任何為了達到精益的目標和原則的工具和方法就是精益工具，這就是最簡單的區分方法。

1982年，MIT的研究團隊，包括丹尼爾T瓊斯等人，他們前往日本，訪問一連串的公司，以了解他們在全球競爭中獲勝的原因，最后他們來到了豐田汽車（Toyota）。

在此，他們很快地了解到，這家公司和以往他們訪問過的公司截然不同。豐田汽車的成功奠基于對核心程序的杰出管理：以正確順序，于正確時點執行一系列行動，為顧客創造價值。豐田汽車在產品研發和制造的管理，以及與上游廠商、顧客之間的合作，遠勝于任何一家他們見過的日本公司。

這項前所未有的新發現，令他們瞠目相視，并且說：「這家公司能夠在全球競賽中脫穎而出，并不是因為杰出的新發明、文化因素、弱勢貨幣，或政府強力支持，而是致力于核心程序。」這是一個相當實用的洞見，因為特殊的新發明或文化特色無法復制，管理程序卻可以模仿。

他們花了許多時間，終于在1990年出版了《改變世界的機器》（The Machine That Changed The World）。他們舉出許多證據，說明豐田于眾多面向的重要價值創造活動，不僅優于世界上其他汽車公司，也優于其他日本公司。豐田的產品研發、經銷商管理、客戶服務，以及生產程序，共同組成一個巨大的“體制模式”（machine），改變了全世界。這個結論衍生出一個問題：任何國家的任何產業，該如何才能臻于如此出色的管理程序？他們在《精益思想》（Lean Thinking）這本書中解答了這個問題。

他們提出五項簡單的原則，作為所有企業的指導：

1. 提供顧客實際期望的價值（value）。抗拒以現有組織模式、資產、知識進行生產的誘惑，并且避免試圖說服客戶：企業以最簡便方式生產的產品，就是最能滿足他們需求的產品。
2. 確認每項產品的價值流（value stream）。這是生產貨品或提供服務所需的一系列行動（程序），包括從原始概念到商品上市（經由研發程序），以及從接訂單到交貨（經由訂單履行程序）。仔細檢查各項程序的每道步驟，是否都能為顧客創造價值，然后刪除無法創造價值的步驟。
3. 其余的步驟組合成暢流（flow）。能夠減少各步驟間等候的時間及庫存品，以縮短研發與反應顧客需求的時程。
4. 讓顧客向生產者后拉（pull）。扭轉由生產者向顧客施加推力的傳統方式，縮減反應顧客需求的時程。傳統方式則是試圖說服顧客，他們需要的商品就是生產者已設計并制造的商品。
5. 一旦價值、價值流、暢流，以及后拉式思考都已建立，便重復上述步驟，以持續追求完善（perfection）。完善的價值能導致零浪費。