作者：卡爾瑪

餐觀局出品

在門店數(shù)突破2萬之后，瑞幸咖啡交出了新的亮眼成績單。公司單季度營收創(chuàng)下歷史新高，達(dá)84.03億元。盡管面臨咖啡價格戰(zhàn)的壓力，瑞幸依然實現(xiàn)了8.71億元的凈利潤，成功扭轉(zhuǎn)了環(huán)比虧損的局面。

「在門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴大的基礎(chǔ)上，我們將通過產(chǎn)品創(chuàng)新和回饋客戶的經(jīng)營策略，鞏固市場領(lǐng)先地位，努力創(chuàng)造長期價值。」瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在業(yè)績發(fā)布會上表示，仍將維持現(xiàn)有策略，繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)

稍晚發(fā)布財報的星巴克顯示，2024年第三財季，星巴克中國營收為7.338億美元，同比下降11%。中國市場的同店銷售額下降了14%，其中交易量減少了7%，而平均客單價也下滑了7%。

星巴克CEO納思瀚在業(yè)績發(fā)布會上，一方面做起了「時間的朋友」，將話題從眼前的挑戰(zhàn)引導(dǎo)向星巴克過去25年和未來25年，另一方面，他也開始尋求「新朋友」，將打造「新一代星巴克」，探索戰(zhàn)略性關(guān)系伙伴。

瑞幸咖啡和星巴克在中國市場的表現(xiàn)形成了鮮明對比，兩者之間的營收差距不斷擴大。瑞幸通過持續(xù)的門店擴張推動市場份額的增長，而星巴克雖然門店數(shù)量增加了13%，但在價格戰(zhàn)的沖擊下，市場份額卻持續(xù)萎縮。而從經(jīng)營利潤率來看，從經(jīng)營利潤率的角度看，星巴克中國經(jīng)營利潤率為15.6%，瑞幸為12.5%。

01瑞幸拉高天花板

瑞幸咖啡在第二季度實現(xiàn)了84.03億元的凈收入，創(chuàng)下單季度營收新高，同時實現(xiàn)了8.7億元的凈利潤。瑞幸僅用一個季度便成功扭虧為盈，其中自營門店的經(jīng)營利潤率從第一季度的7.0%回升至第二季度的21.5%。

數(shù)據(jù)來源：公司財報，制圖：餐觀局

能夠快速回復(fù)的原因，除了天氣轉(zhuǎn)暖進(jìn)入旺季，還主要歸功于瑞幸主動調(diào)整的策略：門店數(shù)量的迅速增加使其能夠在旺季有效地觸達(dá)更多消費者，商場和臨街門店的表現(xiàn)尤為突出，杯量也呈現(xiàn)上升趨勢。此外，瑞幸采取了卓有成效的降本增效措施。

降本增效的關(guān)鍵之一是減少價格戰(zhàn)的補貼。第一季度因淡季需要更多補貼，而第二季度的補貼減少帶來了盈利。據(jù)媒體報道，瑞幸內(nèi)部人士透露：「目前瑞幸只有1100家門店左右在繼續(xù)維持9塊9」。

圖片來源：瑞幸官方

瑞幸咖啡的營收增長在很大程度上得益于開店的推動，這一引擎依然強勁運轉(zhuǎn)。財報顯示，瑞幸在第二季度凈新增門店1371家，截至第二季度末，門店總數(shù)已達(dá)到19961家，其中包括13056家自營店和6905家聯(lián)營門店。

不過，瑞幸的開店速度已進(jìn)一步放緩。連續(xù)四個季度的門店增長率逐步下降，從22.49%和22.41%下滑至14.41%，最終降至7.37%。在最新的季度中，自營門店的增長率為7.03%，而聯(lián)營門店的增長率為8.04%。

自營門店主要集中在一線城市，擴張放緩的原因可能包括優(yōu)質(zhì)點位的不足和門店之間的客源分流。財報顯示，在第二季度，瑞幸的同店營業(yè)額同比下滑了20.9%。

聯(lián)營門店的開店節(jié)奏主要受到加盟商回本周期等多種因素的影響。瑞幸的聯(lián)營門店數(shù)量從3648家增加至6905家，同比增加了89.28%，但聯(lián)營門店的收入貢獻(xiàn)僅增長了24.5%。這在一定程度上反映了聯(lián)營門店的單店營業(yè)額出現(xiàn)了較大下降。

數(shù)據(jù)來源：公司財報，制圖：餐觀局

有加盟商向媒體表示：「從去年下半年來，瑞幸如果想加密，區(qū)經(jīng)會提前問加盟商，要不要自己主動加密，在500米內(nèi)再開一家瑞幸。如果你不加密，這個錢就是其他瑞幸老板掙」，而據(jù)他的觀察，「不少千杯店的銷量直接折半」。

瑞幸的加密行動確實讓其他競爭對手，尤其是庫迪，失去了潛在的增長空間。然而，在開店速度放緩和同店銷售下滑的背景下，瑞幸的長期增長前景仍然值得關(guān)注。

在這一季度，瑞幸采取了多種措施來提升行業(yè)的天花板，通過新品拓展和優(yōu)化門店布局，吸引了更多的消費者。季度內(nèi)，瑞幸的消費者接近7000萬。

瑞幸推出的“輕咖”產(chǎn)品正好契合二季度的天氣，低咖的特點適合下午茶場景，并有助于瑞幸拓展非咖、茶飲用戶群體。同時，商場店和街邊店也獲得了更多接觸消費者的機會。

然而，在市場逐步飽和的情況下，瑞幸仍需進(jìn)一步優(yōu)化門店運營、提高單店盈利能力，并持續(xù)推動產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)，以應(yīng)對激烈的市場競爭，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

02 星巴克尋找?guī)褪?/p>

星巴克中國的門店數(shù)量持續(xù)增加，截至季度末達(dá)到了7306家，比上季度增加了213家。活躍用戶也創(chuàng)下了歷史新高，同時推出了17款新品，以吸引Z世代。然而，盡管如此，星巴克中國的營收和同店銷售（包括交易量和客單價）仍然出現(xiàn)下滑。

星巴克中國市場的業(yè)績亮點在于三大關(guān)鍵指標(biāo)（凈收入、門店交易量、利潤率）均實現(xiàn)了環(huán)比增長。然而，與第一季度的淡季相比，二季度的旺季下數(shù)據(jù)的增長，并沒有多少說服力。

在業(yè)績發(fā)布會上，星巴克CEO納思瀚指出：“過去一年，同行的史無前例的擴張和以犧牲同店銷售額及盈利能力為代價的大規(guī)模價格戰(zhàn)，給經(jīng)營環(huán)境帶來了重大干擾。”

談及「咖啡價格戰(zhàn)」，星巴克中國聯(lián)席首席執(zhí)行官劉文娟表示，在促銷活動頻繁的競爭環(huán)境中，我們保持高度克制，避免價格戰(zhàn)。與此同時，我們采取了有針對性的精準(zhǔn)定價策略，以創(chuàng)造新的銷售增量，培養(yǎng)顧客的消費習(xí)慣，這與我們的高端定位一致。

連續(xù)數(shù)個季度強調(diào)無意參加價格戰(zhàn)，以維護(hù)自身高端咖啡的「品牌資產(chǎn)」，爭奪高凈值消費人群，實現(xiàn)差異化發(fā)展。然而，這一策略也導(dǎo)致一些支出更謹(jǐn)慎的消費者流失，給星巴克中國帶來了更大的業(yè)績壓力。

不過，星巴克中國區(qū)業(yè)務(wù)仍然是持續(xù)盈利的，同時，他們正在進(jìn)一步向縣域市場滲透。目前，在中國近3000個縣域以上的城市中，星巴克中國已覆蓋約900個。新門店以及縣級市場繼續(xù)為公司提高現(xiàn)金回報率做貢獻(xiàn)，且投資回報期低于兩年。

在業(yè)績發(fā)布會上，星巴克宣布將在中國市場探索新的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。面對激烈的市場競爭，星巴克計劃通過尋找外部合作伙伴來增強其市場競爭力。

這些合作形式可能包括特許經(jīng)營，以及在技術(shù)、房地產(chǎn)和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作，以幫助公司更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。當(dāng)然，也不能排除更換操盤者的可能性。

星巴克曾與統(tǒng)一集團(tuán)合作。2002年，統(tǒng)一集團(tuán)將星巴克引入中國大陸，并在華東地區(qū)開設(shè)了1300家門店。然而，到2017年，星巴克決定將這些門店重新收歸直營管理，以更好地控制品牌質(zhì)量和運營標(biāo)準(zhǔn)。

星巴克看重中國市場的長遠(yuǎn)機會，如今再次探索戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可能表明公司意識到單憑自身力量已難以維持其市場地位。通過與外部合作伙伴的協(xié)作，星巴克希望優(yōu)化市場策略和運營效率。同時，公司將重點放在同樣顯現(xiàn)問題的美國市場。

本地的經(jīng)營者更擅長應(yīng)對本地挑戰(zhàn)，此前，一些餐飲企業(yè)通過分拆中國業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了快速進(jìn)入中國的空白市場，比如百勝和麥當(dāng)勞。

星巴克中國，會成為下一個嗎？

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

03 結(jié)語

咖啡市場仍有廣闊的發(fā)展空間，遠(yuǎn)未進(jìn)入下半場。隨著下沉市場的拓展以及9.9元價格戰(zhàn)后的市場整合，這些因素將成為品牌增長的重要驅(qū)動力。當(dāng)前，瑞幸和星巴克面臨的主要挑戰(zhàn)是修復(fù)同店銷售增長、提升運營效率并維持其市場地位。

如果星巴克中國能夠成功引入戰(zhàn)略合作伙伴，將有望實現(xiàn)更快速的市場響應(yīng)和更本土化的策略，進(jìn)而將競爭推向新的高度。市場的未來充滿變數(shù)，誰能在這場瞬息萬變的競爭中脫穎而出，尚未可知。

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