極致零售研究院（SRI）分享：
商品管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，本質(zhì)都是“人的決策”與“人的執(zhí)行”

作者 |莫辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

在快節(jié)奏的零售行業(yè)中，商品管理（MD）是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)，涉及從市場(chǎng)調(diào)研到商品交付的全流程。如何讓各部門高效協(xié)作，確保商品從企劃到售罄的每一步都精準(zhǔn)無誤？本文將為你拆解企業(yè)商品管理的關(guān)鍵流程及各部門的核心職能。

商品管理的全流程框架

商品管理并非單一部門的工作，而是跨職能團(tuán)隊(duì)的協(xié)同成果。其流程可概括為：

市場(chǎng)調(diào)研與商品企劃生產(chǎn)與采購(gòu)庫(kù)存與物流銷售與推廣→ 5.數(shù)據(jù)復(fù)盤與優(yōu)化

市場(chǎng)調(diào)研與商品企劃

這一階段是商品的“誕生起點(diǎn)”。通過深度消費(fèi)者調(diào)研、行業(yè)趨勢(shì)分析及競(jìng)品對(duì)標(biāo)，研發(fā)部（R&D）需精準(zhǔn)捕捉市場(chǎng)需求，明確商品定位、定價(jià)策略及目標(biāo)客群。同時(shí)，結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定商品開發(fā)計(jì)劃與上市節(jié)奏，確保新品既能滿足消費(fèi)者痛點(diǎn)，又能與品牌戰(zhàn)略高度契合。

生產(chǎn)與采購(gòu)

企劃方案落地后，商品部（MD）需向工廠下達(dá)采購(gòu)訂單（PO），協(xié)調(diào)生產(chǎn)部把控生產(chǎn)周期與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。此環(huán)節(jié)需平衡成本、交期與產(chǎn)能，避免因供應(yīng)鏈中斷或品質(zhì)問題導(dǎo)致計(jì)劃延誤。生產(chǎn)部還需與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作機(jī)制，確保原材料穩(wěn)定供應(yīng)。

庫(kù)存與物流

商品從工廠到門店的流轉(zhuǎn)依賴高效的庫(kù)存與物流管理。庫(kù)存管控部門需制定科學(xué)的庫(kù)存水位模型，結(jié)合銷售預(yù)測(cè)動(dòng)態(tài)調(diào)整備貨量，既避免積壓占用資金，又防止缺貨影響銷售。物流環(huán)節(jié)則需優(yōu)化配送路徑，借助數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)自動(dòng)化，確保商品快速、精準(zhǔn)送達(dá)終端。

銷售與推廣

商品進(jìn)入市場(chǎng)后，市場(chǎng)部（MK）與線上部（EC）協(xié)同發(fā)力。MK通過促銷活動(dòng)、POP設(shè)計(jì)及全渠道曝光吸引消費(fèi)者；EC則需實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存售罄率，靈活調(diào)整電商頁(yè)面與推廣策略。運(yùn)營(yíng)部同步在門店執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化陳列（VMD）和服務(wù)培訓(xùn)，提升轉(zhuǎn)化率。

數(shù)據(jù)復(fù)盤與優(yōu)化

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部通過分析銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及消費(fèi)者反饋，定期召開復(fù)盤會(huì)議。數(shù)據(jù)結(jié)果反向指導(dǎo)下一季商品企劃，例如優(yōu)化滯銷品類、調(diào)整定價(jià)策略或改進(jìn)生產(chǎn)流程，形成閉環(huán)管理。

這一全流程框架的核心在于“動(dòng)態(tài)協(xié)同”——每個(gè)環(huán)節(jié)既獨(dú)立運(yùn)作，又需與其他部門無縫銜接，最終實(shí)現(xiàn)商品從概念到售罄的高效流轉(zhuǎn)。

核心部門的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)：

從商品企劃到售罄的聯(lián)動(dòng)邏輯

商品管理的核心在于“環(huán)環(huán)相扣”——各部門并非孤立運(yùn)作，而是通過信息共享與目標(biāo)對(duì)齊，形成高效協(xié)同的閉環(huán)。以下是各部門在關(guān)鍵場(chǎng)景中的關(guān)聯(lián)關(guān)系與協(xié)作流程：

1. 商品企劃階段：R&D與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策

• 場(chǎng)景：研發(fā)部（R&D）啟動(dòng)新季度商品開發(fā)前，需與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部深度聯(lián)動(dòng)。
• 協(xié)作流程：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部提供歷史銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及消費(fèi)者偏好分析，幫助R&D識(shí)別市場(chǎng)空白與潛力品類。R&D基于數(shù)據(jù)結(jié)論展開市場(chǎng)調(diào)研，明確商品定位后，同步制定商品企劃方案（包括定價(jià)、上市節(jié)奏），并提交至經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部進(jìn)行預(yù)算可行性評(píng)估。
• 關(guān)鍵點(diǎn)：兩部門需定期召開跨職能會(huì)議，確保企劃方案既符合市場(chǎng)需求，又與財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配。

2. 生產(chǎn)與采購(gòu)階段：MD、生產(chǎn)部與庫(kù)存管控的三角協(xié)作

• 場(chǎng)景：商品部（MD）根據(jù)企劃方案向工廠下單（PO），需協(xié)調(diào)生產(chǎn)與庫(kù)存資源。
• 協(xié)作流程：MD結(jié)合銷售計(jì)劃與庫(kù)存管控部的“標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存模型”，計(jì)算采購(gòu)量并向工廠下達(dá)PO訂單。
• 生產(chǎn)部接收訂單后，需實(shí)時(shí)同步生產(chǎn)進(jìn)度（如原材料到貨、質(zhì)檢結(jié)果）至MD和庫(kù)存管控部，以便后者提前規(guī)劃倉(cāng)儲(chǔ)空間。
• 若生產(chǎn)延遲，MD需聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部調(diào)整銷售排期，庫(kù)存管控部則啟動(dòng)應(yīng)急庫(kù)存調(diào)配。
• 關(guān)鍵點(diǎn)：三方通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（如ERP）共享數(shù)據(jù)，避免信息滯后導(dǎo)致的斷貨或積壓。

3. 庫(kù)存與物流階段：物流部、EC與VMD的動(dòng)態(tài)響應(yīng)

• 場(chǎng)景：商品入庫(kù)后，需快速分配至線上線下渠道。
• 協(xié)作流程：物流部根據(jù)EC部的銷售預(yù)測(cè)，將庫(kù)存按優(yōu)先級(jí)分配至電商倉(cāng)庫(kù)與門店。例如，爆款商品需提前備貨至電商倉(cāng)，以應(yīng)對(duì)促銷流量。
• VMD團(tuán)隊(duì)根據(jù)庫(kù)存分配結(jié)果，調(diào)整門店陳列方案。例如，某SKU線上缺貨時(shí)，VMD需在門店加大陳列面，引導(dǎo)線下購(gòu)買。
• EC部實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存售罄率，若某商品線上即將斷貨，立即通知物流部從門店調(diào)撥庫(kù)存，并同步VMD更新頁(yè)面展示。
• 關(guān)鍵點(diǎn)：通過庫(kù)存可視化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“線上線下一盤貨”的靈活調(diào)度。

4. 銷售與推廣階段：MK、運(yùn)營(yíng)部與EC的流量轉(zhuǎn)化閉環(huán)

• 場(chǎng)景：市場(chǎng)部（MK）策劃促銷活動(dòng)，需全渠道落地執(zhí)行。
• 協(xié)作流程：MK制定促銷方案后，EC部在線上平臺(tái)設(shè)置優(yōu)惠券、秒殺專區(qū)，并優(yōu)化搜索關(guān)鍵詞；同時(shí)，運(yùn)營(yíng)部在門店布置POP物料、培訓(xùn)店員話術(shù)。
• VMD根據(jù)促銷主題調(diào)整陳列（如將主推商品置于黃金展位），并拍攝場(chǎng)景化圖片供EC部用于詳情頁(yè)設(shè)計(jì)。
• 活動(dòng)期間，EC部實(shí)時(shí)追蹤銷售數(shù)據(jù)，若某商品轉(zhuǎn)化率低，立即聯(lián)動(dòng)MK追加站外廣告投放，或通知運(yùn)營(yíng)部加強(qiáng)門店導(dǎo)購(gòu)?fù)扑]。
• 關(guān)鍵點(diǎn)：MK需提前與EC、運(yùn)營(yíng)部制定“應(yīng)急響應(yīng)SOP”，確保促銷資源快速調(diào)配。

5. 數(shù)據(jù)復(fù)盤階段：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部串聯(lián)全局優(yōu)化

• 場(chǎng)景：季末經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部匯總各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，驅(qū)動(dòng)下一輪決策。
• 協(xié)作流程：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分析商品生命周期數(shù)據(jù)（如售罄率、毛利率），識(shí)別滯銷品與爆款，將結(jié)論反饋至R&D改進(jìn)下一季企劃。
• 庫(kù)存管控部根據(jù)周轉(zhuǎn)效率報(bào)告，優(yōu)化庫(kù)存模型；生產(chǎn)部則基于質(zhì)檢問題匯總，調(diào)整供應(yīng)商合作策略。
• 各部門參與經(jīng)營(yíng)復(fù)盤會(huì)議，共同制定改進(jìn)計(jì)劃。例如，EC部提出物流時(shí)效影響差評(píng)率，物流部則承諾引入智能分倉(cāng)系統(tǒng)。
• 關(guān)鍵點(diǎn)：數(shù)據(jù)需橫向穿透所有部門，形成“計(jì)劃-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化”的完整閉環(huán)。

總結(jié)：協(xié)同的本質(zhì)是目標(biāo)與信息的對(duì)齊

從商品企劃到售罄，各部門如同齒輪緊密咬合——R&D的洞察需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部的數(shù)據(jù)支撐，MD的采購(gòu)依賴生產(chǎn)與庫(kù)存的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，MK的促銷需EC與運(yùn)營(yíng)部同步落地。只有打破部門壁壘，建立標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作流程與共享系統(tǒng)，才能讓商品管理從“職能割裂”走向“全局最優(yōu)”。

協(xié)同作戰(zhàn)：

打破部門壁壘的關(guān)鍵

商品管理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，依賴各部門從“職能孤島”轉(zhuǎn)向“動(dòng)態(tài)協(xié)作”。以下是三個(gè)典型場(chǎng)景的深度拆解：

案例1：R&D與MD的“需求-供應(yīng)”精準(zhǔn)咬合

場(chǎng)景：某品牌計(jì)劃推出夏季新品系列，R&D基于市場(chǎng)趨勢(shì)設(shè)計(jì)了一款透氣面料T恤，但未考慮工廠產(chǎn)能限制。

• 協(xié)作流程

1. R&D在企劃初期邀請(qǐng)MD參與會(huì)議，共享設(shè)計(jì)稿與預(yù)期訂單量；
2. MD根據(jù)工廠排期與原材料庫(kù)存，反饋“透氣面料供應(yīng)商交期需45天”，建議R&D提前2個(gè)月下單；
3. 雙方共同調(diào)整商品上市節(jié)奏，R&D將設(shè)計(jì)定稿提前提交，MD同步鎖定面料供應(yīng)商產(chǎn)能。

• 關(guān)鍵點(diǎn)：通過“企劃-采購(gòu)”聯(lián)席會(huì)機(jī)制，避免因信息不對(duì)稱導(dǎo)致生產(chǎn)延誤。

案例2：MK、VMD與EC的“流量-轉(zhuǎn)化”聯(lián)動(dòng)

場(chǎng)景：MK策劃“618大促”，主推一款智能水杯，但線上流量未有效轉(zhuǎn)化為門店銷量。

• 協(xié)作流程

1. MK提前1個(gè)月向VMD提供主推商品清單，VMD設(shè)計(jì)門店端“科技感體驗(yàn)區(qū)”，并制作陳列指引圖；
2. EC部在電商首頁(yè)設(shè)置“線下同款體驗(yàn)”跳轉(zhuǎn)鏈接，用戶線上下單可到店領(lǐng)取贈(zèng)品；
3. 活動(dòng)期間，VMD根據(jù)EC部的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)，將熱賣色系調(diào)整至門店入口陳列，MK同步在社群推送“到店打卡”活動(dòng)。

• 關(guān)鍵點(diǎn)：建立“促銷日歷”共享平臺(tái)，確保策略、視覺與執(zhí)行三端統(tǒng)一。

數(shù)據(jù)閉環(huán)：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部的“全局導(dǎo)航”作用

場(chǎng)景：某冬季羽絨服售罄率低于預(yù)期，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。

• 協(xié)作流程

1. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：南方市場(chǎng)因暖冬需求疲軟，但東北地區(qū)仍缺貨；
2. 反向推動(dòng)R&D在下季企劃中增加“地域差異化商品”，MD調(diào)整采購(gòu)量分配；
3. 物流部根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)論，將積壓庫(kù)存緊急調(diào)撥至東北倉(cāng)庫(kù)，EC部針對(duì)該區(qū)域定向投放廣告。

• 關(guān)鍵點(diǎn)：通過BI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)穿透，讓每一環(huán)節(jié)的決策“有數(shù)可依”。

協(xié)同的本質(zhì)是“用流程固化經(jīng)驗(yàn)”

• R&D與MD的聯(lián)席會(huì)、MK的促銷日歷、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部的數(shù)據(jù)看板，均是打破壁壘的工具；
• 只有將協(xié)作動(dòng)作嵌入日常流程，而非依賴臨時(shí)溝通，才能讓跨部門協(xié)同從“救火”變?yōu)椤胺阑稹薄?/li>

高效管理的核心是“人”：

從個(gè)體到團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化密碼

商品管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，本質(zhì)都是“人的決策”與“人的執(zhí)行”。無論是商品陳列的毫米級(jí)調(diào)整，還是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的百分比優(yōu)化，背后依賴的并非冰冷的系統(tǒng)，而是團(tuán)隊(duì)的協(xié)同意識(shí)、專業(yè)能力與執(zhí)行力。

1. 協(xié)同意識(shí)：打破“本位主義”的文化基因

• 場(chǎng)景：當(dāng)物流部發(fā)現(xiàn)某爆款庫(kù)存不足時(shí)，若僅按流程通知MD補(bǔ)貨，可能因生產(chǎn)周期錯(cuò)過銷售窗口；但若主動(dòng)聯(lián)動(dòng)EC部限流、VMD調(diào)整替代品陳列，便能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。
• 關(guān)鍵：企業(yè)需通過跨部門輪崗、聯(lián)合KPI考核等方式，培養(yǎng)員工全局視角，讓“目標(biāo)共識(shí)”超越“部門邊界”。

2. 執(zhí)行力：從“知道”到“做到”的體系支撐

• 工具賦能：為門店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提供智能補(bǔ)貨系統(tǒng)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)算法，減少人為誤判；
• 能力沉淀：定期開展“MD與生產(chǎn)部聯(lián)合實(shí)訓(xùn)”，讓商品經(jīng)理深入工廠理解生產(chǎn)瓶頸，避免制定脫離實(shí)際的采購(gòu)計(jì)劃。

3. 領(lǐng)導(dǎo)力：串聯(lián)散點(diǎn)，激活組織動(dòng)能

中層管理者是協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——

• 案例：某次促銷活動(dòng)中，EC部與MK因資源分配爭(zhēng)執(zhí)不下，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人迅速召集會(huì)議，用數(shù)據(jù)拆解ROI，推動(dòng)雙方從“爭(zhēng)奪預(yù)算”轉(zhuǎn)向“共享流量”。
• 關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)不是“管控”，而是“連接”：識(shí)別協(xié)作斷點(diǎn)，建立信任機(jī)制，讓信息與資源自由流動(dòng)。

結(jié)語(yǔ)：管理終局是“人與系統(tǒng)的共生”

系統(tǒng)提供效率，但人才是創(chuàng)造價(jià)值的原點(diǎn)。只有當(dāng)企業(yè)用文化凝聚共識(shí)、用工具解放人力、用機(jī)制激發(fā)善意，才能讓商品管理從“標(biāo)準(zhǔn)化流水線”升級(jí)為“自適應(yīng)生命體”。

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