剛剛過去的小紅書 11 周年上，創始人毛文超和瞿芳在內部信里坦承公司出現了“大公司病”。
他們列舉了幾個bad case，矛頭都直指中層管理者：
? 有的同學官架子特別大，自己不下場，遇到困難只會 push 一線同學去干去做去解決；
? 有的 Leader 每天把時間花在逐字逐句分析上層意圖上，對已經影響用戶體驗的重要問題視而不見；
? 還有一些負責人不去理解業務場景，決策上拖沓扭捏，反復讓一線同學交方案，交了5版也不做決策。
這幾年大公司治理組織臃腫，反思“大公司病”時，P8 和 P9 們往往都成為第一輪被炮轟、最快被裁員的一批人。他們這群人常被吐槽為“PPT集合者”，對上匯報、對下打壓。“扁平化”一再被提及，目標即是鏟除中間層，拉平職級。
不可否認，在很多大公司的確有中層管理尸位素餐，不該居其位的情況。但對小紅書這家仍在成長公司來說，與其將矛頭和注意力放在中層管理上，放在“學習拼多多”，放在扁平化管理上，不如反思一下一些更根本的問題——
為什么有官僚作風的管理者得以進來？什么樣的文化，讓一家創業公司的中層就需要分析上層意圖？中層不敢做決策的根源在哪里？以及，小紅書的組織問題僅限于此嗎？

01

首先讓我們回顧一下小紅書從一家小而美的創業公司變成一個大公司的過程。

2018年之前，小紅書員工僅僅幾百人。這家公司最初的社區部更像一個雜志社，招的是有趣的編輯、是腦洞大的年輕人。到2021年，越過疫情，小紅書日活到達3000萬，隨著用戶數量的暴增，需要做的事情、解決的問題也呈指數級增長，人員開始大擴張。2021年，小紅書員工數相比三四年前已經翻了10倍，而現在，疊加上商業化和電商業務，小紅書已經是一個約萬人的公司了。

圖：小紅書辦公樓

在小紅書用戶規模大擴張時，需要解決的技術問題，尤其是搜索、算法問題首當其沖。而技術部組織擴張的一個切片也可以解釋小紅書到底發生了什么。

目前小紅書業務最有權勢的技術負責人是來自阿里大文娛的王曉博（花名：風笛），負責社區和電商以及一些內部應用。

一位已經離職的技術部老員工告訴我們，王曉博來后，更多的原阿里員工就都來了，他們成群結伙，抱團而生。拿到結果后，雪球越滾越大，團也越變越大。

王曉博從阿里跳槽來的時候就是個P9，只負責小紅書的搜索，但現在他是整個小紅書的技術副總裁，管理著超過1000人的團隊，向COO丁玲（花名：柯南）匯報。

這位員工解釋，“人員抱團”對小紅書這樣技術架構薄弱的產品，有它必要的地方。因為熟悉團隊可以快速將之前的代碼復制過來，快速補上技術欠缺之處。團隊作戰，也能更快拿到結果。

但抱團也帶來一個大公司才會出現的問題——“山頭”。技術部隨著人員擴張，小山頭也越來越多。小紅書的員工進來要取花名，技術團隊一度有武俠花名的小團體和復仇者聯盟花名的小團體，內部戲稱，“武俠大戰復仇者聯盟”。

不站隊的老員工有的則被排擠。做法很常見，先把老員工手上的核心業務分給信任的下屬，等逐步轉移后，再給老員工更難或者更邊緣的業務。到考核時，又以結果不能匹配當前崗位而給低績效。

上述這位主動離職的員工遭遇的是，第一年3.5-，第二年再3.5-，“除非你對自己做的事情完沒有追求，就躺著。但是人在這種價值被否定的情況下，很難不痛苦，甚至覺得屈辱。”

除了“山頭”問題，很多老員工還感受到自己從原來職責范圍更大的創造狀態進入到了一個被“齒輪化”、被“工具化”的新階段。

而這也不可避免。因為更復雜的事情，往往就需要更多人的協作，每個人都只能變成流程中的一個環節。

幾位已經離開或者準備離開的員工，都對此表示理解。他們只是遺憾，誰都想留在一個快速增長的公司，只是最后“活也干了，苦也吃了，果子沒吃到。”

在業務快速拿到結果和組織熵增之間，管理者要如何選？離開的員工覺得，高層對現在這個結果是默許和認可的。

任何公司在快速發展過程中，不可避免會經歷組織混亂的階段，小紅書也不例外，換句話說，小紅書的“大公司病”有其必然性，只是高層如何看待和直面這種必然性。

02

比較棘手的是，小紅書還沒來得及真正成為一個更有競爭力的大公司，它的業務難題就超過了組織難題。

現在每天有1.3億的用戶來逛小紅書，但這家公司高層給這款應用定下的目標是日活躍用戶達到3億。

我們獲知，這一目標早在兩年前就提出過。了解情況的小紅書員工稱，當時的說法是想要在3年內做到3億。此外根據《新視界》的消息，2023年的高管共創會上，也明確提出了“坐一觀三”的目標。

有小紅書員工告訴我們，3億這個目標內部大致劃定的時間期限是明年年中到年底。這意味著小紅書要在現在的基礎上，一年內用戶至少再翻一倍多。

但現實中，這個數字的增長已經有點緩慢了。Questmoblie數據顯示，截至今年4月，小紅書日活用戶增長不到1000萬。

這種焦慮下，不僅創始人毛文超親自帶隊社區部，小紅書從CEO以下也開始換人、換策略。

可情況是，增長越是困難和焦灼，越沒有人能真正做決定。來自B站的云帆和快手的葉恒加入小紅書尚不足半年，對他們來說，有CEO參與業務，做什么或許不重要，CEO想做什么更重要。

小紅書過去幾年，高管層流動頻繁，如何landing，如何留下來成了很多人第一個要解決的問題。員工看他們是比自己更沒有安全感的一批人，揣度CEO的意思成為度過試用期最有效的方式。

中層也類似。為了自保，新來的中層管理者必須拿出不同于一線員工的業績和成就，為此他們的不可避免有了“私心”。

有剛加入小紅書的中層，上傳下達之間，更希望團隊下屬多做些對自己匯報有利的項目，而不是其他團隊需要配合的業務，一線員工于是感到，“既要應付上司的私心，又要做業務，簡直雙重攻擊。”

有資歷深的老員工在公司碰到高層后抱怨，對方也坦誠回應，“沒辦法，大家都很難”。

但歸根結底，除了業務本身難做外，還難在哪里？

03

一位已經離開的前小紅書高層說，原因還在創始人毛文超，因為他做決策優柔寡斷，無法組織一支作戰的團隊。不過，小紅書真正負責人力體系的是另一位創始人黃蓉（花名）。

圖：毛文超和瞿芳

《奈飛文化手冊》里主張，讓一家公司保持活力和創業精神的方式是要讓每個人理解公司的業務，“HR也應該像那些高績效工程師一樣運轉起來。”

但據小紅書的員工稱，組織建設負責人不常參與業務復盤會，新老HR們則在高管汰換間，也不斷更新換代，支撐組織的團隊并不穩定。

目前，社區部、電商部、商業化部，小紅書三個業務部對彼此了解不深，甚至都不清楚其他部門的現狀，更沒有被坦誠清晰地告知小紅書真正的困難和解決方式。

小紅書的文化也不支持這家公司應對“大公司病”。

上一次周年演講里，毛文超回憶他和瞿芳一開始的承諾——他提的是，要把小紅書里的任何崗位，都留給最勝任的人；瞿芳提的則是要把耳朵打開，傾聽彼此，“那天晚上我們對彼此提的承諾其實都是‘文化’。”

可自由、坦誠的文化并沒有在小紅書落地。有員工感覺到，小紅書的民主是表面的民主。

比如晉升時，小紅書會要求參與的人投票打分，然后show出結果，有分歧又再眾議。有時候投票變成了揣摩大老板的想法給意見，“兩三輪下來，還不如直接老板拍板。”

說真話不是一件容易的事情。奈飛推行“絕對坦誠”的文化并不是一句空洞的口號，它有一系列的制度和實踐來保證。

他們在高管團隊開會時，會做一個“開始、停止和繼續”的練習。在這個練習里，每個人都要告訴一名同事一件他應該開始做的事，一件他應該停止做的事，一件他做的非常好應該繼續保持的事。高管們回到自己團隊后，又將這些內容繼續往下分享和傳遞，說真話的重要性和影響就這樣不斷重復和渲染，自上而下樹立起坦誠的榜樣。

在早期的阿里，透明的文化則很大程度通過高強度的文化價值觀培訓以及自由的內網來實現。過去，阿里員工可以在內網討論員工利益相關的公共事務，交流業務，質疑高管，甚至給創始人減分等等。

小紅書有效保證透明溝通的事情不多。它主張傾聽彼此，但部分決策背后不是通過有效的辯論得出的，而是創始人的直覺和主張。它有內網，但又不夠開放，不喜歡的帖子依然會被刪掉。

小紅書倒是在管理上形成了一些自己特色的東西，比如強調“異步”，即希望開會前，所有信息都通過文檔，參會人將意見在上面沉淀，開會時快速過下已經看過的文檔，得出一個結論。

“異步”的文化不鼓勵隨時打斷別人的工作節奏，也不承諾隨時回應其他合作方的需求。可這又恰恰阻礙了一些及時有效的溝通。

阿里用“天下沒有難做的生意”的使命來驅動員工；字節極力塑造一種讓人自驅的優秀者文化；奈飛給員工減去一切繁瑣，推行“自由與責任”的企業文化，讓更多人有創業者心態。

小紅書呢？歸根結底，小紅書尚沒有建立起真正有效的組織文化。

11 周年的內部信里，毛文超和瞿芳表示：“（大公司病）這些現象讓我深切感受到一線小紅書同學們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時機就這樣錯過，也感知到業務復雜和組織長大所帶來的臃腫和熵增。”

但回到源頭，“有勁兒使不出”的原因或許不在組織臃腫，而是因為創始人自己沒有想清楚。唯有創始人更堅定，才有自上而下更清晰的方向和傳達。

小紅書未來的在哪里，它到底打算怎么做？只有對所有人坦誠清晰地回答好這個問題，不管是一線員工還是中層員工，才能各司其職，承擔責任，真正實現自驅。