引子 | 那些被誤判的時刻
你是否經歷過這樣的瞬間——一位你寄予厚望的“高潛人才”,進公司三個月了,雷聲大雨點小,最后只能默默勸退;一位你以為只是“穩扎穩打”的員工,在關鍵時刻卻力挽狂瀾,成為團隊的定海神針。
你不是沒有盡力識人。你看簡歷、面試、聊目標、定KPI、做績效。但為什么,你的判斷還是錯了?
有時候,我們以為是對方隱藏太深,其實,是我們識人的方式過于表面。管理者每天都在做決策,而“人”的決策,是最難的,也是最容易自欺的。
真正優秀的管理者,往往不是最懂業務的那個,而是最懂人性的那個。他們能看到履歷背后的慣性、聽懂話語背后的心聲、識別熱情背后的動機。他們的組織之所以強,不是因為工具用得多,而是因為看得準、放得對、用得穩。
識人,是管理者的最高權力。
一 | 別把識人,當作招聘
“我們這邊還差一個能打的運營?!薄白罱獡Q個有經驗的財務?!薄坝袥]有推薦的銷售總監?”
這些問題,其實不叫識人,而叫“找人”。
很多管理者對“識人”的理解,還停留在招聘環節。以為通過幾輪面試、多問幾個問題、設置幾個測試,就能判斷一個人值不值得投入、能不能勝任。
這當然是必要的,但遠遠不夠。
識人,絕不僅是“引進”的動作,而是一個“全過程”的能力。從人才初識到相處,從授權到提拔,從低谷到高光,每一個節點都是管理者對人的判斷場。
你能不能在他剛加入時,就識別出他的真實驅動力?你能不能在他工作狀態變化時,分辨是能力問題還是意愿問題?你能不能在組織變革時,判斷他是“助推器”還是“阻力源”?
這些,才是識人的全部。
識人,不是HR的活兒,是你作為管理者手中最重要的權力之一。因為人是你事業的“載體”,你看不準人,就是看不準未來。
二 | 識人,不是識標簽
“這個人很聰明,但情商不夠?!?“她人很好,就是缺乏狼性?!?“他學歷一般,但很踏實。”
你是不是也常聽到,甚至說出這些話?
這就是管理中的“標簽識人”——用一句話、一個詞、一個印象,把一個人定性,做成判斷。
這是我們最容易犯的錯。
標簽是省事的。但標簽背后,是巨大的誤差。
一個“聰明但情商不夠”的人,可能是在不熟的環境中不善表達,但在信任關系下極其溫和有禮;一個“很好但沒狼性”的人,也許只是討厭無意義的內卷,卻能在關鍵結果上寸土不讓;一個“學歷一般但踏實”的人,也可能是能力上限已到,卻因“踏實”而持續占坑。
所以,真正的識人,不是看標簽,而是看“動機+能力+情境”的動態匹配。
要問三個問題:
1. 他到底想不想干這件事?(動機)
2. 他有沒有能力干好這件事?(能力)
3. 這個組織和當前階段,適不適合讓他干好?(情境)
很多人的問題,不在于他本身不行,而是你錯配了他。
不要"標簽"人,要"還原"人。
三 | 識人,是一套“現場功夫
識人,不是算命,不是看八字。
識人是現場判斷,是動態校準。
很多管理者喜歡看簡歷、做測評、聽人事匯報,以為把“信息面”打開了,就能看得準人。
但真實的識人功夫,不在信息,而在現場。
你有沒有和他并肩作戰過?有沒有見過他壓力之下的表現?有沒有感受過他在失敗后如何復盤、在勝利時如何分享?
識人最怕的,就是“遠觀美、近看糊”,你隔著幾層匯報關系,看的是一個“人設”,不是一個“人”。
真正的識人高手,懂得制造“暴露現場”。
比如給TA一個資源不充足的小項目,看他怎么動員資源;比如讓他帶一個水平略低的下屬,看他是抱怨還是培養;比如在年度考核時,不只問數字,更問過程中的困難與應對。
一個人到底值不值得托付,要用“真實場景”去逼出真判斷,而不是靠別人的“轉述場景”去想象。
識人,是最難的“現場功夫”,練的是你對“人性”的體感,而不是對“人設”的好感。
四 | 識人與用人,是一體兩面,不識人,就無法真正用人
一個管理者是否“會用人”,其實就看他是否真的“識得人”。所謂“不會用”,很多時候不是因為安排錯了崗位,而是根本沒看對這個人??村e了,自然用不對,用不對,就帶來連鎖反應——要么讓優秀的人心灰意冷,要么讓錯誤的人越錯越深,組織的代謝系統因此紊亂,甚至產生免疫性損傷。
識人和用人之間的斷裂,常出現在三類典型場景中:
第一類,是“見簡歷不見人”的誤識。很多管理者招人,看學歷、看履歷、看項目,但看不到那個人真實的底色。比如一個人過去做了很漂亮的項目,你以為他有強執行力,其實背后是一整套支持系統;再比如,有些簡歷上的“獨立負責”,其實只是流程上的掛名執行。這不是對方欺騙,而是管理者看人不透。簡歷是線索,但不是真相。
第二類,是把“聽話當能力”的誤判。管理者在焦頭爛額的時候,最喜歡“順從”“懂事”的員工——安排什么做什么、從不質疑、不添麻煩。這種人確實好帶,但問題是,他可能永遠不越界,也不主動突破。久而久之,一個團隊里全是這種“聽話”的人,看上去穩定,實則無力應對復雜場景和不可預測的挑戰。
第三類,是“假投射、真幻想”的誤解。有些管理者用人,完全靠主觀喜好:我欣賞誰、我覺得誰“像我年輕時”,就提拔誰;而對于“不像自己”的人,不論能力如何,始終保持警惕和距離??蓡栴}是,你不是在招“第二個你”,你是要構建一支互補協作的團隊。識人若只是自我投射,最終只會陷入狹隘用人的困境。
所以,“識人”不僅是“看對人”,還得是“用得起人”。你不識人,就無法對這個人下判斷、定路徑、配資源,也就沒辦法真正承擔起“用人”的職責。一個真正高段位的管理者,是在識人的基礎上,構建起一整套“因人施管”的策略組合——用誰、怎么用、用到什么程度、用多久、用在哪個節奏點上,都有章法。
這才是“識人”作為管理者最高權力的含義:不是識得多精,而是識得真實;不是用得多狠,而是用得精準。
五 | 識人,不靠第六感而是靠你如何觀察一個人做事
很多管理者誤以為“識人”是種天賦,是靠所謂的“眼力”“直覺”“第六感”。仿佛自己閱人無數,自帶火眼金睛——但實際往往是把偏見當判斷,把投射當直覺,把一次印象當成定性結論。
真正會識人的管理者,不輕易下判斷。他們懂得:一個人靠不靠譜,不是看他說了什么、背景是什么,而是看他在工作中“怎么做事”。
識人,其實就是觀察人“做事”的方式。
01.他怎么面對不確定性?
一個人只在流程標準、任務清晰的情況下表現良好,這其實說明不了太多。真正的能力,要在信息不完整、目標尚未明朗、資源緊張的情境下才看得出來。
比如,當他手頭項目突然出現變化,他是“等著領導指示”,還是主動去摸情況、試探路徑、承擔責任?面對不確定性,是躲還是迎?這,決定了他是否有真正的承壓能力和前線判斷力。
02.他如何處理和他人之間的關系?
在組織中,“做事”永遠離不開“協作”。識人,不只是看他的專業技能,還要看他如何與人打交道。
他是一個在跨部門合作中,能主動拉通、清晰交代、換位思考的人?還是一個常因誤解、情緒、模糊表達導致項目受阻的人?
別以為這是“性格”問題,這是識人的“行為線索”。
03.他解決問題的路徑,是模仿,還是建構?
有些人面對問題,習慣問:“別人怎么搞?”然后照搬套路;而另一些人,會先理解問題本質,再從已有經驗中提煉方法,做出更貼合情境的回應。
識人,就要看他是否具備“建構性思維”——這個人是在“完成任務”,還是在“建設能力”。
04.他如何定義“把事情做好”?
識人最重要的一點,是看這個人如何對待質量——他是對外部評價負責,還是對自己的標準負責?是“及格心態”,還是“打磨意識”?
比如,你交給他一項任務,他完成得很快,但質量一般;你沒催,他就拖著;你反饋了,他也不深究原因,只是改個表面。這樣的人,不是不聰明,而是心智結構里,缺乏“自我驅動”。
管理者識人,就是識這些看似細枝末節的工作行為。一個人是否靠譜、是否值得托付、是否有潛力,都藏在他一次次處理問題的方式里。
你不需要神通,只要練習觀察,并從行為中提取“人性線索”。慢慢地,你就會有一套屬于自己的“識人坐標系”——看人不再靠“感覺”,而是有跡可循。
六 | 提拔錯人,是管理者最大的人事事故
識人從來不只是為了“知道誰是誰”,而是為了“決定讓誰往上走”。而一旦你握有“提人”的權力,識人這件事的風險級別就成倍提升了。
因為你不是在評判一個人,而是在塑造組織未來。
你提拔的,不是某個員工,而是他所代表的文化傾向、做事方式、權力邏輯。這是管理中最隱秘、也最深遠的影響。
01.為什么管理者經常提錯人
多數時候,提錯人,并非因為你“識人不清”,而是因為你識的不是“真實的人”,而是你想象中的“好用的人”。
你看到一個人很聽話,就覺得“穩”;
看到他做事麻利,就覺得“能”;
看到他拼命加班,就覺得“忠”;
結果提上去一看:做不了決策、推不了團隊、背不住責任、扛不起系統。
本質上,你是被“表現力”騙了,卻沒有真正看清“承擔力”。
這不是個人判斷失誤,是你根本沒有為“提人”這件事建立一套審慎機制。你沒有反問過自己——
·這個人解決的,是組織的當下問題,還是可以帶隊走到下一個階段?
·他身上的風格、行為、傾向,會不會在更高的位置放大,變成風險?
·他是否能容納他人的不一樣,還是將以他的方式壓制整個系統?
提人不只是認可過去,更是下注未來。
02.提錯人帶來的,是組織勢能的錯配
最常見的,就是“人上去了,團隊散了”。
你把一個業務骨干提為團隊負責人,結果他只會自己做,不會帶人;只會定戰術,不會講戰略;喜歡用熟人,不會用“對的人”。團隊開始內耗,優秀人紛紛離開,留下的是聽話的、模糊的、安穩的。
你以為你提了個主心骨,其實你提了個封閉回路。組織的動能,從此扭曲。
提拔錯誤,不是某個個體的問題,而是你用一次錯誤決策,把“組織系統”帶偏了。
一個錯位的中層,是組織最大的沉沒成本。
03.什么樣的人,不適合提拔?
不是“不夠優秀”的人不能提,而是不具備“角色轉化能力”的人不能提。
有些人,在執行崗如魚得水;但一旦到協調崗、引領崗,就徹底迷失。他們無法從“做給我看”轉向“帶人做”;無法從“對結果負責”轉向“為氛圍負責”;他們不具備“抽象化”“組織感”和“權力處理能力”。
他們不是不好,而是不適合。管理者最忌諱的,就是把“個人能力強”誤以為“領導能力強”。
你不識人沒關系,但你不能亂提人。
提錯人,不僅傷害組織,也會毀掉那個人本來的價值路徑。很多本可成為金牌選手的人,被生拉硬拽到管理崗,最后兩頭都廢。
七 | 灰區識人:管理者不能不判斷,但必須推遲決定
現實中的管理,不是非黑即白,也不是好人壞人一眼分明。最難處理的,永遠是那些“說不上好,也談不上壞”的人。
他們往往能力不錯,態度不差,但你總有點拿不準——這個人到底適不適合走得更遠?這不是你一個人的錯,是因為識人這件事,天生就存在大量“模糊帶”。
在這一帶,最容易發生三種錯誤。
01.把模糊當安全,久而久之不作為
很多管理者面對灰區人選,會選擇“等等看”。
等他表現出更明確的意圖;
等項目結束后再做決定;
等他自己浮出水面;
結果呢?不是等來了“更清晰”,而是等來了“團隊的不滿”。
因為在模糊區中“靜觀其變”的同時,你在浪費組織的時間、影響組織的信任,也在錯失真正有潛力者的培養窗口。
灰區人事不是不能拖,而是拖之前,你得清楚:你在等他,還是你在逃避?
02.把勤奮當成潛力,把老實當成可靠
在灰區里,還有一種非常常見的識人錯覺,就是把“穩定表現”誤以為“可持續價值”。
他每次項目都準時完成;
他從不跟人爭執;
他在團隊里口碑還不錯;
但你有沒有想過,他從不挑戰新任務,是因為“安于舒適圈”?他從不沖突,是因為“沒有主見”?他穩定,是因為他根本沒打算再往上走了?
管理者不能只識別“干活的人”,要識別“帶動系統的人”。如果你提拔的是穩定制造者,而不是動能釋放者,未來會為今天的“省事識人”埋單。
觀望型人才,不是問題,但要有安排
在灰區識人中,還有一類很常見但容易誤判的人:觀望型人才。
他們不急著表現,也不主動爭取位置;你以為他們沒意愿,其實他們只是還沒看到“值得為之爭的未來”。
他們既不像老實人“死守本崗”,也不像上進者“積極舉手”,他們看似中性,其實高度理性。
對這類人,最好的方式不是“觀其行”,而是“設場景”。通過設計任務、給出試探性挑戰、提供舞臺與反饋通道,判斷他們在關鍵時候的反應。
識人,不是看一個人多會說、多能干,而是看他在復雜、多變、不確定的場上,能不能做出有力判斷和團隊牽引。
灰區識人最重要的原則是——推遲決定,不推卸判斷;延后提拔,不回避觀察。
八 | 識人失敗的根源,不在別人,在你自己
你有沒有過這樣的經歷:
你一開始很看好某個人,覺得他能力強、執行力高,是能挑大梁的好手。結果真把項目交給他,才發現他只會跟在你后面跑,根本不具備獨立牽頭的格局。
或者你曾對某人評價一般,覺得他太木訥、沒主見,但幾年后他在別的團隊里越干越好,成了那個部門的中堅力量。
你困惑、懊惱、甚至懷疑自己是不是“眼光有問題”。
但其實,不是你看錯了人,是你沒看清楚自己。
01.你以為你在評估別人,其實你在投射自己
識人最容易陷入的誤區,不是“看走眼”,而是“用自己當標尺”。
你是一個擅長解決問題的人,于是你會天然偏好那些“高執行力”的員工;
你是一個喜歡表達和辯論的人,于是你容易低估“內向但篤實”的人;
你是一個對不確定性忍耐度極高的人,于是你會對“凡事謹慎”的下屬嗤之以鼻;
識人中的最大陷阱,就是你以為你在“客觀判斷”,但其實你在“無意識投射”。
你看誰都像你喜歡的樣子,或者你討厭的樣子。
但團隊不是你的鏡像復制廠,而是一個復合系統。你需要的是互補,而不是“你的延伸”。
02.你識人失誤的地方,往往暴露了你的管理慣性
有的管理者,喜歡“順從型”員工。安排事情快、配合度高、不質疑;
有的管理者,偏愛“沖勁型”人才。主動出擊、有想法、有話語權;
但無論哪一種偏好,一旦成為習慣,就會形成識人的“盲區”。
你喜歡順從型,就容易招來“低能高配”——看著配合,其實不能獨立解決問題;
你喜歡沖勁型,就容易吸引“高能不馴”——看著厲害,其實組織協作一塌糊涂。
最可怕的是,你甚至沒有意識到,這不是“人的問題”,是你在用一種“本能惰性”在組團隊、分資源、做提拔。
管理者識人失敗,大多數不是“判斷力不夠”,而是“慣性太強”。
你永遠在尋找熟悉感,而不是真實力。
03.所謂高階識人,本質上是“識別自己后的再判斷
真正優秀的管理者,識人第一步不是“評估別人”,而是“校準自己”。
他會問自己:
·我對這個人有什么偏好,是來自我過去的成功經驗,還是來自某種情緒投射?
·我是不是太習慣選“讓我舒服的人”,而不是“能補我盲點的人”?
·我的判斷依據,是實際貢獻,還是我想象中的潛力?
高階識人,是在自我認知澄清基礎上的對他人的判斷。
如果你對自己沒有足夠認知,你識人永遠停留在“膚淺的直覺”和“經驗的幻覺”之間。
真正的權力,不是你能指揮誰、安排誰,而是你有沒有足夠清明的心智,看清誰值得你托付未來。
九 | 識人,不是眼光的勝利,而是秩序的起點
當我們談識人,很多人腦子里閃過的,是“伯樂相馬”的意象。
仿佛一個管理者最大的榮耀,就是慧眼識珠,在眾人皆看不出時,你一眼看到一個人身上的潛力、價值與未來。
可現實中,真正的權力,不是識對一個人,而是用對一群人。
而所謂“用對”,不是“你說他行他就行”,而是你能不能為他提供那個能行的土壤、路徑與秩序。
01.識人,是一場秩序博弈的前奏
企業里的任何一場變革,任何一個團隊的搭建,哪怕一次部門的優化,其實背后都藏著一個問題:
誰上,誰下,誰聽誰的。
這些問題,不是通過KPI解決的,是通過“識人+用人”的組合拳打出來的。
你選誰進圈子,誰就在資源流動中得到第一手機會;
你提拔誰去帶團隊,誰就擁有了制定規則與分配權力的地位;
你信任誰跟你說實話,誰就自然成為你的信息前哨和戰略影子。
在一個組織中,權力秩序就是從這些微小的“識人動作”中慢慢浮現出來的。
你也許從未寫下一張清晰的組織圖,但你每天的識人與用人,就在“寫歷史”。
02.真正高級的管理者,不靠識人立威,而靠識人維穩
很多人識人是為了立威:你看,我有眼光,我提拔的都成功;
而更高級的管理者識人,是為了維穩:我不是要證明自己看得準,而是要讓這個組織有秩序、有繼承、有韌性。
你識人,是為了讓對的人去承擔對的位置,讓事情更順地被推進,而不是用來彰顯你的判斷力。
你不是來贏一場“猜人的比賽”,而是來設定一套“人能動起來”的機制。
只有當你不再把識人當成一次次“成敗判定”,而是作為一種“秩序修復與更新”的過程時,你才真正踏入了管理的深水區。
03.最終的判斷,是你有沒有讓一個組織像組織
識人的本質,不是你把誰放在了哪里,而是你有沒有激活“人”的意愿,讓組織成為一個真正有溫度、有能動性的系統。
你識不識得出千里馬,老板或者員工其實未必在乎。
但你有沒有讓那些愿意拉車的馬,不被埋沒、不被內耗、不被操爛,這才是大家對管理者真正的期待。
不是眼光的問題,是責任的問題。
“識人,是管理者的最高權力”,這話真正的意思是:
你不是看清一個人,而是影響一群人;
你不是贏得一場判斷,而是承擔一個未來;
你不是要靠識人塑造自己,而是用識人修復組織的秩序與信任。
真正的管理,不是手段的比拼,而是秩序的縫合。
如果你還在追求“識人識得準”,那你還只是一個精明的操盤手;
當你開始追問“識人之后,我要為這個組織建立什么樣的秩序”,你才算一個真正的管理者。
那么,你在識人上踩過哪些坑呢?我是沈素明,關注我,咱們接著聊。話題遠未結束,都還只是開始。
——完——
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