7月8日，在“逆天·改命——中國酒業孤勇者聯盟大會”的行業峰會上，1919集團祭出“明星IP+矩陣化店型+嚴選加盟”的組合拳，宣告從傳統酒類零售商向生活方式服務商的全面轉型。“行業都說要‘活下去’，我們偏要逆天改命。”1919創始人楊陵江的孤勇背后，是嚴酷的生存算術：淘汰70%加盟店、自斷名酒價差、押注20億廣告。但改造門店3倍的業績增長、戰略品牌5%的轉化率初現曙光，讓這場豪賭有了底氣。而這場醞釀五年的戰略升級，不僅是1919的自我革新，也折射出中國酒類流通行業在“名酒價差時代終結”背景下的生存突圍。

已形成四大核心優勢

楊陵江在“逆天·改命——中國酒業孤勇者聯盟大會”現場回溯20年發展歷程時，用“四次戰略轉型”勾勒出這家企業的進化軌跡。

從2005年開設中國首家酒類專業零售店打破行業陳規，到2014年率先布局“19分鐘送達”的即時零售模式，再到登陸資本市場成為酒類流通第一股，1919每一次都踩在行業變革的節點上。當行業進入“薄利多銷成為主流，即時零售成為標配”的新階段，1919的破局底氣來自品牌、規模、組織和技術四大核心優勢的厚積薄發。

目前，1919品牌護城河的構建呈現出獨特的“雙輪驅動”特征。不同于華致酒行等同行的單一渠道品牌路徑，1919同時擁有產品品牌與渠道品牌雙重資產，其孵化的衡昌燒坊曾創下行業佳績，而MOJT莫其托雞尾酒已進入全家、盒馬等主流渠道，2025年戰略產品預計實現6億元出貨規模。

而1919的規模效應在即時零售戰場上尤為顯著。截至2025年中，1919已在全國布局3000余家酒類直供店，其中2000家完成數字化改造，形成3-5公里的即時配送網絡。“618”期間，僅美團平臺單月交易額突破2億元，加上其他平臺總規模達8億元，驗證了楊陵江“未來零售都是即時零售”的判斷。密度的終端覆蓋，使得1919戰略產品的終端滲透率達到行業平均水平的3倍以上。

此外，“輕資產+強管控”模式，使得1919在行業寒冬中保持凈利潤率3.7%的健康水平。據介紹，通過平臺化轉型，1919將總部人員從6000人精簡至200人，實現了對3000家門店的高效管理。其核心在于將采購、配送等環節社會化，建立“玖媽媽”供應商平臺，僅用12人就完成了傳統300人團隊的工作量，庫存從60億元降至合理區間，年運營成本下降97%。

1919的技術賦能則體現在數字化改造的深度滲透。其中，1919開發的智能清分系統解決了即時零售中的訂單核銷難題，AI監控系統實現對門店的實時合規檢查。值得關注的是數字酒柜工具，通過社交裂變模式已帶動高端精釀啤酒銷售，單瓶售價超500元的天耀四料啤酒通過該系統實現月銷3000瓶。

在楊陵江看來，這些優勢的疊加效應，使得1919在行業調整期反而迎來“歷史最好時期”。數據為證：成都首批50余家酒飲生活館試點中，通過“買酒送餐，買餐送酒”模式，單店營收達到改造前的3倍，1919中環球中心旗艦店2025年1-5月戰略產品銷售額達117.9萬元，水街店同期毛利突破107萬元。

“刮骨療毒”式的改革

1919董事合伙人、營銷總裁鄭廣先在解讀商業模式升級時，用“從B2C/O2O到F2B2C”的轉型公式，揭示了這場變革的核心邏輯。這種轉變不僅是字母的替換，也是從“賺差價”到“做生態”的底層邏輯重構，而矩陣化店型體系與劉儀偉擔任“美好生活官”的跨界聯動，構成了生態的兩大支柱。

從六級店型矩陣的設計來看，1919最高級別的六星級酒飲生活館融合了酒類直供、咖啡、酒館、鐵板燒和酒肆五大模塊，定位“一站式沉浸式體驗中心”，單店投資約200萬元，由公司直營并承擔風險，通過場景化體驗培育戰略品牌。五星級店減少酒肆模塊，四星級店則在直供基礎上植入咖啡和酒館業態，適合社區高頻消費場景。最低層級的衛星點則嵌入煙酒行和餐廳，形成“店中店”模式，已幫助8000家社會煙酒行完成數字化改造。

梯度布局的戰略價值在1919成都試點中充分顯現。玉林路六星級門店通過“咖啡免費喝”策略，將客戶停留時間從平均8分鐘延長至45分鐘，帶動客單價從300元提升至860元；而嵌入川江壩子火鍋的衛星點，通過“買酒送火鍋券”模式，使該餐廳酒水坪效提升200%。據測算，完整的矩陣體系可使區域市場份額提升至35%以上，遠高于傳統單一店型的10%-15%。

劉儀偉的跨界加盟，則為1919打造生態注入生活方式基因。這位兼具主持人與美食家雙重身份的“美好生活官”，將從三個維度推動1919的場景革命：聯合全國名廚開發二十四節氣專屬酒菜搭配，如清明的青梅酒配腌篤鮮、冬至的黃酒配羊肉煲；打造“酒肉朋友”社交IP，通過品鑒會促成商業合作；利用其餐飲資源網絡，計劃年內簽約100家頭部餐飲品牌共建“餐酒融合實驗室”。

目前，合作產生的化學反應已經顯現。在劉儀偉參與設計的“超市價玩酒館”場景中，消費者購買任意一款戰略產品即可獲贈同等價值的餐飲券，成都試點門店由此實現日均客流增長180%，其中30%轉化為會員。

在業內人士看來，這種模式將酒類消費從功能性購買，升維為“酒+餐+社交”的生活方式體驗，與Z世代“悅己消費”趨勢高度契合。

與此同時，為保障生態落地，1919祭出“嚴管+賦能”的組合拳。楊陵江宣布將在2025年底前淘汰1500家不符合標準的加盟店，淘汰比例高達50%，同時重啟共管模式，公司與加盟商共同投資、共擔風險、共享收益。具體措施包括：禁止外采確保品質，9月30日前發現非認證產品立即關店；實施“兩大利潤兜底”，線上名酒利潤覆蓋加盟費，戰略產品年收益不足20%由公司補足；提供三大補貼，包括銀行利息全額貼息、裝修費用1:1返還等。

1919這種“刮骨療毒”式的改革初見成效。2025年上半年，符合標準的加盟店營收同比增長42%，利潤率提升至12%，而被淘汰門店的區域市場份額迅速被矩陣店型填補，整體市場滲透率不降反升。正如楊陵江所言：“粗放連鎖時代終結，留下來的必須是理念相通、能持續為消費者創造價值的伙伴。”

推動餐酒融合革命

1919的模式升級絕非孤例，而是折射出中國酒類流通行業的深層變革。

當前，薄利多銷與即時零售的融合正在重塑渠道規則。楊陵江的判斷得到數據支撐：2025年中國酒類即時零售市場規模預計突破1800億元，年增速達120%，而傳統經銷商的加價空間被壓縮至5%以內。1919通過“平臺自營+反向補貼”模式，在618期間實現單店日均即時訂單2000單以上，其中名酒占比60%但利潤貢獻不足20%，戰略產品則相反，展現出“用流量產品獲客，用利潤產品賺錢”的新邏輯。

這種邏輯倒逼渠道商向“供應鏈服務商”轉型。1919的做法是將銀行授信額度向加盟商開放，提供最高5%的反向補貼，鼓勵其通過平臺采購。河南某加盟商借此模式，將資金周轉效率從每年4次提升至12次，年凈利潤突破100萬元。這種“金融+供應鏈”的賦能，使得優質加盟商存活率提升至90%，遠高于行業平均的55%。

同時，1919餐酒融合的邊界拓展創造新增長極。1919與守柴爐烤鴨、大鴨梨等餐飲品牌的合作顯示，植入酒類服務可使餐廳坪效提升50%-150%，而餐飲場景又為酒類銷售提供了天然土壤，成都某火鍋連鎖店引入酒飲衛星點后，客單價提升80元，復購率提高25%。

值得注意的是，這種融合并非簡單的“賣酒+賣餐”，而是通過數字化工具實現的深度協同。1919開發的餐飲聯盟系統，可實現會員積分互通、消費數據共享，某合作餐廳通過分析購酒數據，調整菜品結構后，下酒菜銷售額增長300%。這種數據驅動的協同，使1+1產生了遠大于2的效應。

在名酒利潤稀薄的背景下，1919將戰略產品視為“第二增長曲線”，通過“廣告轟炸+場景體驗+消費返利”的組合策略打開市場。其投入20億元的機場廣告已覆蓋50個樞紐機場，計劃中秋前擴展至100個；數字酒柜工具通過社交裂變發放4億元消費券，帶動戰略產品開瓶率達65%；而“買酒送餐”模式使戰略產品轉化率從5%提升至12%。

這種培育路徑呈現出與傳統品牌不同的特征：不追求單一品牌爆款，而是通過“群狼戰術”覆蓋細分市場。目前其戰略產品已涵蓋精釀啤酒、清香型白酒、雞尾酒等多個品類，每種品類針對特定消費場景，如活啤酒主打夜場，杜牧白酒瞄準商務宴請，形成“總有一款適合你”的產品矩陣。

通過此次大會，1919向行業展示了“逆天改命”的決心與實力。1919表示：“從商業模式創新到業態升級，從明星跨界合作到加盟體系優化，1919正在構建一個全新的酒飲生活生態。”