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學(xué)校里的中層管理者是特殊的一群人，他們扮演著多重角色，也就承受著不一般的壓力。

中層干部處于“兵頭將尾”的位置，是校領(lǐng)導(dǎo)與一線職工之間的紐帶和橋梁。他們作為學(xué)校戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位，除了要履行上傳下達(dá)的管理職能外，還要不遺余力地落實(shí)組織計(jì)劃，激勵(lì)員工執(zhí)行，“領(lǐng)會(huì)上頭、教會(huì)下頭、擺平外頭”，對(duì)基層進(jìn)行規(guī)范化、具體化管理。

中層管理脫節(jié)會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，嚴(yán)重影響學(xué)校的管理成效。如果中層干部的工作執(zhí)行能力不能適應(yīng)崗位需要，就會(huì)給學(xué)校管理和決策執(zhí)行帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失。

如何尋找發(fā)揮自我所長(zhǎng)和管理輻射效應(yīng)最大化的平衡點(diǎn)？如何為學(xué)生、為學(xué)校提供有力的支持和服務(wù)？7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)為您還原一份學(xué)校中層成長(zhǎng)圖譜。

01

明晰角色：

避免發(fā)生角色錯(cuò)位現(xiàn)象

作者 | 鄭杰，曾任上海北郊學(xué)校校長(zhǎng)

角色管理是身為中層干部需要面對(duì)的第一個(gè)重要問(wèn)題，也是上任后的第一項(xiàng)修煉。

首先，不要把自己當(dāng)成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭(zhēng)取這個(gè)爭(zhēng)取那個(gè)，替教師出頭。

一個(gè)中層干部總是想著要替教師出頭，率領(lǐng)群眾與領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，真以為自己成了群眾領(lǐng)袖了，殊不知你很有可能被教師利用了。

其次，錯(cuò)位成“自然人”，混在教師中間，對(duì)學(xué)校決策議論紛紛，對(duì)校長(zhǎng)的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個(gè)普通教師！

教師們有話愿意同你說(shuō)，并不是因?yàn)槟隳艽硭麄儯且驗(yàn)槟惚蝗蚊谥袑勇毼簧稀Ｏ聦僭谙蚰惚г沟臅r(shí)候，他其實(shí)是在向?qū)W校抱怨，而你在這個(gè)職位上，就應(yīng)該向下屬解釋和說(shuō)明。

從擔(dān)任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務(wù)行為，你代表學(xué)校出現(xiàn)在教師面前，而不是代表你個(gè)人。如果你會(huì)上不說(shuō)，會(huì)下亂說(shuō)，就是把自己錯(cuò)位成“自然人”的典型。

最后，錯(cuò)位成“事務(wù)員”，在下屬面前你的角色應(yīng)該是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者，你的日常主要工作就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過(guò)他人來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)。

可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無(wú)巨細(xì)，自己很辛苦，往往越干越被動(dòng)。結(jié)果呢？大家都認(rèn)為你這個(gè)干部特別能干，可是學(xué)校只要你一個(gè)人能干就夠了嗎？

02

營(yíng)造勢(shì)能：

怎樣的中層伙伴能有力推動(dòng)學(xué)校變革？

作者 | 孫先亮 ，青島二中教育集團(tuán)總校長(zhǎng)

形容中層伙伴，我找不到比合作者更合適的詞，事業(yè)真正發(fā)展需要更多人的力量和支持，不只是資金，還有智慧，還有真正意義上對(duì)于每個(gè)人發(fā)展的滿足。

變革中的學(xué)校需要合作者。真正的合作者需要以下這些品質(zhì)：

具有擔(dān)當(dāng)和奉獻(xiàn)精神

這是我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)，我給干部講，如果你的經(jīng)驗(yàn)還不足，你的能力還沒(méi)有多高的時(shí)候，必須要有良好的工作品質(zhì)，就是勤奮工作、扎實(shí)努力奉獻(xiàn)，敢于擔(dān)當(dāng)。這一點(diǎn)做不到，老師不可能理解你，一個(gè)力都不想出的人，你憑什么做中層？

我給老師們提了四個(gè)信條：學(xué)生第一，學(xué)校第一，工作第一，他人第一。

學(xué)生第一，心中始終有學(xué)生，在與學(xué)生的關(guān)系處理上，你要把學(xué)生放在第一位，要把學(xué)校、工作和做事放在第一位，要把他人放在第一位，要把工作放在第一位。當(dāng)你遇到家庭和工作矛盾的時(shí)候，要把學(xué)校工作首先做好。實(shí)際上當(dāng)干部不是來(lái)享受所謂別人對(duì)你的吹捧，甚至是鮮花的榮耀，它其實(shí)是你需要俯下身子謙卑地做很多事情。

有事業(yè)心、責(zé)任感。我們來(lái)是做事業(yè)的，不是只為了抓升學(xué)率。培養(yǎng)人的事業(yè)，我覺(jué)得這既是一個(gè)理念，也應(yīng)該是我們的一種信念。

具有奉獻(xiàn)精神。多做事永遠(yuǎn)不吃虧。一個(gè)干部在多個(gè)崗位工作，或者承擔(dān)很多任務(wù)，是去經(jīng)受各種磨練。領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力不可能通過(guò)培訓(xùn)獲得，在實(shí)踐中歷練，才能獲得真正的成長(zhǎng)。

正確理解校長(zhǎng)變革的理念

正確地理解和把握理念是變革的有效執(zhí)行與落地的前提。中層主動(dòng)與校長(zhǎng)溝通和交流，這一點(diǎn)并不丟人。就像學(xué)生問(wèn)老師問(wèn)題，有什么不可以溝通和交流的？每周三我喜歡老師找我簽字，每一位老師過(guò)來(lái)讓我一張張簽，因?yàn)槲以敢夂痛蠹医涣鳎敢鈨A聽(tīng)大家想法。中層干部應(yīng)該主動(dòng)與校長(zhǎng)溝通和交流。

同時(shí)，中層也要學(xué)會(huì)獨(dú)立思考和表達(dá)自己的觀點(diǎn)，主動(dòng)設(shè)計(jì)和制定變革落實(shí)方案，不要甘于當(dāng)執(zhí)行者。有了決策，中層就要想怎么落實(shí)好，有時(shí)候校長(zhǎng)和中層可能就是隨便聊，但是聊完之后還是希望中層回去思考，即使沒(méi)想明白，也可以問(wèn)、可以交流。

具有實(shí)施變革的行動(dòng)能力

人人都是獨(dú)立的策略事業(yè)單位（CEO）。在今天的管理變革時(shí)代，每個(gè)人都是了不起的。學(xué)校中層應(yīng)該有自己獨(dú)立的思考，有自己的行動(dòng)和決策的意識(shí)。

每個(gè)人都應(yīng)該是事業(yè)的合作者，智慧的分享者，變革的貢獻(xiàn)者。校長(zhǎng)是事業(yè)的合作者，是智慧的分享者，是變革的貢獻(xiàn)者。但其實(shí)每個(gè)人都應(yīng)該是真正的合作者、分享者和貢獻(xiàn)者。

中層也要善于發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題。執(zhí)行過(guò)程是很復(fù)雜的，需要在過(guò)程中不斷發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，提出新的問(wèn)題。此外，中層還要具有創(chuàng) 新和創(chuàng)業(yè)的品質(zhì)，主動(dòng)溝通和協(xié)調(diào)的能力，主動(dòng)學(xué)習(xí)和思考的意識(shí)。

融合資源和發(fā)揮自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的能力

每個(gè)干部都有自己不同的才智，既要有聚合資源的能力，同時(shí)要彰顯自己的優(yōu)勢(shì)。中層具有什么才智，就可以把才智用于學(xué)校的發(fā)展。

03

強(qiáng)化執(zhí)行：

找到中層執(zhí)行能力弱的癥結(jié)

作者 | 鄭兵，單位系山東省臨沂明坡小學(xué)

結(jié)合自己在學(xué)校管理中的多年觀察，我認(rèn)為，學(xué)校的中層干部執(zhí)行能力弱化主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，學(xué)校的執(zhí)行文化沒(méi)有完全形成。一所學(xué)校沒(méi)有形成執(zhí)行文化的主要問(wèn)題在于學(xué)校忽視文化建設(shè)，沒(méi)有整體規(guī)劃，經(jīng)常隨性而起、隨遇而安，從而導(dǎo)致執(zhí)行能力下降。比如，管理制度長(zhǎng)篇大論但真正落實(shí)的沒(méi)有幾條，自然降低了執(zhí)行能力。

第二，執(zhí)行過(guò)程中缺少辦法， 主要表現(xiàn)為溝通協(xié)調(diào)不足、創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力不高、針對(duì)性和有效性還不夠等。

第三，學(xué)校各級(jí)管理者思想淡薄，缺乏持續(xù)跟進(jìn)。比如，對(duì)政策的執(zhí)行虎頭蛇尾、前緊后松，不能始終如一。

除此之外，因?yàn)閷W(xué)校中層干部基本上都是從普通教師成長(zhǎng)起來(lái)的，在從教師向中層管理者的轉(zhuǎn)化過(guò)程中或多或少在角色認(rèn)知上存在偏差，工作方法存在盲區(qū)，這直接導(dǎo)致了執(zhí)行弱化。可以從以下四個(gè)方面明確中層干部的角色與定位：

一是糾正“向下”錯(cuò)位，采取中間立場(chǎng)。許多中層干部為了獲得教師的支持，時(shí)常把自己“錯(cuò)位”成“教師代表”，總扮演“老好人”。當(dāng)教師抱怨時(shí)，這些中層干部馬上站出來(lái)表示同情。他們往往推辭說(shuō)“這是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)定的，學(xué)校就是這么要求的”，或者說(shuō)“你去問(wèn)校領(lǐng)導(dǎo)”。有的干部還與教師一起攻擊“校政”，給教師造成的印象是：中層干部都是好人，都是替教師說(shuō)話的，都是代表教師利益的，學(xué)校問(wèn)題之源在于校領(lǐng)導(dǎo)。

其實(shí)，教師有話愿意與中層干部講，并不是因?yàn)橹袑痈刹磕艽硭麄儯且驗(yàn)橹袑痈刹克幍奈恢谩＝處熓窃谙驅(qū)W校抱怨，而不是向中層干部抱怨。中層干部宜采取中間立場(chǎng)，鼓勵(lì)大家將意見(jiàn)講出來(lái)，然后再向教師作出解釋和說(shuō)明。在這種場(chǎng)合下，中層干部的角色自然而然就在代表學(xué)校聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，而不是一味地充當(dāng)同情者角色。

二是糾正“向上”錯(cuò)位，盡好中層職責(zé)。應(yīng)該說(shuō)，中層干部對(duì)教師、學(xué)生、家長(zhǎng)比校領(lǐng)導(dǎo)擁有更多的信息和體驗(yàn)。為學(xué)校提出一些合理化的建議，供校領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)參考，這是中層干部義不容辭的責(zé)任。但是，因自己的建議沒(méi)被采納就拒不執(zhí)行學(xué)校決策、打折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或按自己的想法執(zhí)行，是不理智的。實(shí)際上，由于中層干部與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)所處的位置不一樣，工作重點(diǎn)不一樣，思考問(wèn)題的方式方法也就不一樣。如果把學(xué)校比作一個(gè)人，校領(lǐng)導(dǎo)班子猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略。中層干部是脊梁，一方面要盡量站在全校的高度去思考學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題，另一方面要正確理解學(xué)校確定的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助“大腦”傳達(dá)指令，完成操作，將領(lǐng)導(dǎo)班子的意圖和決策更好地貫徹到實(shí)際工作中。這是學(xué)校中層干部的職責(zé)所在。

三是糾正“壟斷”錯(cuò)位，支持全校發(fā)展大局。有些中層干部會(huì)不自覺(jué)地把分管科室或部門看成自己的“一畝三分地”，特別是一些權(quán)限大、責(zé)任重的部門，如果工作中只考慮本部門利益，而較少考慮學(xué)校的整體利益，工作時(shí)不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，就容易從“頂梁柱”變?yōu)椤皦艛唷卞e(cuò)位。

四是糾正“官僚”錯(cuò)位，與領(lǐng)導(dǎo)、教師建立平等的協(xié)商合作關(guān)系。有些中層干部以為自己是“官”，剛愎自用。這些中層干部經(jīng)常“會(huì)上一套、會(huì)后一套”，不顧職責(zé)、權(quán)限、程序，故意設(shè)置障礙，越俎代庖。其實(shí)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師都是中層干部的績(jī)效伙伴。既然是伙伴，就是一種平等的協(xié)商合作關(guān)系，而不是一種從屬的發(fā)號(hào)施令或者溜須逢迎的關(guān)系。

糾正了這四種角色或認(rèn)知“錯(cuò)位”，也就明確了中層管理的定位與工作導(dǎo)向。理念正了，行動(dòng)就有力，就有了執(zhí)行力，就有了工作難點(diǎn)問(wèn)題面前的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力。唯有如此，學(xué)校中層管理者才能發(fā)揮好中層的黏結(jié)、帶動(dòng)作用，帶動(dòng)全校教職工擰成一股繩，辦好教育、辦好學(xué)校。

04

承接愿景：

中層應(yīng)成為學(xué)校共識(shí)傳播的介質(zhì)

作者 | 李建華，鄭州高新區(qū)艾瑞德學(xué)校校長(zhǎng)

學(xué)校共識(shí)究竟如何達(dá)成？中層是共識(shí)傳播最關(guān)鍵的介質(zhì)，這種傳播有三個(gè)途徑。

距離感消弭，讓學(xué)校沒(méi)有死角

當(dāng)90%的人都認(rèn)可學(xué)校辦學(xué)理念時(shí)，另外那10%的人就成為了學(xué)校發(fā)展的盲區(qū)，如何突破盲區(qū)，我們強(qiáng)調(diào)的是“關(guān)注到每一個(gè)”，讓學(xué)校不存在死角。

學(xué)校為“每一個(gè)”做了很多安排：“一個(gè)都不能少”的活動(dòng)參與制度；特色節(jié)日營(yíng)造的“人人都是主角”的氛圍；為每位過(guò)生日老師發(fā)蛋糕券；為家中有子女參加中、高考的教職工發(fā)放粽子和糕點(diǎn)……

潛能抵達(dá)，讓老師向美而生

無(wú)數(shù)老師的成長(zhǎng)經(jīng)歷告訴我們，為老師進(jìn)行的平臺(tái)搭建與潛能激發(fā)多么重要。艾瑞德為老師搭建了專業(yè)發(fā)展、項(xiàng)目統(tǒng)籌、學(xué)科活動(dòng)、綜合發(fā)展等多個(gè)平臺(tái)，這些平臺(tái)的搭建絕大多數(shù)源于中層。

約翰·穆勒說(shuō)過(guò)：“原則問(wèn)題想要落地，都要轉(zhuǎn)化成技術(shù)問(wèn)題。”共識(shí)傳播這個(gè)概念很大，要去思考如何轉(zhuǎn)化。一個(gè)中層，要具備一種本領(lǐng)，就是能找到具體而有效的方法論，然后構(gòu)建處理問(wèn)題的科學(xué)思維邏輯。所以，搭臺(tái)子也好，善激勵(lì)也好，這都是技術(shù)性的問(wèn)題，中層要有這樣的轉(zhuǎn)化能力。

自我陶熔，讓自己更加通透

中國(guó)人常講，修己達(dá)人，只有先修己才能達(dá)人。我們的中層都經(jīng)歷了從一名老師到一名干部的成長(zhǎng)路徑：做教師讓我們明白了什么是沉潛扎根；做班主任讓我們學(xué)會(huì)了責(zé)任擔(dān)當(dāng)；做到年級(jí)主任我們開(kāi)始思考如何繼承如何創(chuàng)新；做部門副主任我們開(kāi)始學(xué)著平衡決策與執(zhí)行；做了部門主任我們要懂得如何統(tǒng)籌鋪排……但最終我們都會(huì)明白一個(gè)道理：人生是價(jià)值觀的長(zhǎng)跑，善良是最靠譜的競(jìng)爭(zhēng)力。

05

能力迭代：

把“教師之眼”升級(jí)為“中層之眼”

作者 | 李政濤，華東師范大學(xué)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所教授

如何促使中層管理者走出人生轉(zhuǎn)型的第一步，走好角色轉(zhuǎn)換的第一步，從一開(kāi)始就具有強(qiáng)大的內(nèi)動(dòng)力、內(nèi)生力和內(nèi)定力，至關(guān)重要。校長(zhǎng)激活中層管理者的密碼，其內(nèi)核要義在于以下幾方面。

轉(zhuǎn)變立場(chǎng)。校長(zhǎng)要幫助中層管理者走出“教師立場(chǎng)”，轉(zhuǎn)向“中層立場(chǎng)”。立場(chǎng)的轉(zhuǎn)換來(lái)自角色的轉(zhuǎn)換，讓中層管理者清晰認(rèn)識(shí)到中層角色和教師角色的差異，是立場(chǎng)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。中層立場(chǎng)的核心是：既要面向教師，考慮教師的需要；也要朝向校長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)校長(zhǎng)的需要；更要在教師需要和校長(zhǎng)需要之間架起橋梁，建立銜接，找到共識(shí)，與教師、校長(zhǎng)以及更多的人實(shí)現(xiàn)“悲歡相通”。

打開(kāi)格局。格局的大小，與責(zé)任的大小有關(guān)。責(zé)任有多大，舞臺(tái)就有多大，格局有多大，空間就有多大。校長(zhǎng)要幫助中層管理者充分打開(kāi)格局，使其從作為教師的格局走向作為中層的格局，即跳出教師之“格”，轉(zhuǎn)入中層之“格”，在中層之“格”上重新布“局”，建立超越普通教師的“中層格局”，開(kāi)始面向四面八方，朝向五湖四海……

放大視野。格局的打開(kāi)，需要視野的放大。當(dāng)教師成為中層管理者，首先意味著原有視野的邊界得以拓展。原有工作半徑的擴(kuò)大，將推動(dòng)思維半徑的擴(kuò)展，由此使其逐漸生成中層的“視野”或“視域”，把原先的“教師之眼”升級(jí)換代為“中層之眼”，擁有不同于已往的中層之眼光、眼力和眼界。中層視野和眼界的復(fù)雜獨(dú)特與“愿景”有關(guān)，中層管理者不僅要形成部門發(fā)展愿景，也要秉持學(xué)校整體愿景，還需擁有時(shí)代變革愿景，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“愿景融合”。

抬升高度。視野除了與廣度和寬度有關(guān)之外，還與高度有關(guān)。赫拉利在《人類簡(jiǎn)史》中說(shuō)：“想觀察歷史的走向，重點(diǎn)在于要用哪種高度……要看更長(zhǎng)期整體的趨勢(shì)，鳥瞰高度便有不足，必須拉高到類似太空衛(wèi)星的高度，看的不是幾世紀(jì)，而是幾千年的跨度。這種高度能讓我們一目了然……”這種全局視野與整體視域的獲得，不僅需要拉長(zhǎng)時(shí)段，還要抬升高度：當(dāng)我們分別站在50米、500米、1000米和10000米的高度時(shí)，所看到的世界肯定是不一樣的。人所具有的局限，常常受困于其所處的高度。所以，對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論是角色轉(zhuǎn)變、立場(chǎng)轉(zhuǎn)變，還是格局與視野的轉(zhuǎn)變，都會(huì)帶來(lái)高度的轉(zhuǎn)變。走上中層崗位，就是走上屬于中層應(yīng)有的高度， 并且向新的高度仰望。

熬煉能力。最關(guān)鍵的是“中層勝任力”，這方面的研究與實(shí)踐已經(jīng)開(kāi)始不斷涌現(xiàn)，在某種程度上，它屬于職業(yè)勝任力的一部分。此外，中層管理者還需要錘煉抗壓力和柔韌力。他們?cè)茸鳛槠胀ń處煟惺艿氖莵?lái)自學(xué)生、家長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)的壓力，走上中層崗位后則增加了更多的壓力方，有了更大的壓力面，尤其是面對(duì)“中間層”必須承受的各種壓力，更需要強(qiáng)大的抗壓力和柔韌力。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一種修煉、磨煉和錘煉，更是一種熬煉，所有人的成長(zhǎng)，都是煉出來(lái)、磨出來(lái)和熬出來(lái)的。只有經(jīng)歷了如此千錘百煉、千磨萬(wàn)熬，甚至“千刀萬(wàn)剮”之后，中層管理者才會(huì)擁有強(qiáng)大且平和的心境，能夠接納意見(jiàn)或異議，接受批評(píng)或指責(zé)，承受委屈或刁難，成為校長(zhǎng)信任和放心的干部。

喚醒自覺(jué)。校長(zhǎng)對(duì)中層管理者的引領(lǐng)和幫助，始終只是外力，中層管理者的成長(zhǎng)最終還是要靠?jī)?nèi)力， 需要其自身的生命自覺(jué)，包括自覺(jué)轉(zhuǎn)換立場(chǎng)、自覺(jué)打開(kāi)格局、自覺(jué)放大視野、自覺(jué)抬升高度、自覺(jué)熬煉能力等。更重要的是要讓他們意識(shí)到，走上中層崗位， 這是挑戰(zhàn)自我的一次機(jī)遇，更是自我躍升的一個(gè)平臺(tái)。只有生成并擁有這樣的自覺(jué)，中層管理者才會(huì)成為擁有內(nèi)生力的精神強(qiáng)健之人。

06

優(yōu)化方法：

從思維方式和行動(dòng)模式上變革

作者 | 葉麗敏，海南省海口市瓊山區(qū)椰博小學(xué)校長(zhǎng)

對(duì)于缺少管理經(jīng)驗(yàn)的中層干部，我們需要通過(guò)一些有針對(duì)性的方法，引領(lǐng)他們有條理地做事，從而把正確的事情做正確。

其一，規(guī)劃引領(lǐng)，明明白白成長(zhǎng)。管理者要對(duì)自己的工作“心中有數(shù)”，即“想好了再做”。為此，我們引導(dǎo)中層干部在日常工作中不斷優(yōu)化工作方式，使他們?cè)谧晕乙?guī)劃中明確做事的原則和方向。例如：我們提出了日常工作“五明白”進(jìn)階模式，即“想明白-說(shuō)明白- 做明白-寫明白-畫明白”；與此同時(shí)，還要形成每天工作結(jié)束后的“五自問(wèn)”反思習(xí)慣，包括“今天我做了什么？”“今天我的事情做完了嗎？”“我的事情做好了嗎？”“我是不是可以做得更好？”“我有沒(méi)有創(chuàng)新性地去做工作？”從而使中層干部在做事中逐漸形成琢磨的習(xí)慣、反思的習(xí)慣，進(jìn)而形成良好的思維方式和行動(dòng)模式。

其二，清單管理，有序有矩做事。對(duì)于年輕的管理團(tuán)隊(duì)，我們有針對(duì)性地采取清單管理的方式，訓(xùn)練每個(gè)中層干部的條理性和執(zhí)行力，保證管理工作達(dá)到“人有序、事有序、物有序”的“三有序”狀態(tài)。我們要求每個(gè)管理者特別是中層干部，一定要根據(jù)學(xué)校學(xué)年度工作計(jì)劃和年度發(fā)展關(guān)鍵詞撰寫自己的學(xué)年度工作設(shè)想和任務(wù)清單，制定具體任務(wù)的完成時(shí)間規(guī)劃表和詳細(xì)的行事表， 形成月工作清單，以此幫助中層干部有效理清工作任務(wù)，有層次、有條理地推進(jìn)和完成工作。例如：學(xué)校有一位年輕中層干部平常喜歡“踩點(diǎn)”做事，不僅有拖延癥而且總是丟三落四。我們便對(duì)他提出了更細(xì)致的要求，要求他把事情想周全，要列出清晰的計(jì)劃并且要明確工作步驟和流程，然后再按照周工作清單和日工作行事表有序推進(jìn)，保證“今日事今日畢”。經(jīng)過(guò)三年的刻意訓(xùn)練，他不僅做事有方法、有效率，而且各方面的成長(zhǎng)有目共睹。

其三，在具體事務(wù)中授權(quán)，激發(fā)中層干部的內(nèi)驅(qū)力。一所學(xué)校是否富有生命力、發(fā)展力，很大程度上取決于能否充分調(diào)動(dòng)中層干部的工作熱情與激情，也就是他們能否主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地將計(jì)劃和方案變成現(xiàn)實(shí)操作，從而有效保證教學(xué)任務(wù)的完成、教育質(zhì)量的提升。在日常工作中，我們通過(guò)充分授權(quán)，讓中層干部在部門具體事務(wù)中能決策、敢負(fù)責(zé)，由此激發(fā)每個(gè)中層干部的內(nèi)驅(qū)力，使他們能夠滿懷熱情地干事創(chuàng)業(yè)，同時(shí)也為自己的持續(xù)發(fā)展積聚能量。

其四，在項(xiàng)目推動(dòng)中激活，歷練中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)中層干部而言，將可能變現(xiàn)實(shí)、藍(lán)圖變行動(dòng)的組織實(shí)施能力是其領(lǐng)導(dǎo)力的充分體現(xiàn)。為此，我們嘗試將各部門的工作分解為待完成的系列項(xiàng)目，鼓勵(lì)一些思維敏銳、工作主動(dòng)的中層干部以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色承擔(dān)新任務(wù)，在進(jìn)階式的項(xiàng)目推動(dòng)中不斷提升其自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

07

創(chuàng)設(shè)情境：

激發(fā)中層管理者內(nèi)在勝任力

作者 | 賈寶汝，單位系哈爾濱師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院

學(xué)校可以通過(guò)多種方式創(chuàng)設(shè)真實(shí)管理情境，使中層管理者在管理實(shí)踐中體驗(yàn)、收獲、成長(zhǎng)，由此激發(fā)和提升個(gè)體的內(nèi)在勝任力。

其一，輪值校長(zhǎng)制。學(xué)校可安排中層管理者在一段時(shí)間內(nèi)作為校長(zhǎng)助理輪流值班，協(xié)助校長(zhǎng)處理各項(xiàng)學(xué)校事務(wù)，輪值時(shí)間以一個(gè)月為最佳。這種方式一方面可以幫助中層全面了解學(xué)校各項(xiàng)管理工作，熟悉處理學(xué)校各項(xiàng)事務(wù)的流程，培養(yǎng)中層的大局意識(shí)、系統(tǒng)思維和創(chuàng)新精神；另一方面，與校長(zhǎng)近距離長(zhǎng)時(shí)間接觸能夠促使中層以校長(zhǎng)站位理解學(xué)校辦學(xué)理念、教育使命，增強(qiáng)責(zé)任感，同時(shí)學(xué)習(xí)校長(zhǎng)的管理理念和管理方法，也便于校長(zhǎng)在工作中對(duì)其開(kāi)展個(gè)性化、針對(duì)性指導(dǎo)。輪值結(jié)束后， 校長(zhǎng)應(yīng)與中層進(jìn)行深入交流，征求其對(duì)學(xué)校管理的意見(jiàn)和建議。此外，校長(zhǎng)可根據(jù)中層管理者的個(gè)人職業(yè)定位、未來(lái)發(fā)展規(guī)劃確定不同輪值時(shí)間，如對(duì)于具有發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展空間的中層干部可適當(dāng)延長(zhǎng)輪值時(shí)間。

其二，崗位輪換制。學(xué)校可以結(jié)合不同管理崗位的工作職責(zé)和中層管理者的個(gè)人能力素養(yǎng)，對(duì)于工作滿一定年限的中層管理者進(jìn)行崗位輪換。通過(guò)崗位輪換，一是能夠促使中層管理者充分理解彼此工作，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)配合、形成合力；二是避免中層管理者長(zhǎng)期從事某項(xiàng)管理工作出現(xiàn)職業(yè)倦怠，使其在不同崗位接受挑戰(zhàn)， 進(jìn)而增強(qiáng)其工作創(chuàng)造性；三是使中層全面了解、把握各方面管理工作，形成對(duì)學(xué)校管理的整體認(rèn)識(shí)，由此培養(yǎng)專業(yè)化管理人才，拓寬中層管理者未來(lái)發(fā)展路徑。

其三，任務(wù)驅(qū)動(dòng)。學(xué)校可鼓勵(lì)并支持中層管理者積極承擔(dān)一些具體的具有開(kāi)創(chuàng)性的工作任務(wù)，如特色校本課程研發(fā)、德育活動(dòng)設(shè)計(jì)等，以此激發(fā)個(gè)體的內(nèi)在勝任力。在完成任務(wù)的過(guò)程中，中層要以領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者的角色建言獻(xiàn)策，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同研討制定科學(xué)合理的實(shí)施方案，并且協(xié)調(diào)各部門各司其職、各負(fù)其責(zé)，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在完成具體工作任務(wù)的真實(shí)情境中，踐行教育理念、創(chuàng)新工作思路和方法等經(jīng)歷，會(huì)讓中層更深切地體會(huì)到對(duì)教育工作的責(zé)任感、使命感和成就感，從而激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力。

在學(xué)校管理的關(guān)鍵崗位上，中層干部肩負(fù)著上傳下達(dá)、推動(dòng)學(xué)校各項(xiàng)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重任。您是否在工作中常遇到這些痛點(diǎn)與難點(diǎn)：不知如何優(yōu)化學(xué)校運(yùn)營(yíng)流程，提升整體效率？怎樣提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚團(tuán)隊(duì)力量？如何在教育理念不斷更新的浪潮中實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升級(jí)，引領(lǐng)教育創(chuàng)新？這套好書共讀的書包希望可以給你以啟示和幫助——

7月16日的卓越校長(zhǎng)班也要馬上開(kāi)班了，

感興趣的老師可以重點(diǎn)關(guān)注一下

校長(zhǎng)派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

來(lái)源丨光明社教育家

編輯丨智庫(kù)君

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