喊“努力無用”，而另一邊是企業陷入“無人可用”的困境。

CyberAgent堅持認為，年輕人不是被激勵出來的，而是被制度保障出來的，而管理也不是讓人服從，而是創造一個讓人敢于嘗試的環境。

CyberAgent首席人才官首次公開「提拔式育人機制」的方法論——《讓年輕人自主成長》，“先提拔后成長”的方法顛覆了傳統“先培訓后授權”的模式，通過創造自驅環境，實現個人成長與組織效益的雙贏。

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推薦給管理者，大膽用人！在相似的蕭條環境下，它是一面突破的困境的鏡子，也是拿來即用的實戰模型，啟發管理者開辟出“盤活人效”的最佳路徑。

職場新人必讀，放手去做！你完全有能力自主啟動并加速自己的“自驅循環”，成為一個能自主思考、自主決策、自主行動的人才，掌握加速職場成長的 “密碼”。

讓年輕人往前沖！

價值一：先提拔后成長，打破職場死循環

《讓年輕人自主成長》

“剛培養出來就跳槽”“不放心交重任結果人才廢了”，傳統企業總陷在這個怪圈：覺得新人能力不足→不敢授權→新人得不到鍛煉→能力更不足。

本書提出驚人解法：把順序倒過來。

CyberAgent的“CA8年輕帶領制度”每年選出8名新人擔任“干部候補”，哪怕零經驗也直接參與高管會議、決策千萬級項目。書中有個典型案例：

22歲的山田被破格提拔為手游事業部負責人時，連財務報表都看不懂。但公司給了他三項支持：

• 專屬導師（只給建議不替決策）

• 容錯額度（允許虧損首月預算的20%）

• 失敗表彰會（公開分享踩坑經驗）
  

結果這個新人帶隊開發的游戲，半年后沖進App Store暢銷榜TOP10。

書中直指痛點：“當企業抱怨年輕人被動時，往往自己正用‘經驗不足’的標簽封印他們的可能性?！弊髡咴秸苋颂岢觥跋冉o責任，再補能力”的逆向邏輯：
→ 新人員工可直接申請管理崗（CA8年輕帶領制度）
→ 客服專員轉型產品總監（真實案例）
→ 允許新人用10%時間試錯內部創業

支撐這一理念的神經科學研究顯示：當人感受到“被期待”時，大腦前額葉活躍度提升40%，這正是自主決策的關鍵區域。正如書中所說：“年輕人真正的成長，始于被寄予期待的那一刻?！?/p>

價值二：讓年輕人真正實現“自驅成長”

《讓年輕人自主成長》

這是一份系統展現CyberAgent在實際運行中是如何解決“年輕人不能用”這個問題的真實案例。

CA的核心方法論是構建“自驅循環”機制，包含四個閉環步驟：

? 提拔：啟動引擎的關鍵
? 決策：量變引發質變
? 失敗：成長的加速劑

? 學習：銜接下一循環

? 步驟1：提拔——啟動引擎的關鍵

錯誤認知：先培訓再提拔；CA實踐：先提拔再成長。

三大原則：

為效益而提拔（非防止離職）

全員可提拔（不限能力/經驗）

用正確方式提拔（非命令式）

具體方法：

1. 表達期待：“這個項目需要你的創新能力”

2. 引導自薦：“是否愿意挑戰負責人角色？”

3. 明確批準：“本周五前提交計劃，有問題隨時找我”

創新機制：

負責人制：設置“數據分析負責人”“團隊溝通負責人”等角色

CA8制度：每年公開選拔8名“干部候補”實戰培養

內部創業：員工無需離職即可提案創業，成功則成立子公司（如Cygames）

新人被任命為“促銷商品調度負責人”后，主動優化流程節省20%時間，獲得團隊認可后自信心倍增。

? 步驟2：決策——量變引發質變

年輕人成長速度取決于決策經驗積累速度。CA要求：

三倍速決策法：每周填寫《決策回顧表》（記錄10+個決策）；周五與領導進行15分鐘決策復盤；重點提問：“如果沒做這個決策會怎樣？”

決策循環工具：決策 → 認知（意識到決策點） → 內省（分析得失） → 新決策

數據：遠程辦公后，CA超70%員工挑戰目標數增加，決策高效者日均節省2小時。

? 步驟3：失敗——成長的加速劑

CA將失敗視為必需環節：設立“失敗傳奇”獎、社刊專欄分享失敗案例（含高管上億日元損失經歷）、挑戰失敗者優先獲得新機會；

慰勞面談四步法：“辛苦了”（共情）、“感謝你敢于挑戰”（肯定勇氣）、“最大的收獲是什么？”（提取經驗）、“下次打算怎么做？”（規劃新挑戰）；

案例：某員工創業失敗后，通過面談總結出“過度追求產品完美，忽視用戶溝通”，轉崗后帶領新團隊實現300%增長。

? 步驟4：學習——銜接下一循環

CA引導年輕人學習的核心方法是九一傾聽原則——90%時間傾聽員工復盤，10%時間提問：“這對你下次挑戰有何幫助？”。還將其形成書面化工具：用《決策經驗內省表》關聯下次行動。社交平臺公開復盤（高管帶頭示范）。

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價值三：給管理者的“放手指南”

《讓年輕人自主成長》

很多管理者卡在“一管就死，一放就亂”。本書給出可復制的放權路線圖：

針對中國管理者痛點，書中還有三條落地建議：

1. 心理安全感建設：每日5分鐘晨會：只傾聽不評判；領導率先分享失敗經歷（如“我的1億日元教訓”）；用企業微信/釘釘及時認可微小進步。

2. 職責替代崗位：設置“新人導師”“效率優化負責人”等角色；

入職第二年員工必須承擔團隊貢獻職責；用“促銷活動總指揮”等頭銜替代虛職。

3. 決策能力培養：將“24小時回復制”寫入規章；每月舉行“決策研討會”；對決策速度進行專項表揚。

這三類人越早讀越受益

1.被“卡住”的年輕員工

如果你覺得工作機械重復、想挑戰卻怕搞砸、領導總說“再鍛煉下”，那你是時候開始“自救”了！書中有“自薦四步法”能破局：

① 找到領導最頭疼的事（例：跨部門協作卡點）；
② 用“我能解決XX問題”替代“我想嘗試”；
③ 主動要求最小化授權（書中有話術模板）；
④ 每周發送“決策日志”（附錄一表格）；

曾山哲人見證過一個總被忽視的行政女孩，用這方法爭取到統籌年會的機會，3個月后晉升為分公司HRD。

2.帶90/00后團隊的管理者

當你面臨代際管理難的問題，想要激活年輕員工的創意卻往往聽到員工說“工資買我8小時別想買理想”，陷入批評重了就離職，輕了沒效果的管理窘境，書中第4章“容錯邊界劃定法”給出解決方案：

? 成本紅線內：讓新人任性試錯（例：可虧損10%預算）
? 關鍵任務中：采用“雙軌制”（新人執行+老將暗線護航）
? 建立“失敗快閃群”：24小時內必須把教訓轉化為SOP

某制造業主管用這方法，讓95后團隊主動優化生產線，故障率下降35%。

3.推動組織變革的HR

如果你正在面臨以下挑戰：老板要年輕化但不敢動老將、培訓熱熱鬧鬧但落地冷冷清清，書中全員提拔制度可直接復用：

? 按崗位拆解職責而非頭銜（例：“項目發言人”“資源協調員”）；
? 每月開放20%“臨時管理崗”；
? 用“期待值評估”替代勝任力模型；

CyberAgent首席人才官

作者：曾山哲人

日本最大的網絡廣告代理公司CyberAgent常務執行董事兼首席人才官。

擔任首席人才官的10年間，引入了20多項新的人事制度，共招聘3000余人，培養了300多名管理人員。

每年與1000余名職員進行面對面或遠程交流；10年間，總計與3500多名學生進行一對一面談，為企業發掘潛力人才。

2023年，在Z世代評選出的“最適合20歲年輕人成長的企業”中，CyberAgent 榮獲第一名。

這些大咖都在讀

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對于渴望成長、希望在職場中獲得自信的年輕人來說，我也強烈建議你閱讀這本書。它不僅會讓你了解管理者是如何思考和培養人才的，更會告訴你，你完全有能力自主啟動并加速自己的“自驅循環”，成為一個能自主思考、自主決策、自主行動的人才，掌握加速職場成長的“密碼”。

——姚瓊

OKR教練，人力資源績效管理專家

《讓年輕人自主成長》讓我為之擊節，激發我的高度共鳴背后有三個原因。原因之一是，曾山先生不僅是一位專業的人力資源工作者，更是一位有著多年銷售管理經驗、又在人力資源領域浸淫多年的企業經營者。原因之二是，這本書不僅是在員工個體層面談年輕人的自主成長，更是站在企業整體的高度上，探討組織如何創造有利于年輕人主成長的自驅環境。原因之三是，這本書所提供的方法工具來源于理論，但同時又有機地與工作場景、業務實踐融合在了一起。曾山先生的書像是李小龍自創的“截拳道”，沒有太多花哨的招式和架子，但每一拳、每一腿都簡單直接、勁道十足，直指對手命門。

——宋春濤

李寧（中國）體育用品有限公司

集團副總裁及首席人力資源官

本書“刷新”了我對于團隊管理的幾個重要認知：不提拔有風險；應當全員提拔；提拔的本質是給予期待；人是會對期待做出反應的高級動物。當所有創業者和職業經理人都覺得提拔是一件很復雜、影響很大的行為時，這本書給所有人“松綁”了。現如今企業面臨“內外夾擊”：內部，大量“00后”涌入職場，他們有自己的想法，不想只為錢打工；外部，競爭環境“非常VUCA”，所有人都要尋求創新、第二曲線和增量。本書給出了一個“一石二鳥”之計，那就是用“提拔思維”來盤活團隊的戰斗力！當“提拔”成為企業文化，這個文化假以時日就會成為企業zui強的競爭力，幫助企業穿越周期。

——蘇婷

生涯力創始人

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本期策劃：蛋黃/xiaoyu

編輯：蘆丁

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