一位采購好友留言：

非常清楚地記得，曾經(jīng)就“給供應商的賬期”與財務以及其他的部門協(xié)商。甚至是賬期已經(jīng)到的時候，按合同付款，都成了一件難事。并且總會有人或明或暗地暗示，你是不是收了人家的好處？否則，你為什么要給供應商縮短賬期，按期付款呢？現(xiàn)在真想給這些曾經(jīng)的同事看一看這篇文章，雷軍是不是收了供應商的好處？以至于他要給供應商60天賬期，并且還按合同規(guī)定付款。

從留言來看，主要的意思是采購想讓賬期短些且按約付款，但財務不太支持，不支持按約付款，就形成了拖欠賬款。

采購的理由是賬期短些在找供應商時就有優(yōu)勢，按約付款是采購企業(yè)對供應商的信用；財務的理由可能是長些賬期，晚些付款，可以讓資金流更寬松。

這實際上就涉及到了一個比較關鍵的問題，對于支付賬款，尤其是普遍關心的拖欠賬款，到底是采購的問題，還是財務的問題？

價格不變的情況下，賬期長些實際是降低成本，采購不應該爭取？應該爭取，但按約付款涉及到信用，采購也應該確保。

難道說，財務不知道拖延付款會影響信用？

肯定知道，但與資金流緊張相比，往往就會讓“緩解緊張”讓步于“對供應商的信用”。

應付賬期、采購優(yōu)勢，按約支付、對供應商信用、資金流緊張，到底應該以誰為重？猶如一團亂麻。

如何解開這團亂麻呢？

知名財經(jīng)專家宋文閣老師最近對財務新角色的“五者”定位提供了思路，“五者”是指財務要努力成為“戰(zhàn)略支撐者、決策支持者、業(yè)務服務者、價值創(chuàng)造者、風險防控者”。 這里 針對“應付賬款” ， 套用一下宋老師的 “ 五者 ”新財務。

戰(zhàn)略支撐者， 通過 “ 應付履約、保供獎勵、訂單融資等的組合 ” 支持柔性供應戰(zhàn)略 ， 柔性供應是訂單不確定背景下企業(yè)的必然選擇；

決策支持者， 支持支付策略的制定 ， 支付策略包括 賬期長短、價格高低、現(xiàn)金承兌 等的選擇；

業(yè)務服務者， 說到做到支持采購按約支付供應商賬款 ，現(xiàn)實是 “按約支付說到做到”比較稀缺；

價值創(chuàng)造者， 支持執(zhí)行按約應付，贏得供應商好感，吸引優(yōu)秀供應商加入， 為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造長遠價值；

風險防控者， 應付賬款直接影響資金流，從確保資金流健康角度規(guī)劃應付賬期，這個需要采購在與供應商的商定支付合約時特別注意。

“五者”角色從“戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、信用、資金流”5個方面形成了遞進關系。由此看來， 拖欠賬款不是采購或財務單一職能的問題，而是二者協(xié)同的問題。

那么如何判斷二者是否協(xié)同？

“拖欠賬款是當下最大的供應鏈生態(tài)”。 所謂拖欠，就是合同約定的給供應商的賬期到期之后還不付款。 這里面涉及到了兩個賬期， 即合同約定賬期和實際付款賬期。

在文章《“小米的60天賬期”為什么成為焦點》之后有實戰(zhàn)達人留言，實際付款賬期與合同約定賬期在實踐中通常都會滯后。

通常存在這么個數(shù)值，滯后小于5天的，非常少見；滯后介于30到60天的，屬于正常； 滯后大于 120 天的，就可能是惡意拖欠或存在潛規(guī)則。

合同約定的賬期到期，為了提高對供應商的信用，采購通常是想按約支付的。

但是否能盡快按約支付，主要依靠財務了。而且財務也知道，拖欠付款會影響企業(yè)信用， 但為了資金流充裕，或因為供應商比較弱勢，或還有其他目的，財務總是不顧信用，而拖欠付款。 這里稍微展開一下：

如果僅是為了資金流充裕，實際上可以要求采購爭取合同約定賬期長一些，但不應該到期不付；

如果是對弱勢供應商，其做法會體現(xiàn)格局，一味地欺壓供應商會給自己種下惡果，財務和采購都應該對弱勢供應商好一些。

至于其他目的，可能有五花八門的表現(xiàn)，就不太好講了。

不能“協(xié)同”就成“脅同”

從支付賬款來看，采購是供應商的供應商，財務是采購的供應商，實際付款賬期較合同約定賬期的滯后長短反映了財務與采購的協(xié)同水平。

如果財務與采購不能協(xié)同，采購與供應商就只能“脅同”了，“脅同”肯定是不正常的，那肯定就會影響“企業(yè)供應鏈的競爭力”。 現(xiàn)在基本都知道“ 21 世紀的競爭，不是企業(yè)間的競爭，而是企業(yè)供應鏈間的競爭”，那為什么還不努力去協(xié)同呢 ?看來真正 做到“知行合一”的確很難。

不過，“拖欠賬款”也不只是財務的問題！為什么這樣講呢？歡迎留言探討！

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