這篇文章里，我們來聊一聊最近風口浪尖上的美團跟京東的大戰。熟悉電商行業的朋友可能都知道，這兩家公司是業內公認最卷交付的2家公司，而他們現在又分別向著對方的腹地發起強攻。這確實這是一場非常有意思的對決。而這場戰爭的開始，需要從美團閃購說起。

美團閃購：邊際成本的無限游戲

1）閃購的核心邏輯

閃購是一個美團推出的即時零售業務。你可以簡單地理解為，以前我們在美團APP上點的是外賣，而現在，美團不僅僅能送外賣了，還能送各種生鮮、日用品、甚至是3C數碼產品等等。官方打出的slogan叫做“30分鐘送萬物”。正是這樣看似簡單的一個業務，卻引發了京東和美團的大戰。

其實，即時零售這個概念也許是最近才出現的，但其本質顯然先于概念形成。它最早的模式，是以每日優鮮、叮咚買菜為代表的生鮮電商。然而這種依托前置倉的模式最終卻被市場證偽。一方面，生鮮這個品類要走量，就不能賣特別高的溢價；而另一方面，在訂單密度相對有限的情況下，單均交付的邊際成本又很高。試想一下，如果買一袋蔬菜的10元里，倉儲配送成本就占了10元，那這個生意要么就只能燒錢先把規模燒起來，然后提單價，降成本；要么就只能迎來失敗的結局。最終的結果證明，幾百億的投入，對燒起這個模式的規模來說還遠遠不夠。

而美團閃購，本質上和當時的生鮮電商模式并無很大區別，只是找到了一條潛在的可實現路徑。一方面，和生鮮電商面對的規模困境不同，通過外賣業務，美團已經實現了即時配送網絡的利潤轉正。這意味著在這張配送網上再送一單的邊際成本是可控的。

另一方面，美團切入即時零售是依靠線下存量門店起步的。過往生鮮電商依靠前置倉，就意味著需要完全承擔每個倉從起步到成熟之間的所有成本壓力。一旦倉的利用效率偏低，這個倉多交付一單的邊際成本就會很高。而美團在切入即時零售市場的時候，最先選擇和線下已有的商超、便利店、專賣店合作。這些線下店鋪相當于本身就是自我盈利的倉，因此多交付一單的邊際成本是可控的。

所以，當美團利用倉儲端和配送端的低邊際成本優勢切入即時零售，目前確實能夠做到價格低+速度快。但這個模式也并不是十全十美的，關鍵就在于美團對商家端的控制力是相對有限的。

2）閃購的潛在挑戰

一方面，美團不能保證每個閃購希望展業的地方都有合適的合作商家；另一方面，美團對線下門店的SKU選擇把控力并不強。這些線下店鋪本身持有庫存，同時要實現線下業務的盈利，因此SKU未必都能匹配到即時零售的需求。

舉個簡單的例子，購物中心里的手機專賣店，庫存往往不能完全覆蓋所有的款式，而配件的缺貨則更為平常。這是因為所有的庫存都占用了商家的資金成本，而門店本身需要承擔租金。而租金的本質是線下流量費。因此他們的SKU選擇是線下流量轉化率最高的組合。在這種情況下，一方面，線下流量的偏好和線上流量的偏好可能存在差異，導致線上消費者想購買的型號在門店中可能并沒有庫存；另一方面，對于一些長尾的配件，線下商家可能根本不會考慮持有庫存，直到消費者多次證明對這個配件有顯著的需求。如果線下商戶本身就需要1天的調貨時間來匹配線上的商品需求，那么即時零售的效率優勢就沒辦法體現了。

基于上面的分析，相信各位不難理解美團目前在拓展【閃電倉】的意圖了。如果閃購要進一步擴規模，必然需要一批美團掌控力更強的，專注線上業務的前置倉。但是，每一個前置倉本身也是一個業務單元，要長久經營則必須實現盈利。而對于一個持庫存的前置倉，經營者最不想看到的事情，是庫存貶值、失去流通性。因此，作為閃電倉的經營者，天然會避免持有白牌、非標的產品，而會主攻品牌標品

3）美團vs京東

聽到這里，我相信你已經知道京東和美團為什么打起來了。品牌標品正是京東的基本盤，而即時零售給消費者提供的【快】，也是京東多年來強調的核心用戶價值之一。但品牌標品只要是正品，功能就完全一樣。在此情況下如果美團能夠提供更快的配送速度，為何還要用京東呢？

有聽眾可能會說，京東都做了那么多年了，用戶心智早就養成了，如果想買那些日常的品牌標品，難道不是習慣性點開京東嗎？我認為，這種消費習慣在短時間內當然是存在的，但美團的優勢在于服務的頻次更高。無論是外賣或者到店，都是高頻次的生活服務。在此情況下實現習慣的遷移是有機會的。我猜接下來美團一定會找一個大單品做營銷，從而建立心智。而建立心智往往是消費習慣遷移的第一步。

這也許回答了許多人對美團閃購的一個質疑：我們生活中并不是所有的消費都需要追求【快】的，閃購真的有那么大的價值嗎？也就是說，閃購最終是面向少數品類的有限游戲，還是面向全品類的無限游戲呢？

4）無限游戲的開始

其實我認為，閃購最終是在需要【快】的品類里做到極致的快，如生鮮、酒、藥、3C等等。當我們確實在短時間內就需要這些產品的時候，美團可以提供足夠快的配送速度。

當成功建立了【快】的心智，就能引導消費者在閃購渠道購買更多其他類型的產品了。這正如拼多多建立了低價心智以后，并不一定每一件商品都比其他渠道便宜，也并不是每一種產品的便宜對你來說都是剛需，但你依然會因為心智上的便宜帶來的好感，增加去拼多多買東西的頻次和品類。在閃購建立了心智和習慣之后，通過閃電倉甚至B2C的方式，擴大品類是順理成章的。起碼在品牌標品這個大市場里，我認為這更像是一場無限游戲的開始。

在閃購建立【快】心智的道路上，必然少不了最剛需高頻、時效性要求最高的品類——生鮮。而切入生鮮市場的方法，依然是利用攤薄后的邊際成本來使商業模式成立。當線下生鮮零售店可以實現自我盈利，在此基礎上多賣一棵菜的成本也就變得可控起來了。最近美團宣布小象超市要開線下實體店，進一步驗證了我這個猜想。

總而言之，我認為美團做即時零售，在大邏輯上非常成立。而且，基于美團擁有大規模盈利的騎手網絡，這幾乎是只有美團能做好的事情。但是，我認為這個事情在運營落地上難度也很大，從提升對商品端的掌控力，到養成用戶心智和習慣，再到擴品類，其中一個環節出問題有可能就把整個戰局的節奏打亂。但基于美團本身的運營能力極強，這里還是先保持謹慎樂觀吧。

京東外賣：零售帝國保衛戰

說完了美團，我們再來討論一下京東。當基本盤被美團閃購入侵后，京東馬上做出反應，非常高調地宣布進軍外賣行業，讓市場仿佛又回到了多年前的巨頭混戰時代。

其實我認為，京東進軍外賣對商業世界的長遠影響是遠低于美團大舉投入閃購的。然而因為種種原因，這場京東的保衛戰目前卻獲得了更大的聲量。下面我就來分析一下，為什么我認為外賣對于京東來說是一場艱難的戰爭。

1）外賣的壁壘究竟是什么

首先，如果我們要分析京東是否能挑戰美團，我們先要明白外賣業務的壁壘究竟有多高。網上很多朋友對外賣、網約車等交易平臺的模式充滿了懷疑。一個比較流行的說法是，這類平臺沒有壁壘，人人都可以做，純粹是燒錢燒出來。一旦有實力的新玩家進入，行業格局馬上就會發生大變化。

然而事實果真如此嗎？我過去呢曾在多家互聯網交易平臺任職，雖然不是在業務一線帶兵打仗，但對這類平臺競爭的過程和結局也有比較深入的了解。這里就略帶“書生氣”地解釋一下。

我們先假設一個雙邊的交易平臺，供給和需求在平臺上進行匹配。此時，有一個新進入市場的平臺，并同時給供給和需求打補貼。由于補貼令需求側的價格下降，同時也保障了供給側的收入，因此人們自然會認為，這個新平臺將會切走原有平臺的一部分供給和需求。

如果一切完全遵守經濟學中的“經濟人”假設，以上推演確實是會成立的，并且新平臺將獲得一部分健康的業務量。但問題就在于，現實中人們充滿了非理性。此時需要引入行為經濟學奠基人、諾獎得主 丹尼爾·卡尼曼 的理論，人們對于獲得的滿足和損失的厭惡，衡量標準往往是不對等的。

為了證明這件事情，卡尼曼做了一個實驗。實驗中，卡尼曼告訴實驗者一個游戲，通過投擲一枚硬幣，如果結果是正面則實驗者獲得150美元，如果是反面則實驗者失去100美元。而且這個游戲可以不斷地重復。令人意外的是，盡管理論上這個游戲只要多重復幾次肯定會實現盈利，然而大部分實驗者壓根就選擇不參與這個游戲。卡尼曼因此得出結論，可能失去100美元的厭惡，是要大于可能獲得150美元的滿足的。 本質上是因為，人們對失去目前擁有的事物有著天然的厭惡。也就是說，當你需要讓人們放棄現有的利益而接受新的潛在收益，并不是說新的收益大于現有收益就能成立的。

回到我們討論的交易平臺上，這套風險厭惡的理論就能夠提供很好的解釋。供給端如果要從原平臺去新平臺，那么就意味著要放棄原平臺當前的正常收益。也就是說，商家如果要在新平臺賺1萬元，那么他就要先放棄掉原平臺目前正常賺的1萬元。而放棄當前就穩定的收益，顯然是人性所厭惡的。因此，真正會快速遷移到新平臺上的供給，往往是原平臺上的底層供給。這些供給可能本身就存在交付履約上的質量問題，因此無法在原平臺上獲得良好的收益。

當新平臺的供給質量偏低，就很難指望因為薅羊毛遷徙過來的需求端能有長時間的留存了。久而久之，這個新平臺大概率會成為承接原平臺底層供給和溢出需求的渠道。因此大家會驚奇地發現，雖然新平臺看上去切走了一塊交易量，但由于這塊交易量依靠補貼實現，因此新平臺長期無法盈利；而原平臺反而優化了更好的供需生態，獲得了更多的盈利空間。

而且，外賣平臺比雙邊平臺擁有著更高的壁壘，因為這是一個用戶、商家、騎手的三邊平臺生意。如果要顛覆現有的霸主，就需要對2個供給端，商家和騎手，同時做補貼和運營動作，以實現供給的遷移。這樣做的投入之巨大，運營之艱難，相信運營過平臺業務的朋友都明白。當年在網約車這個雙邊市場，多家平臺希望在滴滴下架期間搶占市場份額，卻基本都以失敗告終，那就更別說外賣這個三邊市場了。

2）京東是否有破局手段

那京東在外賣市場是真的沒機會了嗎？其實卡尼曼的理論已經指明了方向，你需要創造更大的潛在收益，來讓人們來克服對損失的厭惡。

最近京東在外賣市場上非常高調。對騎手這個核心的供給端，京東高調喊話，不僅社保不是問題，被競對封殺不是問題，更有機會解決配偶的就業。而且最后還強調，堅決不搞二選一。也就是在強調不介意騎手一邊做美團一邊做京東。

說實話，這些高調的言論確實取得了很好的宣傳效果，但是業內人還是能看出門道。首先，在目前這個情況下，京東要獲得騎手運力比較有可能的路徑，第一是先從被美團、餓了么封殺的騎手下手；第二是挖掘美團、餓了么騎手的零散時間。因此這不能稱之為什么利好。至于解決配偶就業問題，看著就更像是京東將家政業務獲勞動者的KPI包裝到了外賣的宣傳上。這些舉措無一回答京東外賣的優質騎手供給從何而來，反而更有可能拉低履約率和履約質量。

而對商家端的免傭政策，短時間內雖然有機會吸引一批商家，但傭金是從流水上抽的，因此沒有流水傭金為0也沒有意義。可以想象商家在美團餓了么帶來穩定流水的情況下，最多是把京東作為一個補充的渠道而不是一個主流、獨家合作的渠道。與騎手端類似，在美團餓了么上活得越不好的商家，入駐京東的意愿越強，速度越快。因此，雖然京東外賣打的旗號是品質外賣，但其實是很難取得獨特的優質商家供給的。

其實，這種新玩家想要改變存量供需市場的手段，往往只有一個，就是真金白銀做天量的補貼，以數倍的潛在收益，將盡可能多的供給和需求牽引到新平臺上。這樣的投入要持續到新平臺占住了市場40%以上的份額，才有下一步退補、拼運營的可能性。在投入上一旦猶豫，往往就注定了戰爭的終局。

3）防御型業務的終局

雖然京東宣布將在外賣投入百億補貼，但從目前公布的這些舉措上，似乎沒有看到足夠投入的跡象。其實，戰爭的終局可能在發動的目的上就已經注定了。雖然京東試圖掩飾進軍外賣是為了抵擋美團的侵蝕，但高調進軍外賣的時點卻不言自明。如果外賣真如管理層說的那樣是一個巨大廣闊的賽道，為何偏要選這個時點來進入呢？

而既然京東做外賣就是為了抵御美團，這個外賣業務最好的結果，也不過是證明抵御入侵的能力。證明的手段，有可能是在某些城市取得一定的份額，有可能是提升了京東在即時零售市場的份額，又或者被證明和京東的各種業務產生了協同。在大廠里，你唯獨不會看見管理層以做真正獨立、長期盈利、行業第一的標準來投入這樣的防御型業務。像外賣這樣的業務，不All-in是打不贏的；打不贏的情況下，實際會投入多少，持續多長時間，是值得懷疑的。

當然，因為外賣是以城市為單元的市場，我認為京東最后會在某些個別城市實現打平并且取得相對顯著的市場份額。畢竟管理層也需要給董事會一些交代的。而在本身防御型業務的定位下，能實現上述成績我認為已經是最好的結果了

Keeta破局：美團在香港的經驗是否可以被京東借鑒？

自從京東高調進軍外賣行業，市場上對這個行業的焦點幾乎都集中在了這場外賣大戰上面。然而很多人似乎忽略了，目前美團在其他市場也在打“外賣戰爭”。Keeta在成功打下中國香港之后，已經將刀鋒指向了中東市場。

那聽完之前對京東的分析之后呢，相信不少朋友會對這個現象產生疑惑。因為外賣是一個典型的3邊交易市場，由1個需求端（用戶）以及2個供給端（騎手、商家）組成。當交易平臺擁有足夠規模的時候，其實應該是有很強的競爭壁壘的。

而身為內地外賣霸主的美團不可能不知道這一點。那既然如此，為何美團還要選擇到其他市場發動外賣大戰，甚至在中國香港還以這么快的速度把其中一家對手趕出了市場呢？而美團的這一系列成功的戰術，是否能被京東復制呢？

一、中國香港外賣市場概況

我們先來簡單了解一下在Keeta進入之前中國香港外賣市場的情況。中國香港人口750萬人，外賣日單量規模大約60萬單，單均餐價150元+，單均配送費在25~50元左右。從這些數據看得出來，中國香港昂貴的人工成本造成了配送費高企。而為了使配送費占訂單總金額比例到達合理區間，平臺都設置了最低的配送門檻（Foodpanda最低的配送門檻120元），往往需要幾個人一起先拼單，才能滿足配送條件。

在Keeta進入前，中國香港外賣市場主要玩家是國際外賣大廠Deliver Hero旗下的Foodpanda以及英國外賣巨頭Deliveroo旗下的戶戶送，兩家分別占60%~70%和30%~40%的市場份額，是典型的雙寡頭市場（類似國內美團+ELM）。

二、用戶端：低價是最好的廣告

在這種情況下，Keeta是如何實現突圍的呢？ 首先，對于用戶、騎手、商家這3方來說，要找最容易牽引的那一方下手，也就是用戶。由于平臺通常不會影響實際吃到的食物品質，因此只要補貼打到位，牽引用戶嘗試去換個外賣平臺點單并非難事。

因此，Keeta在中國香港推出了“十億激賞”計劃，其實就類似于內地經常聽到的百億補貼。通過給用戶發滿減券、免運費券等方式吸引用戶到平臺下單并打造低價心智。而此時，競爭對手的反應卻令人驚奇。原來的雙寡頭中份額較低的戶戶送，在補貼上沒有做過多的跟進，反而將資源投入到打品牌廣告。而這些廣告看得出都是精心設計，請了中國香港本土明星演繹，非常有溫度。然而，這些廣告的最終效果，是將消費者對外賣的關注度提了起來，而當真正下單的時候，卻更傾向于在低價的Keeta上完成。

由此可見，由于外賣平臺對于用戶來說工具屬性非常明顯，如果通過類似消費品行業的品牌廣告，對用戶的最終購買行為幾乎沒有影響。而Keeta通過大量補貼，不僅短時間內吸引了大量消費者，也在消費者心中種下了低價的心智，本質上完成了品牌廣告的效果。

其實，對于Deliveroo這種外企平臺，往往認為錢必須燒在廣告上才能沉淀價值，而補貼只能夠牽引一時的需求增加，并不能實現任何沉淀。有這樣的偏見往往是因為這些外企的用戶運營負責人來自消費品行業，因此產生了消費品賽道的路徑依賴。但事實上，通過品牌廣告塑造客戶關系，只適用于需要滿足情緒價值的消費品，以及低頻的交易平臺。對于工具屬性極強的高頻交易平臺，明星嘴里的飯菜總不如自己桌上的重要。

三、配送端：以足夠的收益增量打破損失厭惡

當“十億激賞”將用戶吸引到了平臺，Keeta面臨的真正挑戰才剛開始。 在之前的內容中我們分析過，因為人類天然的損失厭惡，當一批騎手在原來的平臺上能夠穩定接單干活，你是很難將他們挖走的。除非，你給得足夠多。

作為外賣霸主的美團自然深諳此道。Keeta一上來就給騎手設置了50元/單的巨額補貼，迅速補充了Keeta平臺的運力。 在這樣的補貼力度下，Keeta能拉來的也許就不僅是在其他兩家平臺的底層供給了，也許能夠觸達一些中等的供給。

但做過平臺業務的朋友都會明白一個道理，要在短時間內拉一批供給到平臺上倒不是一件非常難的事情，而最難的點是以下這兩個：

1. 讓供給把最好、最充沛的時間留給平臺。這是因為騎手的有效勞動時間才是平臺真正的供給；

2. 騎手在沒有補貼的情況下依然可以接受在平臺上獲得的收入水平，使平臺實現退補。

其實要實現這兩點，歸根結底是一句話：有好活干、賺更多錢。

Keeta在實現這件事上采用的戰術堪稱典范。首先，Keeta對騎手端本身的配送效率進行提升，拿出了在內地打磨多年的算法縮短了每單的配送耗時。從增加單位勞動時間完單量的角度，讓騎手能夠多跑單多賺錢。

而Keeta另一個舉措，我認為是中國香港戰役里最經典的操作——從商家端入手的“一人飯堂”，通過對真正的供給端進行改造，實現全鏈路的效率提升。

四、商家端：一個人原來都可以盡興

從之前對中國香港外賣市場的介紹里，我想細心的讀者可能已經發現了一個痛點。內地外賣場景中一人食場景占了相當高的比重，然而中國香港市場由于高額配送費的制約，導致外賣平臺的起送門檻較高。要滿足100+的門檻，要么是家庭的點餐場景，要么就是多人拼單的場景。所以內地常見的一人食外賣需求在中國香港卻是被抑制的狀態。

Keeta對商家側的賦能，正是通過“一人飯堂”成功拓展了一人食外賣市場。這個“一人飯堂”產品，有點類似“拼好飯”，把原有的商家為中心展示邏輯變為sku為中心，鼓勵商家做爆款sku切入一人食市場。

當美團的配送算法提升了騎手單位時間的配送效率，同時“一人飯堂”+ 補貼 提升了需求端點餐的密度，這張配送網絡的效率得到了巨大提升。

一方面，騎手有更多單可以跑，并且單與單之間密度變大導致單程完成單量增加。原來跑1個小區送1單拿30元運費，變成了跑1個小區送3單拿40元運費，即使單均運費下降，單程收入仍實現提升，優化了騎手的單位時間收益。

另一方面，用戶端由于單均運費的下降，使一人套餐中的配送費占比降至合理區間，一人食外賣的需求得到了滿足。

而商家端亦受惠于單量的增加。特別是一人套餐以爆款SKU為主導，非常利于商家優化供應鏈采購效率。另外，爆款套餐也有機會成為另一種獲客的工具，使用戶在購買后形成復購甚至到店。

綜上所述，Keeta通過在3端的成功戰術，在2年之內將在中國香港的外賣市場份額擴大至44%。 而原來的雙寡頭Foodpanda和戶戶送份額下降至35%和21%。而緊接著，在中國香港運營了9年的戶戶送宣布徹底退出中國香港市場，Keeta正式成為市場的霸主。

五、京東外賣有機會復制這樣的路徑嗎？

既然Keeta可以在雙寡頭的中國香港市場成功崛起，那京東外賣在內地的這場外賣大戰中，是否也有機會實現逆襲呢？

我們首先從抽象的角度再分析一下Keeta崛起的客觀條件。我認為最重要的2個前提條件是：1. 中國香港外賣需求的密度有提升空間；2. 中國香港騎手的配送效率有提升空間。只要平臺能夠同時實現需求密度和配送效率的提升，就能夠實現在單均配送費下降的情況下的騎手收益提升。而單均配送費的下降則反過來刺激用戶的需求和商家的供給，形成一個良好的正向循環

而內地是否存在這樣的提升條件呢？ 我想目前應該是沒有的。在美團、ELM的多年戰斗之后，內地的配送網絡效率已經非常高了，高到連閃購這樣的模式都能依托于配送網絡低邊際成本做起來。

所以，我認為京東比較能復制的是類似Keeta在用戶端的動作，通過補貼吸引用戶來到平臺上進行嘗試。而事實證明京東的能力也顯然領先于Keeta在中國香港的兩家對手，因為東哥自己就是市場的焦點，不需要廣告，資源專注于打補貼。

但是，在騎手和商家這兩個供給端，目前確實沒有看到京東外賣有什么途徑實現“有好活干、賺更多錢”這個生態健康的前提條件。試想一下，如果Keeta對中國香港騎手的效率改善沒有顯著的幫助，可能也將會面對這些騎手的損失厭惡。而中國香港的戰役可能也不會在這么短時間內結束了。

雖然我認為京東確實面臨一場艱難的外賣大戰，但短期內我預期京東外賣的單量漲幅是非常可觀的。 這兩天和一位平臺業務的資深人士交流，在此引述一下他的觀點：

當京東外賣的單量規模比較小的時候，美團跟隨京東的力度做補貼，其實是不劃算的，因為兩者的基數不一樣。當一個城市里京東只有1萬單，美團有200萬單，如果京東每單補5元，成本只有5萬；但美團如果跟隨，則要花1000萬。這種情況下，美團ROI最高的做法是放任京東發展。只有當京東到達了某個份額閾值，比如京東50萬單，美團150萬單，一方面京東補貼的成本會變高，另一方面美團跟隨的ROI變高，這個時候才會來到真正“打起來”的階段，到時候美團掌握的供給優勢，以及對補貼節奏的經驗，才會展現出來。

我個人其實非常同意以上的這個觀點。但如果事情真如以上的推演，那么美團可能會經過一段“被動挨打”的時期，京東在這段時間里則會“高歌猛進”（還記得當年抖音大戰美團嗎？）。

最后，美團的中國香港戰役還有一個有意思的結尾。當戶戶送撤離中國香港，Keeta在社交媒體發了一條消息，大致意思是感謝戶戶送多年的陪伴，Keeta會繼續守護好中國香港人的胃。不得不說，Keeta是把內地的一些玩法也帶到中國香港去了。

不知道一兩年之后，美團和京東又會為對方在社交媒體上發送什么樣的消息呢？