任正非曾經說過：在中國高技術領域做一個國際化的企業、開拓全球市場，我們沒有任何經驗可以借鑒，完全靠摸索，在市場中摸爬滾打，在殘酷的競爭中學習。那華為到底是靠什么活到了今天？他的回答是：靠企業文化。

企業文化是一個組織的靈魂，本質上是服務于組織，支撐業務戰略的。不論企業處于什么發展階段，都要讓企業文化有效、有用，要把文化“用”起來，最終讓企業活下來且持續贏。

以下內容摘自《贏得生意》

但文化如何落地？對于企業來說，文化向實該怎么做？有一個詞叫作“虛事實干”。要將看起來虛的文化在具體的事情中一步步干出來。很多的企業都有自己的使命、愿景、價值觀，有些提煉得還挺有意思，總結得很到位，但具體到文化落地，除了在會議上偶爾提幾下，就沒有其他動作了。這就是“虛事虛干”，沒有“虛事實干”了。那么如何實干呢？阿里集團第一代“政委”，曾任淘寶組織文化負責人觀因（陳航英）總結了文化落地“虛事實干六部曲”，總共六個步驟，缺一不可。

第一步：詮釋解讀。要解釋每一條價值觀到底是什么意思，背后的真實含義是什么。

第二步：行為準則。企業上下要明確每一條價值觀背后的行為準則是什么，能夠說出做到什么標準才算符合價值觀，以及如何評價某個人的行為符不符合價值觀。

第三步：制度保障。所謂“無規矩不成方圓”，在文化落地過程中，一定要有制度保駕護航。

第四步：層層宣導。文化必須層層宣導，從上至下，從下至上，從里至外，從外到里，反反復復，廣而告之，這樣才能讓所有人都能理解。

第五步：樹立標桿。一定要樹立標桿人物和標桿案例，這是最快、最有效的宣導方法。

第六步：復盤優化。經過前面五步，文化一步一步落到實處，運行一段時間后，要及時進行復盤優化，因為文化落地是持續性工程，不是一錘子買賣。這就是文化“虛事實干六部曲”。

如果說企業制度是為了管人，那么文化的作用就是管心。在文化落地過程中，一定要有制度保駕護航，制度在實施中也少不了文化的托底。企業制度包括績效管理制度、晉升淘汰制度、培訓制度等等。接下來重點講一講“虛事實干六部曲”中的第三步：制度保障。文化落地的“干中之干”——績效管理制度。

考核設計原則

1.避免成為有毒的管理者：公正、善意與真誠

這一條是基礎原則。有些管理者并不是為了發展人，而是抱著指責批判的心態去進行考核，目的是發現員工的不足，給員工定性、貼標簽。過程中也不會站在員工的角度去思考，反而單方面地評判，把自己的觀點強加于人，不管員工認不認同。在這樣的場景下，性格強、能力強的員工會直接跟上級爭吵，會覺得這家公司不值得自己留下，最后會選擇離開公司，找一個能認可自己的公司。性格弱、能力強的員工雖然不會與上級起沖突，但如果長時間都被批判，就會陷入自我懷疑，最終效能也會下降。所以批判式的考核要不得，不僅不能讓文化落地，還會讓組織能力下降，最后管理者還會抱怨“無人可用”。這樣的管理者我們稱之為“有毒的管理者”，是有害于組織的。

2.價值觀要占績效考核的重要部分

那么一般價值觀要占整體考核的多大比例呢？在阿里是50%，價值觀與業績五五開。一個人的業績結果再好，但行為不符合公司價值觀要求，他也是不合格的。當然，也會出現價值觀評分好、業績不行的情況，一般有兩個原因。一個是員工剛接手新業務，知識技能不充足，此時可以通過上級輔導進行團隊作戰，或為其提供學習資源進行解決。總之，大家不必擔心價值觀考核占比大會影響業務，如果在實際中發現價值觀的落地影響了業務的發展，那必然是價值觀與業務脫鉤了，就必須調整價值觀。

3.績效排名

為什么要有排名？因為有些管理者或HR會心軟，覺得大家都不容易，所以會給大家都打個不錯的分數，但這樣對績效好的人是不公平的。以“客戶第一”為例，為了讓客戶更滿意，員工要花更多的心思、精力為客戶創造驚喜。但如果最后評分時大家都是一個水平，那么員工就會覺得這種努力是沒有價值、不被認可的。最后，優秀的人要么選擇離開，去一個認可他價值的平臺，要么就不那么努力，躺平了。如果努力是這樣，不努力也是這樣，何必努力呢？久而久之，組織里面就沒有活力了。這不是我們想看到的，所以績效考核一定要有排名。

績效管理體系框架

1.考核頻率

價值觀考核是績效管理的一部分，我們建議跟隨績效考核每個季度考核一次。最終將四個季度的考核匯總為年度考核，以此決定員工的年終獎、加薪、晉升等。

2.考核內容

業務上的考核比較簡單，將業務目標、策略進行拆解，劃分等級和權重就好了。但對價值觀具體要考核什么，想必很多人會有疑問。其實也簡單，就是如何將一個行為準則進行不同等級的量化。這就是價值觀的考核內容，各家公司的價值觀考核內容就是自己價值觀的具體行為標準。以阿里為例，對大多數員工進行價值觀考核用的是“六脈神劍”，而對M5（資深總監）及以上的高管要求更高，除了“六脈神劍”，還有三條：胸懷、眼光、超越伯樂。這三條與“六脈神劍”合在一起，阿里稱之為“九陽真經”（見圖3-3）。

3.考核流程

與業務考核一樣，價值觀的考核也需要先進行員工自評，自評的依據就是價值觀的行為準則。然后上級主管會按流程進行打分，等公司批準績效結果，再進行績效面談。對于有疑問的地方，雙方可進行探討，溝通一些未知的信息，達成一致，確定最終評分。

而在面談中，要多聊聊員工的心態，本著“善意與真誠”的原則，肯定員工的優點，也指出員工的不足，并共創對方能接受、認可的解決方案。很多公司抓執行力都只看員工有沒有干，但其實抓執行力的第一步是看員工有沒有懂。員工只有聽懂了、認可了，才能干對，執行力才能提升。

所以，雙向溝通是極其有必要的。至于如何做績效面談，一共分八個步驟：

1）開場要有個良好的氛圍。找好合適的場地，安靜的房間比較適合一對一面談。兩人的座位最好不是面對面的，不形成對峙角度，可以是L形，雙方有眼神交流，也能看到彼此的表情。

2）員工先自評。可以先讓員工講講自己的感受或家里人的感受，或其他情況等，慢慢進入面談的正式話題。然后讓員工自己評價季度考核結果怎么樣，講講給自己打的分數，以及這么打分的原因。

3）上級評價。上級也可以從自己對面談人的感受開始聊，然后再談談員工的業務結果、過程能力是否有進步，最后是價值觀的評價，過程中需要有實際工作案例，不能空談。上級的評價不能模棱兩可，滿意就是滿意，不滿意就是不滿意。

4）討論績效表現。在這一步，部分績效不合格或對考核結果不滿意的員工就會糾結，因為績效表現直接關系到是否晉升或被淘汰。這時的討論要回到真實的業務場景，如果員工不認可評分，其實也是好事，這說明管理者需要優化日常管理能力。

5）制訂改進計劃。根據上一考核周期的業績結果，制訂改進計劃。

6）確定下一個目標是什么。考核的目標要現實，數量不能多。

7）討論員工在完成下一個目標前可以得到的支持和資源，比如為了達到目標要進行怎么樣的培訓或賦能，等等。

8）簽字確認評估結果，雙方達成共識。績效管理流程完整的公司，一般都會做到“三表合一”，“三表”即完成績效結果表、面談表、下一季度的改進表（簽字也可以在線上系統中完成）。

4.考核方法

考核中，如何進行價值觀打分呢？總體上要以我們在前文講到的行為準則為打分依據。一種打分方法是“通關制”，像打游戲一樣，要一關關地過，必須先符合低分值的行為標準才有被打更高分數的可能。比如你必須達到1分的標準，才能往上看能否打2分，符合了2分的標準才能往上看能否打3分。另一種方法是案例制。打分要有具體的工作案例作為依據。其中1分、2分是最基礎的要求，所以一般沒有違反準則就可以直接打這樣的分數。但到了3分，就不是所有人都能做得到了的，就必須寫明案例，并且這個案例能體現出你一貫做得這么好，這樣你才可以得到這個分數。

考核結果呈現：對標分類定方法

所有的流程走完之后，就到了結果呈現的環節。首先是算出價值觀的總分。比如“六脈神劍”有六條價值觀，每條5分，總計30分。如果任意一條低于1分，或者總分合計低于18分，就沒有資格參與績效評定了，獎金、晉升自然也就沒了。價值觀總分除以6，就得出價值觀的分數，再將分數分別歸于7個檔：3分，3.25分，3.5分，3.75分，4分，4.5分，5分。價值觀的分數和業績分數相加（業績分也是5分制），再除2，取平均分，就是最終的績效考核分數了。每一檔分數代表不同的含義，比如：3.75分及以上屬于優秀，說明員工部分或已經超出公司的期望了；3.5分是大多數員工的得分，說明員工符合公司的期望；3分和3.25分是不及格的，需要改進提高。對于各個分數檔員工所占比例，部門及公司會有相應標準（如表3-3）。

一開始我們是用“271”模式（4分及以上員工占比為20%，3.25~3.75分員工占比為70%，3分員工占比為10%）進行分布排名，后來為了讓更多的人被看見，我們采用了“361”模式（4分及以上員工占比為30%，3.25~3.75分員工占比為60%，3分員工占比為10%）的分布排名。排名靠前的員工會優先得到獎勵，分到獎金包的重要部分，而連續兩個季度排名末位的員工會被淘汰。最后通過“績效九宮格”將最終的結果進行呈現。績效九宮格分別以價值觀和業績為橫軸、縱軸進行劃分，最終會得到五類結果：明星、黃牛、野狗、狗、小白兔（見圖3-4）。

以上就是如何用績效管理制度來落地價值觀，制度其實很簡單，但難的是堅持不辛苦的，成果也是斐然的，只要作為樹干的制度保障堅實了，文化這棵大樹就可以不斷地開枝散葉，最終衍生出一片生機盎然的生態。合抱之木，生于毫末。百年基業，始于點滴。