?商業與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

偃旗息鼓。

綜合各方報道，淘寶天貓、抖音乃至拼多多，都悄然開始了新一輪的戰略調整，弱化“低價”，把GMV放在第一位。

一個月前還在爭相競爭“最低價”的各個電商平臺，為何突然不卷了？

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最卷618，沒有贏家

百億補貼，歷史性的巨大投入，又便宜又好，自動跟價，絕對低價，僅退款……

2024年的618，可以說把對用戶的“服務”，卷到了極致，被人戲稱為“舔狗618”。然而，舔狗，舔狗，舔到最后一無所有。

星圖數據顯示，雖然2024年618大促，比往年提前了10天，但全網銷售總額為7428億元，同比下滑近7%。這也是從2008年誕生以來，這個購物節的銷售額首次下滑。

更長的周期，更卷的價格和服務，卻沒換來增長。這也給所有的電商從業者，包括平臺和品牌，都潑了一盆冷水。

低價，這個曾讓拼多多快速增長的武器，為何沒有讓全行業受益？

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糾偏與失控

2023年至2024年的低價戰爭，原本是各個平臺的一次自我“糾偏”。

在過去20多年的時間里，淘寶天貓、京東等電商平臺各自形成了自己的特色。淘寶擁有豐富的品類，天貓擁有旗艦的質量，京東自營令人放心。這是他們的特色，也是競爭力。

但疫情后消費放緩的趨勢，以及拼多多的快速成長，讓天貓、京東等平臺開始重新審視價格的影響力。

簡單說，他們一方面預判消費降級會持續下去，同時也有些眼饞低拼多多的低價市場，希望通過鼓勵低價，激活平臺上的下沉用戶。

與此同時，拼多多也注意到了低價帶來快速增長的同時，也帶來了低質的問題。因此，它試圖通過退款政策等，讓用戶倒逼商戶提高貨品的質量。

這原本是一次各個平臺自發的糾偏，大家的目標是趨同的——讓商家把更好的商品和價格給到消費者，刺激消費熱情，從而形成正循環。

起初，這種調整是謹慎的，他們也都避免使用“價格戰”這個詞。時任阿里CEO張勇也強調，價格補貼不是新鮮事物，隔一段時間就會有人主動跳出來做一些價格補貼，希望能夠扭轉局面、贏得先機，但沒有一家可以通過自身持續的價格補貼可以改變局面。

美國經濟學家布魯斯·格林沃爾德等人在《競爭優勢：透視企業護城河》一書中指出，從經濟學的角度看，企業行為的最終目的都是為了實現利潤最大化。如果所有博弈參與者都是理性的經濟人，并且從不偏離對利潤的關注，那么問題會簡單很多。

但問題是，企業的決策者并非總是理性。特別是涉及競爭時，除了關心利潤外，他們還會更關心銷售收入（GMV），市場份額，或者只是為了擊敗對手。而一旦陷入競爭，就會讓行業進入到一種兩敗俱傷的“低價均衡”。

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低價均衡困局

布魯斯·格林沃爾德等人在《競爭優勢：透視企業護城河》提到了一個概念，低價均衡。

他們指出，大多數競爭都圍繞兩個因素展開：價或量。

在行業競爭中，當其他企業都保持高價，只有一家企業降價時，降價的企業就會因為銷量的提升而獲益。

但是，如果其他企業也打算降價時，每個企業都只能通過匹配已有較低的價格，甚至比自己預期更低的價格來保護自己。這種價格博弈最終的結果，就是使整個行業陷入低價水平。

低價均衡下，降價帶來的銷量增長，難以彌補其帶來的利潤損失。更可怕的是，一旦達到低價均衡，就很難逃脫。

回看過去幾年的電商競爭，就是一個典型的從一家低價受益，到整體行業低價均衡的狀態。

起初，當天貓、京東追求消費升級、可靠服務時，拼多多一家用低價換取了快速增長和豐厚的利潤。

但是，當其他平臺也注意到了低價市場，參與低價競爭時，每個平臺就成了低價的囚徒——其他平臺降價，自己不降價，就會損失用戶；如果降價，則會損失利潤。

過去一年多，各大電商平臺，又是補貼，又是僅退款，費盡九牛二虎之力，才換來一點點增長，甚至是下滑。以抖音為例，據《晚點LatePost》報道，今年3月，抖音電商首次出現同比增速下滑，降至40%以下，進入二季度，增速跌至30%以內。而且，商家留存率也出現了下滑，表明平臺在吸引和留住商家方面遇到了挑戰。

按照布魯斯·格林沃爾德等人的觀點，如果一個行業里客戶忠誠度并不高，企業規模越大，面臨低價競爭時，受到的傷害越大。

從經濟方面考慮，如果競爭對手在一個你占主導地位的市場上降價，你可能就想在這個市場跟進并進一步降價，給其一個教訓。但這種反應就好像“割自己的鼻子”，對自己的傷害更大。比如，如果你的每個月的訂單量是200萬單，競爭對手只有40萬單，那么，每降1元，你就要損失200萬，而對手只損失40萬。顯然，你受到的傷害更大。

因此，如果所有企業的管理層都是理性的，并且專注于企業盈利能力，那么一旦競爭對手以更低的價格做出回應時，他們就會意識到停止價格戰才是明智之舉。

問題是，如何才能打破行業的低價均衡困局呢？

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破局者

面對價格戰，企業可以做出多種選擇。

最常見的，是激進的跟進降價，或者挖走客戶，或者逼迫客戶簽訂二選一，但這樣結果只會促進價格競爭。

還有一種，是選擇特定的市場領域做出反應，比如，選擇一個自己占比小，而對手占比更大的市場打價格戰，這樣對手如果跟進，就會擔價格戰帶來的更大的損失。這樣，它就會嘗到價格戰的痛苦。

但是，要記住，攻擊競爭對手只是一種戰術，目標是恢復價格穩定和加強行業合作，不是單純為戰而戰。布魯斯·格林沃爾德等人認為，低價均衡最佳的破局的方法是，通過戰略性的漲價，促成行業達成合作博弈。

如果，一家企業的管理層愿意公開表態，強調不僅重視價格，也看重行業整體利益，這就發出了有意一起重建行業合作的信號。此時，競爭對手愿意快速跟隨，這就是行業重建價格紀律的信號。因此，每當競爭對手表現出緩和價格競爭的愿望時，都應該加以鼓勵。

從目前電商平臺各方的反應來看，淘寶天貓似乎正在努力扮演低價均衡的破局者的角色。

根據報道，在阿里新CEO吳詠銘操盤下，淘寶天貓加速變革，最重要的一個變化是，淘天弱化了低價策略，不再學習拼多多。

6月底，在一場重要的商家閉門會上，淘寶天貓明確表示，“五星價格力”分配的體系被弱化，改回按GMV分配。同時，還“松綁”了僅退款規則。

淘寶天貓的這一舉措，得到了抖音、拼多多等平臺的響應。這也意味著，停止無休止的價格戰，正在成為行業共識。

而數據也顯示，作為電商低價均衡困境破局者的淘寶天貓，也開始受益。據財報電話會，在最近一個季度，淘寶天貓集團GMV同比實現兩位數增長。吳泳銘表示，“本季度的業績表明我們的戰略正在發揮作用，我們正在恢復增長。”

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差異化定位

在《競爭優勢：透視企業護城河》一書中，布魯斯·格林沃爾德等人特別強調了“局部主導地位”。

企業在市場競爭中，要聚焦到“點”上來。可以是某一產品、某一類人群、某一地區，某一專業領域，甚至一天里的不同時間段，有選擇性的進行業務擴張。

比如沃爾瑪的折扣零售，其實并沒有什么商業秘密，也不需要特殊技巧，他的“天天低價”和效率超群的供應鏈，其他企業也可以復制。但為什么其他企業不能取得像沃爾瑪的成績呢？

沃爾瑪的秘密，就是對門店和配送中心的選址。它只選擇有競爭優勢的地區。比如，有足夠的人口數量，但還沒有出現其他大折扣店的地區。但如果當地人口數量少，或者已經有了其他折扣店，沃爾瑪就不會選擇進入。而且，它會先鞏固地位，再考慮繼續擴張。

對于中國電商而言，無法做到一家獨大。行業的最優結構，就是讓企業合理安排自己的業務，從而使得每家企業在市場上分別占據互不交叉和不同的細分市場。

實際上，國內的電商平臺在發展中，早已經形成了各自的特色。淘寶豐富的品類，天貓旗艦店的可靠質量，京東的自營，抖音、快手的視頻直播、小紅書對生活方式的引領，拼多多的團購。

電商平臺要做的，應該是鞏固自己的這些優勢，先服務好已有的商戶和用戶，再想著擴張。而不是為了激活那些原本不活躍的用戶，搞亂了大本營的生態環境。

但這種對平臺優勢的鞏固，并非是一朝一夕的事情。需要守正篤實，久久為功，需要堅定的戰略定力

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戰略定力

企業的管理者，總有與競爭對手的斗爭欲望。即使他們知道和平共處能帶來更高回報率，也忍不住想要搞一場戰爭，擊敗對手。

在可樂的歷史上，可口可樂的郭思達和百事可樂的韋恩·卡洛韋，曾經和平共處理十多年。郭思達通過凈資產收益率和股價來衡量和評價企業業績，同時認為以收入作為評價標準是“詛咒中的詛咒”。他們任期內，可口可樂的股價每年增速近30%，百事可樂的股價年增長率也高達24%。

不幸的是，這兩位高管的繼任者，可口可樂的道格拉斯·伊維斯特和百事可樂的羅杰·恩里科都是好戰分子，道格拉斯更被稱為“戰斗犬”。他們帶來了可口的世紀大戰。最終，可口可樂的收入減少了，百事可樂也失去了委內瑞拉這個國際市場。

強調增長、打壓和驅逐對手，或至少大幅削減其市場份額，是擁有競爭優勢的企業長期業績不佳的原因。

如果一個優勢企業，把精力放在了與對手的價格競爭上，結果無非兩種：一種，被打敗了，連原有的優勢也丟失了；另一種，是打敗了對手，但是很快又會出現更多的新對手，或者吸引到了反壟斷部門的注意，招致更多的麻煩。

大多數行業的企業，都沒有進入壁壘保護，相反卻面對著一批又一批的競爭對手。處于這種地位的企業，只有一個戰略要務——毫不松懈地爭取在所有經營環節實現最高效率。這種高效，不是以犧牲利潤為條件的降價，相反，而是通過技術和商業的機制創新降低每個環節的成本，提高利潤。

最后，永遠不要發動一場你不知道如何結束的戰爭。

—End—

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