只有認(rèn)識(shí)到客觀規(guī)律的強(qiáng)大，也認(rèn)識(shí)到個(gè)體能力的局限，一個(gè)人、一家企業(yè)才會(huì)真正成熟。

上個(gè)月，名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝超市，成為第一大股東。

諷刺的是，在上市公司電話會(huì)上，名創(chuàng)老板葉國(guó)富一共說(shuō)了一千五百個(gè)字，提到「永輝」只有18次，與之相比，他提到了19次正在幫永輝做調(diào)改的胖東來(lái)。

名創(chuàng)買(mǎi)的根本不是永輝，是胖東來(lái)概念股。

更諷刺的是，五六年前，永輝還是中國(guó)零售業(yè)最耀眼的明星。奈何業(yè)績(jī)連年下滑，去年爆虧13.29億元，年收入下降114.49億元，已經(jīng)淪落成技術(shù)扶貧對(duì)象，要讓新科頂流胖東來(lái)幫扶了。

自己不爭(zhēng)氣，難怪名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)永輝也只是莞莞類(lèi)卿。

那么，這段時(shí)間永輝身上到底發(fā)生了什么？為什么會(huì)從巔峰自由落體？

01

2001年，一個(gè)叫張軒松的超市老板做了一件很出格的事情，他在福州屏西路開(kāi)了一家新超市，但在這里，一半的空間是用來(lái)賣(mài)菜的。

這個(gè)菜場(chǎng)不像菜場(chǎng)，超市不像超市的新物種，被命名為「永輝生鮮超市」。

從外人看來(lái)，這是永輝傳奇旅程的起步，但對(duì)張軒松本人來(lái)說(shuō)，其實(shí)也是沒(méi)辦法的辦法。

90年代末，以家樂(lè)福、沃爾瑪、歐尚為代表的大賣(mài)場(chǎng)在一線城市大獲全勝，開(kāi)始向二線城市擴(kuò)張布局。永輝所在的福州也不例外，做百貨零售的小老板們面對(duì)正規(guī)軍無(wú)力抵抗。

轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

張軒松選擇了往生鮮方向轉(zhuǎn)型。

這次轉(zhuǎn)型的大背景是，就在洋超市開(kāi)疆拓土的同時(shí)，本土生鮮零售業(yè)也正在轉(zhuǎn)型的陣痛期。

從80年代末到00年代初，中國(guó)市民買(mǎi)菜的主要渠道都是大型的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

我們小時(shí)候回憶里，菜場(chǎng)就是一片大空地里搭個(gè)鋼棚，架上燈，每天清晨近郊農(nóng)民們踩著三輪車(chē)把新鮮蔬菜運(yùn)到這里來(lái)賣(mài)。所謂人間煙火，就是人聲鼎沸，滿地臟水，活雞活鴨，現(xiàn)宰現(xiàn)殺。

但到世紀(jì)之交，這種菜場(chǎng)已經(jīng)顯露疲態(tài)了。設(shè)施陳舊臟亂差，食品安全問(wèn)題大，缺斤短兩人人罵，城市面貌很拉胯。

對(duì)傳統(tǒng)菜場(chǎng)的革新勢(shì)在必行。

這里有三個(gè)路徑，一是更新改造，把傳統(tǒng)大菜場(chǎng)搬進(jìn)室內(nèi)，縮小規(guī)模，加強(qiáng)管理。

二是社區(qū)生鮮店改造，就是進(jìn)一步縮小規(guī)模，變成小區(qū)樓下隨處可見(jiàn)的小型生鮮店。

第三個(gè)路徑，就是農(nóng)改超，也就是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的超市化。

永輝便是農(nóng)改超最成功的案例，借助政策的東風(fēng)，張軒松大膽地向市場(chǎng)推出了「生鮮超市」這樣一個(gè)新物種。

當(dāng)然，我們不能光說(shuō)歷史的進(jìn)程，忽略個(gè)人的努力。

生鮮這門(mén)生意，絕對(duì)不是什么普普通通的外行能做的。

上游是農(nóng)民產(chǎn)地供應(yīng)鏈，中游是運(yùn)輸保鮮，下游是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里挑挑揀揀，買(mǎi)個(gè)包心菜都能給你扒掉兩層皮的老叔叔老阿姨，都是不好伺候的主兒。

再說(shuō)了，生鮮這個(gè)生意，毛利率很低的，你起早貪黑一年下來(lái)，毛利也就五個(gè)點(diǎn)，算凈利潤(rùn)可能還是虧的。

但張軒松恰好是個(gè)零售老炮兒，生鮮里里外外的門(mén)道，他摸得很清楚。

比如說(shuō)，買(mǎi)菜的大爺大媽都是趕早的。要是像一般超市10點(diǎn)開(kāi)門(mén)，過(guò)了人家買(mǎi)菜的點(diǎn)，這生意也就別做了。所以永輝打破常規(guī)，把營(yíng)業(yè)時(shí)間提早到早上6點(diǎn)半。

然后呢，傳統(tǒng)菜場(chǎng)的服務(wù)也不能丟了。賣(mài)活魚(yú)不能不幫忙殺魚(yú)吧？賣(mài)肉的不能不負(fù)責(zé)切肉吧？這些服務(wù)永輝都提供，就是為了避免消費(fèi)者覺(jué)得菜場(chǎng)改超市，消費(fèi)升級(jí)了，服務(wù)反而降級(jí)了。

另外，永輝規(guī)定員工上架蔬果必須用手拿取，而不是一整筐倒在架子上，造成磕碰損耗。而且必須戴手套，因?yàn)槭值臏囟雀撸瑫?huì)縮短蔬果的貨架生命周期。

這些都是為了控制損耗，采取的運(yùn)營(yíng)手段。

類(lèi)似的細(xì)節(jié)還有很多，正如零售業(yè)奉行的名言「一線有神明」。真正在一線和消費(fèi)者每天貼身肉搏的經(jīng)營(yíng)者，個(gè)個(gè)都是微操王者，細(xì)節(jié)狂魔。

但是哪怕你練就一手操作，做生鮮生意依然是九死一生。

因?yàn)槟阋鎸?duì)的是一個(gè)底層悖論：

賣(mài)菜在商業(yè)領(lǐng)域，難度類(lèi)似魂系難度。因?yàn)樗鼔焊筒毁嶅X(qián)，所以毫無(wú)容錯(cuò)率。

比如說(shuō)，超市運(yùn)營(yíng)成本比菜場(chǎng)高很多，人工、場(chǎng)地、管理，都是白花花的銀子。別的生意，漲漲價(jià)就能解決，但是在這里不行，大爺大媽對(duì)菜價(jià)敏感到汗毛級(jí)，漲價(jià)一兩毛，今天的菜就別想賣(mài)了。

咋辦呢？還得從供應(yīng)鏈上找答案。

而傳統(tǒng)的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上，從農(nóng)戶到消費(fèi)者中間，至少有兩級(jí)的批發(fā)商，還有批發(fā)市場(chǎng)在中間，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)吃掉一部分利潤(rùn)。

永輝的思路是，反正中間商是必要的，那我為什么不自己當(dāng)這個(gè)中間商呢？

創(chuàng)立之初，永輝就成立采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，直接面向產(chǎn)地做直采。并且多渠道并行，一方面和大型農(nóng)產(chǎn)品基地打交道，另一方面也深入田間地頭直接找本地的小型農(nóng)戶采購(gòu)。這么一來(lái)，永輝的供應(yīng)鏈既具有靈活性，也不缺規(guī)模，更重要的是中間環(huán)節(jié)的成本降低了。

另一個(gè)問(wèn)題在于，前面講了賣(mài)生鮮有這么多細(xì)節(jié)和門(mén)道，這些東西歸根結(jié)底，都需要員工去執(zhí)行。但員工哪來(lái)的動(dòng)力呢？

別的行業(yè)里，可以靠加工資給員工打雞血，永輝不行。

賣(mài)菜壓根就不賺錢(qián)，一人漲一百塊薪水，這生意就別做了。

這個(gè)問(wèn)題靠管理，靠漲薪是解決不了的。

于是永輝引入了一個(gè)合伙制度，也就是根據(jù)每家門(mén)店的歷史銷(xiāo)售情況，制定一個(gè)業(yè)績(jī)考核，如果考核達(dá)標(biāo)，那么增量部分的利潤(rùn)就可以在總部和門(mén)店合伙人之間進(jìn)行分配。

這里的合伙人，指的是從店長(zhǎng)到經(jīng)理，從課長(zhǎng)到員工，門(mén)店的所有人。而且分配規(guī)則會(huì)更傾向于一線員工。畢竟，每天和菜啊肉啊打交道的是他們。

在這個(gè)合伙模式下，員工會(huì)自發(fā)關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的工作。體現(xiàn)在整體數(shù)據(jù)上，就是當(dāng)生鮮同行們普遍損耗率都高達(dá)30%的時(shí)候，永輝只有不到5%。

總之，永輝做生鮮超市，就是在一個(gè)最難賺錢(qián)的行業(yè)里，用最難伺候的商品去伺候最難伺候的顧客。

創(chuàng)業(yè)就是這樣，做成之前覺(jué)得高不可攀，等你做成之后，它就是你的護(hù)城河。

當(dāng)永輝把生鮮的坑一一踩平，就來(lái)到了一個(gè)奇妙的生態(tài)位。

放眼全國(guó)各大城市，農(nóng)改超失敗數(shù)不勝數(shù)，永輝是少有的成功案例。于是在生鮮超市這塊，它幾乎沒(méi)有對(duì)手。

跑通了賣(mài)菜業(yè)務(wù)，永輝開(kāi)始享受它帶來(lái)的紅利，也就是高頻剛需。

在「新鮮」這個(gè)至高追求下，中國(guó)人普遍不太愛(ài)在家里囤菜。特別是年紀(jì)大的人，很多都習(xí)慣一天或者兩天買(mǎi)一次菜，早上去菜市場(chǎng)，那是刻進(jìn)一代人生物鐘里面的。

因此，5%毛利的生鮮雖然算是賠本賺吆喝，但是能讓消費(fèi)者反反復(fù)復(fù)上門(mén)購(gòu)物。有了人流，大家總會(huì)順手買(mǎi)個(gè)洗發(fā)水沐浴露，買(mǎi)個(gè)薯片瓜子飲料啥的。這些東西利潤(rùn)高啊，一來(lái)一去，利潤(rùn)不就出來(lái)了嘛。

所以在超市業(yè)，有個(gè)說(shuō)法叫「生鮮賺流量，電器賺銷(xiāo)售，個(gè)護(hù)和化妝品賺利潤(rùn)」。

整個(gè)00年代，中國(guó)零售市場(chǎng)最風(fēng)生水起的玩家，就是家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)、歐尚這些連鎖大賣(mài)場(chǎng)。但在強(qiáng)敵環(huán)伺、外資巨頭夾擊的市場(chǎng)里，永輝靠著賣(mài)菜殺出了一片天。

2010年，永輝營(yíng)收突破百億，成功上市，成為「生鮮超市第一股」，并且逐步向北京、重慶這些重點(diǎn)城市展開(kāi)擴(kuò)張。永輝跑通的「農(nóng)改超」，也被冠以「福州模式」的名號(hào)，開(kāi)始在福建省內(nèi)甚至其他城市推廣。

如果說(shuō)現(xiàn)在的胖東來(lái)，是中國(guó)零售業(yè)全村的希望，那當(dāng)年的永輝的地位，多少也能算是村里第一個(gè)大學(xué)生。

那么，永輝的模式是什么時(shí)候出問(wèn)題了呢？

02

2012年之后，以淘寶為代表的電商平臺(tái)崛起，如同滅霸的響指，讓線下零售半壁江山短短幾年內(nèi)土崩瓦解。

而在線下零售業(yè)態(tài)里，超市大賣(mài)場(chǎng)是最慘的。

超市不以服務(wù)取勝，賣(mài)的是沒(méi)有稀缺性的標(biāo)品，走的是平價(jià)路線，靠貨架上豐富的商品種類(lèi)滿足剛需顧客。

這每一點(diǎn)特性，都在淘寶京東的打擊范圍里，四倍弱電，效果拔群。

可以說(shuō)，電商崛起這一波，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)型超市吃滿了傷害，從此就走下坡路了。

永輝情況好一點(diǎn)，至少一直到2020年之前，它的業(yè)績(jī)都是在增長(zhǎng)的，但食品百貨賣(mài)不動(dòng)，日子肯定是不好過(guò)的。

況且超市這行本來(lái)利潤(rùn)就薄，強(qiáng)如沃爾瑪，毛利也就25%，凈利潤(rùn)也不過(guò)就四五個(gè)點(diǎn)。永輝就更慘了，毛利常年只有20%以下，凈利潤(rùn)則是在兩個(gè)點(diǎn)上下徘徊。

一個(gè)比較地獄的事情是，當(dāng)年張軒松在創(chuàng)立永輝之前，開(kāi)的第一家超市叫「古樂(lè)微利」，沒(méi)想到十幾年后永輝開(kāi)遍全國(guó)，出走半生歸來(lái)仍是微利。

咋辦呢？有兩個(gè)辦法。

一是做大規(guī)模，沃爾瑪能在世界五百?gòu)?qiáng)榜首賴(lài)這么多年不下來(lái)，把一眾利潤(rùn)高幾倍十幾倍同行壓在下面，靠的就是它無(wú)出其右的規(guī)模，只要規(guī)模夠大，利潤(rùn)再低也足夠可觀。

二是消費(fèi)升級(jí)，做高利潤(rùn)。賣(mài)大蔥土豆不賺錢(qián)，我賣(mài)牛油果和大龍蝦總不能也不賺錢(qián)吧？

這兩條路理論上都可行，永輝也都嘗試了，但都遇到了一定的瓶頸。

先說(shuō)規(guī)模。

生鮮是個(gè)五萬(wàn)億的大市場(chǎng)，永輝每年生鮮營(yíng)收三四百億，連1%的市占率都不到，成長(zhǎng)空間太大了。

想要做大規(guī)模，最簡(jiǎn)單的方式就是多開(kāi)店。

2010年上市的時(shí)候，永輝門(mén)店數(shù)還只有135家，差不多從創(chuàng)立開(kāi)始，平均每年開(kāi)15家店。

但到2015年，門(mén)店數(shù)已經(jīng)翻了三倍，接近400家。

2017年，永輝更是一口氣開(kāi)了300家門(mén)店，并且做了許多創(chuàng)新業(yè)態(tài)，開(kāi)了許多小型門(mén)店。營(yíng)收也是一路向著七八百億的量級(jí)一路飛奔。

上面這些數(shù)字看起來(lái)并沒(méi)有很夸張，但其中的過(guò)程比大部分人想得要難很多。永輝是賣(mài)菜的產(chǎn)地直采來(lái)壓低成本。這意味著每開(kāi)拓一個(gè)新的地區(qū)，不是光開(kāi)店這么簡(jiǎn)單，而是要重新建立起一套完整的生鮮供應(yīng)鏈。福建的供應(yīng)鏈，不可能拿去給四川或者東北供貨對(duì)吧。

這就制約了永輝擴(kuò)張的步伐。

永輝把全國(guó)市場(chǎng)分為10個(gè)大區(qū)，其中耕耘最久實(shí)力最強(qiáng)的，除了大本營(yíng)福建，就是重慶地區(qū)以及北京地區(qū)。光是閩、渝、京三地的門(mén)店數(shù)就要占到三成。

這三個(gè)地方的消費(fèi)力，在全國(guó)都屬于消費(fèi)力相對(duì)比較強(qiáng)的，那么隨著永輝進(jìn)入越來(lái)越多的地區(qū)，想要維持住利潤(rùn)，那么在開(kāi)店上也不能過(guò)于激進(jìn)。

看得出來(lái)，在開(kāi)店這件事上，永輝可太想進(jìn)步了。

只可惜，開(kāi)店不是撒豆成兵，是一家一家店去算坪效，去算利潤(rùn)。永輝再?gòu)?qiáng)，一口也吃不成沃爾瑪。這事兒還是得從長(zhǎng)計(jì)議。

規(guī)模的路走到一半走不通了，那消費(fèi)升級(jí)能不能做呢？

事實(shí)上，永輝幾乎是最早擁抱新零售的大型商超之一，而消費(fèi)升級(jí)本身就是新零售的題中之義。

我們稍微梳理一下永輝在新零售的嘗試。

2013年，永輝推出了生鮮電商平臺(tái)「半邊天」，用電話預(yù)約配送的方式銷(xiāo)售生鮮產(chǎn)品，類(lèi)似前幾年的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，但客單價(jià)高很多，售價(jià)在338元至1188元不等。模式是先進(jìn)的，但似乎過(guò)于先進(jìn)了，服務(wù)體驗(yàn)跟不上，做了兩個(gè)月不到就關(guān)停了。

2014年，永輝又推出「永輝微店」，支持在線購(gòu)買(mǎi)，既可以到店提貨，也可以選擇配送。堅(jiān)持了兩年，隨著永輝與京東到家展開(kāi)合作，微店業(yè)務(wù)也宣布失敗。

2015年，永輝生活首店開(kāi)業(yè)，定位為生鮮加強(qiáng)型便利店，100平米左右。永輝希望用小型門(mén)店，進(jìn)一步滲透社區(qū)商業(yè)市場(chǎng)。曾經(jīng)也被寄予厚望，跑馬圈地開(kāi)了幾百家店。但永輝生活長(zhǎng)期無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模性的盈利，2019年開(kāi)始大面積關(guān)店。

2016年，永輝正式把新零售業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，定名為「永輝云創(chuàng)」，由張軒松的弟弟，也是聯(lián)合創(chuàng)始人張軒寧全權(quán)負(fù)責(zé)。

云創(chuàng)的第一戰(zhàn)，就是2017年1月啟動(dòng)的「超級(jí)物種」，結(jié)合「高端超市+生鮮餐飲+O2O」。可以說(shuō)是直接對(duì)標(biāo)盒馬鮮生。但超級(jí)物種的發(fā)展并不如盒馬那樣順利，到2019年已經(jīng)開(kāi)始逐步關(guān)店。

2018年，永輝云創(chuàng)又推出永輝mini店，定位500平米左右的中型超市，可以說(shuō)介于正牌永輝超市和永輝生活之間。在2019年也一度開(kāi)到500多家店，但2020年也陷入了關(guān)店潮，此后逐漸邊緣化。

2021年，永輝超市又試水山姆式的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，但如今永輝的會(huì)員店在市場(chǎng)上同樣缺乏存在感。

頻繁推出新業(yè)務(wù)，除了短期拉一波股價(jià)之外，都沒(méi)能給公司持續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，甚至成為了公司的失血點(diǎn)，以至于2019年，永輝云創(chuàng)一度被從上市公司永輝剝離出去，好讓公司主體財(cái)報(bào)好看。

可以看到，永輝在新零售這塊反反復(fù)復(fù)折騰，拼命想往高端走，往電商走，都沒(méi)賺到錢(qián)，還得是老本行賣(mài)菜最穩(wěn)，但老本行本身不是什么利潤(rùn)豐厚的生意。

到這里，前面提到的兩大出路，做大規(guī)模和做多利潤(rùn)，永輝都沒(méi)走通。

而中國(guó)的零售江湖，此時(shí)已是逆水行舟，不進(jìn)則退。

臨期折扣店，硬折扣超市，社區(qū)生鮮店等等業(yè)態(tài)不斷興起，瓜分蠶食著永輝的市場(chǎng)。原本只賣(mài)標(biāo)品的電商平臺(tái)，紛紛涉足社區(qū)團(tuán)購(gòu)買(mǎi)菜業(yè)務(wù)。

生鮮，曾經(jīng)被視作永輝的護(hù)城河，如今也即將面臨失守。

向胖東來(lái)搬救兵，也許會(huì)是決定永輝生死的關(guān)鍵一搏。

03

過(guò)去幾年，線下零售市場(chǎng)跑出了兩個(gè)神話。

一個(gè)叫山姆，一個(gè)叫胖東來(lái)。前者靠著會(huì)員店模式成為了中產(chǎn)的最?lèi)?ài)，另一個(gè)更是依靠品質(zhì)和服務(wù)被視作中國(guó)零售業(yè)的良心，成為外地消費(fèi)者可望而不可即的存在。

有趣的是，這兩個(gè)品牌一個(gè)服務(wù)一線城市居民，一個(gè)固守許昌和新鄉(xiāng)兩座三線城市，但它們的核心定位都是類(lèi)似的。我們暫且可以將其稱(chēng)為「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」。

相比之下，傳統(tǒng)的超市，是「通道費(fèi)驅(qū)動(dòng)型超市」。

也就是傳統(tǒng)商超的貨架不是你想上就能上的，而是廠商需要繳納廣告費(fèi)、通道費(fèi)，才有資格把產(chǎn)品擺上貨架，而通過(guò)競(jìng)價(jià)，廠商才可以把商品擺到貨架上更好的位置。

在這套規(guī)則里，超市顯然是強(qiáng)勢(shì)的一方，甚至一定程度上能左右一款商品的生死。

但強(qiáng)勢(shì)方不意味著自由，一旦超市收取了通道費(fèi)，采購(gòu)人員拿了廠商的返點(diǎn)，吃人嘴軟拿人手短，在選品上就受制于金主了。

而且我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是大商超如沃爾瑪、家樂(lè)福，還是便利店全家羅森，或者是街邊隨處可見(jiàn)的小超市小賣(mài)部。它們?cè)谶x品上往往呈現(xiàn)出一種大差不差，同一量級(jí)的門(mén)店，你有的商品我也都有。畢竟有錢(qián)的，而且長(zhǎng)期有錢(qián)的大金主就那么幾家。

結(jié)果就是，超市里的商品往往不是更好的商品，也不是更便宜的商品，也不是更有特色的商品，而是背后的母公司更能出得起錢(qián)的那些商品。

商品不夠好，價(jià)格不夠美麗，商品沒(méi)有差異化特色，這是「通道費(fèi)驅(qū)動(dòng)」規(guī)則下，傳統(tǒng)超市的命門(mén)。

這套規(guī)則，在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)起步初期還能運(yùn)行順利，但隨著競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，變得越來(lái)越玩不轉(zhuǎn)了。

山姆和胖東來(lái)這樣的「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」，則是選擇不賺這個(gè)通道費(fèi)，商品能否擺上貨架，取決于商品的品質(zhì)是否足夠好，或者價(jià)格是否足夠低。

在這個(gè)模式下，一家超市的靈魂人物其實(shí)是它們的采購(gòu)人員。

在傳統(tǒng)商超，采購(gòu)人員更像是一個(gè)檢票員，交了通道費(fèi)就給你過(guò)關(guān)。但在「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」，采購(gòu)人員完全是產(chǎn)品經(jīng)理。

他們身上最重要的素質(zhì)，就是商品審美。食品采購(gòu)人員要能?chē)L出商品的口味差異，服裝采購(gòu)人員要能理解剪裁和面料，生鮮采購(gòu)人員要能分辨蔬菜水果的品質(zhì)高低。只有知道什么是好商品的采購(gòu)，才能給顧客挑選出優(yōu)秀的商品。

其次，采購(gòu)人員還要熟悉市場(chǎng)，知道市面上什么樣的產(chǎn)品已經(jīng)飽和了，哪些品類(lèi)人氣很高但還沒(méi)有被成熟品牌占據(jù)，哪些潛在的口味趨勢(shì)和消費(fèi)趨勢(shì)是可以提前搶占的。為了獲得這些信息，需要采購(gòu)人員去做用戶調(diào)研，去篩選市面上所有的商品，去拆分不同商品的屬性做排列組合，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，采購(gòu)人員需要隨時(shí)泡在市場(chǎng)里。

然后，就是采購(gòu)人員必須對(duì)數(shù)字敏感，他們必須理解價(jià)格和成本結(jié)構(gòu)，既要擅長(zhǎng)壓價(jià)，也不能過(guò)分苛求供應(yīng)商導(dǎo)致影響品質(zhì)，此外還要能結(jié)合動(dòng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)等指標(biāo)為供應(yīng)商提供指導(dǎo)。

而這一切落到商品上，就會(huì)呈現(xiàn)出和傳統(tǒng)商超截然不同的氣質(zhì)。

最明顯的一點(diǎn)，就是這些超市會(huì)有所謂的「英雄單品」或者「網(wǎng)紅單品」，例如山姆的瑞士卷、麻薯面包和烤雞，胖東來(lái)的網(wǎng)紅大月餅、番茄汁和豆瓣甜腸。這些商品的品質(zhì)會(huì)明顯勝過(guò)其他商超的同品類(lèi)商品，以至于獲得了出圈的效果。

少數(shù)「英雄單品」背后，其實(shí)是由于特殊的采購(gòu)制度，導(dǎo)致這類(lèi)超市的商品，和其他傳統(tǒng)超市會(huì)有很強(qiáng)的差異化。

這個(gè)差異化可能是品質(zhì)更好，品類(lèi)更新，也可能是價(jià)格更低，包裝更大。即使同樣是品牌商品，「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」也會(huì)讓供應(yīng)商針對(duì)細(xì)分客群，提供特殊規(guī)格。

短期可能沒(méi)有什么明顯效果，但長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就是完全不同的品牌心智。

傳統(tǒng)超市，我們買(mǎi)東西都會(huì)說(shuō)「樂(lè)事的薯片」、「農(nóng)夫山泉的飲料」，但在這類(lèi)「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」，我們只會(huì)說(shuō)「山姆的某某商品」、「胖東來(lái)的某某商品」，即使是品牌產(chǎn)品，我們也會(huì)在品牌前面加一句「山姆的」。

因?yàn)橄M(fèi)者潛意識(shí)里會(huì)意識(shí)到，在這里買(mǎi)到的東西，別的地方買(mǎi)不到。

采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型的超市，甚至可以一定程度上引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)和用戶審美。

這也是為什么，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿它們，推出對(duì)標(biāo)單品，甚至打價(jià)格戰(zhàn)，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)同樣的用戶心智。「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」的核心，不在于瑞士卷和大月餅本身，而在于它們洞悉了零售的本質(zhì)。

零售三要素「人、貨、場(chǎng)」，傳統(tǒng)玩家更喜歡研究場(chǎng)，比如超市選址、面積規(guī)模、動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品陳列。隨著場(chǎng)被研究透了，大家又開(kāi)始研究人，研究大媽大爺和中產(chǎn)白領(lǐng)的差異，研究電商消費(fèi)者和線下消費(fèi)者的需求差異。

但很長(zhǎng)時(shí)間里，大家都忽略了貨，認(rèn)為只要貨品齊全就OK，反正大家都是一樣的供應(yīng)鏈，做不出差異化。

但胖東來(lái)和山姆過(guò)去幾年的成功告訴同行，貨是很重要的。

零售的本質(zhì)，就是賣(mài)貨。只要貨好，其他都是盤(pán)外招。

胖東來(lái)過(guò)去幾年里做了很多技術(shù)輸出，幫助步步高、中百集團(tuán)和永輝超市做調(diào)改，而每次「爆改」，第一件事就是改變商品結(jié)構(gòu)，淘汰低動(dòng)銷(xiāo)的品牌商品，加入更多自營(yíng)商品。改變貨盤(pán)之后，才是提升員工福利，增加便民設(shè)施。

我們常說(shuō)胖東來(lái)員工福利好，工資高，對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)體貼入微，但在我看來(lái)，這些都是結(jié)果。而背后的原因是「采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型超市」是一種非常依賴(lài)審美和主觀能動(dòng)性的模式，它要求每個(gè)員工都應(yīng)該被尊重，它注重品位，強(qiáng)調(diào)非標(biāo)準(zhǔn)化的東西。

可以說(shuō)，審美和主觀能動(dòng)性，才是胖東來(lái)的企業(yè)基因。

因?yàn)橛辛诉@些，才能夠提供大量非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，讓消費(fèi)者覺(jué)得這家超市不一樣。

回到永輝，在我看來(lái)，它曾經(jīng)的成功，和現(xiàn)在的胖東來(lái)、山姆是很相似的。那就是尊重商品本身，注重市場(chǎng)本身的規(guī)律，將過(guò)去混亂無(wú)序的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)做成了標(biāo)準(zhǔn)化，精細(xì)化的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了差異化。

而它的困境也與此相關(guān)，它太貪婪了，想要做全國(guó)的生意，想要把生鮮生意做成消費(fèi)升級(jí)，但卻忘記了，買(mǎi)菜是一件扎根于土地的生意，也是國(guó)計(jì)民生，是每個(gè)老百姓切身相關(guān)的。

生鮮注定是不能隨便消費(fèi)升級(jí)，也不能大舉擴(kuò)張的。

想想看，即使強(qiáng)如山姆，也只開(kāi)了幾十家店。網(wǎng)紅如胖東來(lái)，也只是扎扎實(shí)實(shí)做河南本土的生意。

也許這一輪危機(jī)，會(huì)成為永輝這家公司的成人禮。只有認(rèn)識(shí)到客觀規(guī)律的強(qiáng)大，也認(rèn)識(shí)到個(gè)體能力的局限，一個(gè)人、一家企業(yè)才會(huì)真正成熟。

關(guān)注IC實(shí)驗(yàn)室視頻號(hào)

B站：IC實(shí)驗(yàn)室

微博：IC實(shí)驗(yàn)室

公眾號(hào)：IC實(shí)驗(yàn)室

全網(wǎng)同名，歡迎來(lái)撩？

商業(yè)世界的有趣就在這里。

關(guān)注大眾消費(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和流行文化，分享拙見(jiàn)與觀察。