編者按：

車圈真是越來越卷了。前陣子我去參加小紅書種草大賞，聽小紅書的朋友說，蔚來有上千名銷售入駐小紅書成為 KOS，這些 KOS 目前已經賣出了 1000 多輛車。

不只車企，最近和一些奢侈品、數碼品牌交流，品牌方也經常提到 KOS 模式，問我要不要做、怎么做。

很巧的是，這篇對蔚來 KOS 體系拆解的文章發布第二天，蔚來創始人李斌就注冊了小紅書賬號，印證了我們對這一營銷方式潛力的判斷。希望這篇文章能夠解答品牌方們對 KOS 模式的疑問。

本文于 2024 年 9 月 11 日首發于公眾號「刀法研究所」
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蔚來創始人李斌沒有在小紅書注冊賬號，但小紅書上到處是他，和他創立的蔚來的影子。

在小紅書上，蔚來詞條下有 78 萬+條筆記，僅次于比亞迪（193 萬+）和特斯拉（188 萬+）和理想汽車（85 萬+）。另外三個品牌累計交付量遠高于蔚來，這意味著蔚來在小紅書渠道投入資源遠超競對。

這些筆記一部分來自官號，一部分來自用戶，但更多來自一線銷售。

據刀法了解，蔚來對小紅書渠道的重視，始于 2023 年初。彼時特斯拉掀起價格戰，蔚來在一眾車企中受沖擊最為明顯——銷售端，定位高端的蔚來不愿降價，主力 SUV 車型 ES8、ES6、EC6 均在改款期，交付量受到影響；成本端，技術研發、一個主品牌+兩個子品牌車型開發、換電站等都是剛性投入，公司短期業績承壓明顯。

焦慮在公司內外不斷蔓延。

對內，2023 年二季度，李斌曾對員工表示：“如果工作不力，2024 年可能就又會成為 2019 年。”2019 年全年，蔚來裁員、車輛自燃、股價暴跌、融資受阻等一系列負面消息層出不窮。對外，信奉長期主義，習慣把蔚來宏大超前布局掛在嘴邊的李斌，開始在公開場合頻繁提及銷量、銷能等話題。

活下去的本能，以及李斌對銷量的關注，驅使營銷團隊四處尋找增量，此前不受重視的渠道被重新放到臺面考慮，其中也包含小紅書。

在蔚來入局前，業內鮮有人認為汽車這樣高客單價、重決策、長鏈路的品類，能在線上跑通種草——轉化鏈路。

但目前有 1200+ 蔚來銷售人員活躍在小紅書、抖音。據刀法了解，部分養號成熟的門店，線上留資用戶的鎖單占比已經能穩定在 25% 左右，且 CPL（線索成本）、CPK（鎖單成本）持平甚至略低于垂媒等傳統渠道。

這也引出了三個問題：

• 蔚來為什么選擇小紅書作為銷量破局的關鍵？

• 蔚來是如何在小紅書上“墾荒”的？

• 蔚來模式是否可以復制？

01

價格戰下的自救嘗試

蔚來的線上營銷體系被概括為“KOS 模式”。如果用一句話來解釋蔚來 KOS（Key Opinion Sale），就是“銷售去線上賣車”。

一位資深 Fellow（蔚來顧問，即一線銷售）向刀法講過一個故事：疫情期間，門店線下經營受阻，有 Fellow 嘗試在線上賣車，效果很好，消息層層上傳，李斌遂拍板推行。

一位接近蔚來 KOS 項目部門的人士否認了這一說法。“疫情期間銷售的嘗試是散點的、不成體系的，”他說，“商業沒那么多巧合和浪漫，尤其是在重運營的汽車銷售領域。”

該人士表示，KOS 體系的建立，是一項科學、復雜的系統性工程。據刀法了解，蔚來品牌部門在嘗試了多種鏈路、不同內容的排列組合，將成本壓降到可接受范圍內以后，高層才拍板與平臺合作，大舉進入線上渠道。

實際上，過去車企并非與小紅書等線上渠道絕緣。品牌官方內容會在小紅書進行分發，用戶也會在上面生產 UGC 內容，但品牌并不指望這些行為帶來銷量。

換言之，在車企眼中，小紅書是內容場而非生意場。

車企不重視小紅書渠道有兩方面原因。一是彼時車企慣性是在購物中心開店，商圈自然進店用戶一度讓銷售疲于應付。“最多的時候，我們店每個月人均 10 單以上，醒來就是接用戶、帶試駕、談單子。”一位 Fellow 回憶道。

另一方面，即便在線上渠道中，小紅書也是成本最高的平臺之一。“當時（2023 年初）小紅書 CPL 至少在 1000 元以上，是垂媒的 5-10 倍。”一位車企品牌人士表示。

改變的契機在 2023 年初浮現。

以 2023 年 1 月董潔首播為標志，小紅書開始了新一輪商業化嘗試。其中，買手電商是“明線”，KOS 是“暗線”，小紅書有動力與愿意試水的品牌合作，跑通鏈路、壓降成本。

而當時蔚來正處于車型換代“青黃不接”的階段，銷量優先級已經高于毛利率。此外，蔚來客單價本就高于大部分同行，渠道成本對毛利率的擠壓也相對較小。

共同利益推動下，2023 年一季度，蔚來成為首批試水小紅書 KOS 業務的車企之一。

蔚來最初的嘗試方向，是用公司區域賬號發布筆記，配合表單組件+金融政策獲客，CPL 超過四位數。出師不利后，蔚來轉向搜索場域定向尋找精準用戶，CPL 降低 70%。

這一階段蔚來發現，雖然 CPL 高于其他渠道，但通過小紅書搜索留資的用戶，到店試駕率>30%，是垂媒的三倍以上。“汽車行業更看重的其實是后端成本，就是試駕到成交這塊的成本，從這塊來看，小紅書是劃算的。”一位蔚來員工表示。

02

蔚來∩小紅書=社區+人群

品牌壓降線上渠道獲客成本通常有兩個方向：優化鏈路和打磨內容。

油車時代，車企與消費者的溝通鏈路簡單、直觀；電車時代，或者說互聯網背景的新勢力入局后，線上線下轉化鏈路逐漸多元化。

在社交媒體平臺，品牌內容觸達用戶的鏈路如同人體毛細血管般復雜，每個環節效率上的細微差異都會被鏈路放大，體現在線索成本上，這給鏈路調優提供了參考。

全域營銷下，觸達鏈路是效率問題，讓用戶“看、選、購”的每一步體驗絲滑流暢，而每一步驟上看到的內容，在攻破用戶心理防線上同樣關鍵。在嘗試中，蔚來總結出了“留資密碼 4S 公式”。

以蔚來 ET5 為例，在小紅書上搜索 ET5，連續四篇筆記分別對應 4S 需求，吸引用戶留資、進店、下單。

刀法了解，4S 內容策略試點過程中，蔚來一度將小紅書渠道 CPL 降至 100 元以下，不僅低于其他線上渠道，也低于汽車行業表單 CPL 均值。

為什么蔚來能夠在小紅書上高效獲客？一位蔚來員工總結了兩個關鍵詞：社區、人群。

蔚來可能是國內車企中對互聯網社區理解最深刻的一家，而蔚來生活方式品牌 NIO Life，本質就是蔚來為車主定制的買手電商。在玩社區這件事上，蔚來與小紅書同頻。

而在人群上，小紅書用戶以 90 后、更易接受新鮮事物、追求生活品質、消費力強的一線城市女性為主。中金公司預測小紅書的核心用戶人群大概在 1.63 億人，這一數字與抖音等平臺不可同日而語，但勝在精準。

市場監測機構 SINOMONITOR 一份報告顯示，蔚來車主以年輕女性為主，且 83.9% 車主擁有大學本科學歷，年入 25-30 萬車主占比最高，整體畫像與小紅書人群高度契合。“不論是用戶審美還是經濟實力，以及運營模式上，（蔚來和小紅書）都是高度契合的。”一位蔚來員工對刀法總結。

值得注意的是，用戶畫像和具體內容中，“女性”一詞高頻出現。

在大眾刻板印象中，男性是汽車消費主力，在小紅書搜索蔚來并留資的用戶中，男性多于女性，但其中相當一部分留資動作是女性促成的。

“女生在小紅書上對留資這件事有不信任感，其次像留資、詢價、下單過程很多由男生完成，但看車是兩個人，最后車也會寫女方的名字。”前述蔚來員工分析道。

女性在家庭用戶購車決策中權重并不低，且在豪車消費家庭中，女主人往往擁有“一票否決權”，這也是蔚來瞄準小紅書這一藍海市場的原因之一，品牌在這里可以直接影響到決策用戶心智。

03

KOS 體系如何高效運作？

“蔚來將聚焦銷售能力提升......從 7 月開始，我們已經開始全面提升我們的銷售能力，目標達到每月鎖單 3 萬輛銷售能力。”2023 年 8 月底，李斌在蔚來二季度業績會上強調，同時他透露，8 月份蔚來線索和試駕數量創新高。

這背后自然有線上渠道的功勞。

去年 2 季度，蔚來初步跑通小紅書鏈路，開始擴大規模，但 CPL 很快反彈——最容易轉化的用戶池消耗殆盡，邊際成本隨之上升，蔚來需要新的內容來吸引更多用戶。

于是，去年 8 月，蔚來與小紅書“外人節”活動合作，滲透戶外人群，傳播換電賣點。

換電是蔚來的特色，但也因基建投資拖累業績等問題被外界質疑，品牌一直在尋找適合宣傳換電的場景，在潛在購車人群中建立心智。而小紅書圍繞戶外場景打造的外人節活動，以及后續“十一電車自駕”等話題，正好提供了極致的續航場景，圈出了對應人群。通過外人節活動，小紅書內蔚來換電搜索增長54.87%，品牌人群資產提升 77 萬。

線上內容破圈，意味著門店和一線銷售要承接線上渠道帶來的線索，這就要求一線銷售要了解不同渠道用戶關切點，最高效的方式當然是讓銷售直接蹲守在線上。

2023 年底，李斌發布內部信，宣布“合并重復建設的部門和崗位，變革低效的內部工作流程和分工，取消低效崗位。”在銷售端，專門負責用戶試駕、門店員工培訓等業務的 NPE 部門被解散，幾乎同時，公司內部開始鼓勵員工申請小紅書 KOS 賬號，從線上渠道獲客。

據刀法了解，這一決定由李斌親自拍板，公司內部為小紅書、抖音平臺撥備投流預算，同時建立相關考核機制，新增了直播 Fellow、門店主播崗位，專注線上獲客。

以 2023 年底為界，蔚來 KOS 模式搭建可以分為兩個階段。

前半程是市場部、品牌部搭建地基，跑通線上種草、轉化鏈路；后半程是銷售部門與品牌部、市場部接軌，在組織架構上向線上傾斜。

目前這套體系的運作模式如下：

選擇小紅書，原因有二：

• 人群、運營機制的契合

• 品牌在平臺已經沉淀了很多內容資產

發力抖音，原因也有兩點：

• 抖音是最大的流量樞紐
  

• 創始人李斌在抖音上有流量基礎
  

兩個平臺生態、品牌優勢不同，決定了品牌運營策略的差異。小紅書 KOS 體系更多是由品牌營銷部門驅動，抖音渠道的搭建主要圍繞李斌展開。

今年 3 月，李斌首次通過抖音開播。據刀法了解，目前，蔚來內部有團隊負責圍繞李斌創作內容，而區域門店會定期直播，承接一號位或品牌其他話題帶來的流量。為此，蔚來區域分公司在市場、品牌部以外，單獨設立了 RMC（新媒體部），負責 KOS 賬號認證、直播培訓、區域高管賬號運營、內容素材分發等工作。

而在小紅書渠道，得益于蔚來直營及全國同價的經營模式，很多內容素材可以在全國范圍內復用。總部對話題趨勢、銷售政策等統籌管理，區域 RMC 將相關素材發放到內容素材群，門店 KOS 自行取用進行創作，獲取線上線索。

RMC 將 KOS 做成了一套標準化的運營體系：

第一篇一定是員工的工作履歷：從哪個行業過來，為什么選擇蔚來；

后續內容中，每周至少有兩篇要圍繞銷售政策，帶相應標簽，素材由公司提供；

總部并不干預賬號其他內容，由員工自由發揮，但有兩條紅線：不能違反平臺規則，不能承諾給超出公司規定的優惠政策。

04

線上加大投入，商業上是否可持續？

“從長期角度看，蔚來品牌在中國月銷量能夠達到 3～4 萬臺。”9 月 5 日蔚來二季度財報會上，李斌表示。今年二季度，蔚來交付新車 5.74 萬輛，同比增長 143.93%，汽車毛利率 12.2%，同比提升 6 個百分點。

但研發、基建、服務上的高投入，加之第二品牌樂道的前期市場投入，蔚來在二季度依舊錄得 45.352 億元的調整后凈虧損。這不禁讓人擔憂：此時加大線上渠道投入，是否會進一步加重公司財務負擔？

這種擔憂不無道理。蔚來較大規模門店會配備一名全職主播和一名全職直播 Fellow，這兩個崗位相當于在現有銷售體系內抽調、新增人力專注線上渠道。

但一位蔚來員工認為，這部分成本核算要從兩方面理解：

• 一是蔚來的直播 Fellow 也要背銷售指標。全職主播考核指標只有新增線索，但直播 Fellow 與其他 Fellow 考核機制基本相同，區別只在線索、訂單來自線上。

• 二是線上投入可以節約一定的開店成本。

多個汽車品牌銷售向刀法表示，今年以來，門店自然流進店線索質量明顯下滑。“walking in to TD%（進店試駕轉化率）很差。”一位銷售說。

這一變化在高端商場的經營狀況中也有所體現。今年上半年，太古集團在國內 6 家零售物業僅一家銷售額正增長，上海興業太古匯、成都太古里營業額同比下滑近 20%。

另一方面，三四年前，商超對于汽車市場還是個新渠道，但如今已經成為“老”渠道。不少老門店對蔚來有象征性意義，且很多配有服務存量用戶的“牛屋”。

因此從線上渠道尋找增量，給老渠道“煥新”，幾乎是必然選擇。同時，線上渠道，尤其是小紅書上獲取的線索質量、成單率優于線下，因此抽調人力去線上獲客是理性選擇。

在具體激勵政策上，根據門店直播數據差別，蔚來給門店分為新手門店、銀牌門店、金牌門店和王牌門店。以金牌門店為例，這類門店每周直播收取線索數不得低于 30 個，總部會給予每周 10000-15000 元的投流預算，每周直播數不得少于十場，王牌門店不少于十四場。

門店的直播效果會產生外溢。“投流投在本地，能輻射到本片區其他門店，甚至是整個市區，有時候還會有江浙的用戶進來。”上海一位直播 Fellow 向刀法表示。

而全直營體系下，蔚來銷售體系可以跟隨線上渠道靈活調配資源。A 門店 Fellow 在直播中接到 B 門店附近用戶留資，他既可以用 A 門店的試駕車上門進行情景試駕，也可以前往 B 門店，用 B 門店的車輛等資源接待用戶。

這種模式提升了既有門店的效率，也相當于擴大了門店的覆蓋半徑。本來距離門店較遠的用戶可以被線上渠道+上門試駕的方式觸達、轉化，開店密度可以相應下調。

值得注意的是，蔚來曾經在內部調研發現，在沒有品牌門店的地方，換電站同樣能夠起到提升銷量的作用。這意味著小紅書 KOS+省會城市門店直播+縣城換電站建設的體系，或許可以幫助蔚來深入下沉市場，并節約在地級市、縣城開設門店的成本。

此外，價格戰背景下，線上渠道事實上給蔚來提供了官降以外的價格灰度空間。

線下模式下，每個門店銷售業績很大程度上取決于周圍幾公里的人群質量，而隨著線上線下銷售體系打通，每家門店的覆蓋區域開始交叉，相當于鼓勵門店、銷售互相“切單”。

切走別人訂單最高效的方式，就是降價。

蔚來汽車銷售傭金高于大多數同行。據刀法了解，小米汽車銷售傭金為每單 800 元，其中有 400 元在用戶提車后發放；據晚點報道，2023 年，理想汽車 L7、L8、L9 提成分別為 700 元、800 元、900 元。

蔚來價格較低的 ET5/T 和 ES/EC6 四款車型，傭金為 1500 元/臺，高價車型傭金翻倍，此外根據月度政策不同，還有當月交付獎等激勵。為了“切單”，部分 KOS 會在線上切走線索，并在線下溝通中讓出部分甚至全部傭金。

這樣做的銷售一般分為兩類。“一種是差一單就能拿到累計訂單獎金，一種是再賣不出去就要被 CIP 了。”一位蔚來 Fellow 表示。

很多車企都有 CIP（Continues Improvement Process 持續改進流程）制度，月度業績不達標的 Fellow 會被下達 CIP，兩個月不達標則會被辭退。

05

分析師點評

KOS 模式能否成為汽車價格戰下，車企的一劑解藥？

從蔚來的數據來看，到今年二季度前后，小紅書渠道成單 1000+，僅占去年下半年到今年上半年銷量的 0.5%。但從線索質量和增速來看，線上渠道已經體現出一定優勢。

一些現象也能佐證線上渠道的潛力。比如現在蔚來內部申請 KOS 賬號已經有一定門檻，對 Fellow 個人小紅書賬號粉絲、點贊等有一定要求；又比如蔚來、理想在招聘平臺上大規模招聘直播專家等相關崗位。

目前已經有諸多品牌在系統性或在細節上學習蔚來的線上獲客模式。

最明顯的當屬樂道，這個脫胎于蔚來內部的第二品牌已經開始搭建自己的線上渠道體系，樂道銷售人員開始進駐小紅書，一部分蔚來核心用戶也開始輸出樂道相關內容；而在抖音上，樂道用戶服務負責人慶華從 8 月 15 日下午 3 點起，開啟了 36 天 2 萬公里的樂道中國行直播，在全國范圍內預熱曝光樂道新車。

在部分友商抖音直播間里，也或多或少能嗅到些“蔚來味”。比如極越直播間里，用戶留資采用私信，而非填寫表單等銷售電話的模式——蔚來已經證明過，私信形式能夠有效降低用戶流失率。

當然，這套體系并非所有車企都能照搬。

KOS 在內的線上獲客體系，并非簡單的發筆記、做抖音，而是一套系統工程，背后是對用戶和互聯網商業模式的理解。蔚來的線上獲客體系與互聯網公司“本地生活”業態相類似，這類重運營業務對線上鏈路搭建、線下履約能力都有極高要求，互聯網公司里，強如抖音也沒能在這一領域“大力出奇跡”。

而在內容生態層面，KOS 是 KOL、KOC 以外的補充，起到“承上啟下”的作用，經銷商模式下，銷售本身歸屬于經銷商而非品牌，車主是消費者而非“用戶”，也就談不上 KOS 和 KOC。

蔚來在社區和服務體系上投入了大量資源，這是一把雙刃劍：一面是豐富的內容、人群資產，另一面是高昂的成本。比如，你很難想象一家車企會有旅游相關的業務部門。

這個部門不僅運營租車業務，還會設計自駕路線，組織車主自駕活動等。這類“不務正業”的服務成本相當高昂，需要時間的沉淀和持續的資源投喂；但在品牌層面，PUGC、UGC 內容的產出，以及營造出的品牌“向往感”，都是對 KOS 員工的助力。

這種投入的好處顯而易見——短期內跳出存量市場拿到增量線索；長期獲得品牌價值和穩態銷量。但蔚來自己都時常受到虧損等負面信息困擾，價格戰背景下，其他車企是否愿意如蔚來般長期、大規模在內容上投入，去做一塊短期沒有產出的業務？不同品牌或許各有答案。

作者 | 星志

編輯 | 栗子

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