很多知名企業家在談及成功經驗時，都會提到一點：與頂尖人才共事。企業的成功與否很大程度上取決于其員工的素質和能力，頂尖人才難得，確保員工具備滿足業務目標的正確技能和知識，是企業正常運營的基礎。

能力模型（competency model，亦稱“勝任力模型”），作為一種有效的人才管理工具，正逐漸嶄露頭角。建立一個高效的能力模型，不僅可以幫助企業有效應對技能短板，優化招聘決策，還能讓現有人才隊伍更具未來競爭力，為企業帶來獨特的優勢。

10個經典的能力模型

能力模型是一個精心構建的框架，它精準地定義了員工在特定角色中取得成功所必需的技能、知識和行為。與單純的技能和能力概念不同，能力模型強調的是員工為了高效完成工作而必須采取的一系列特定行動。

能力模型vs.崗位分析

能力模型與崗位分析因為在某些方面有所重疊，往往讓人混淆，一圖看懂它們的區別所在：

對企業來說，能力模型的構建絕非千篇一律，它需要緊密貼合組織的獨特需求，從而使員工的績效與企業更宏大的愿景和目標保持高度一致。尤其是企業面對繼任規劃、領導力發展、招聘與選拔、培訓和發展項目、并購重組或戰略轉型等情況時，更需要引入能力模型。

以下是10個經典的能力模型：

01：AIHR的T型HR能力模型

T型人力資源能力模型的核心思想是HR人才需要具備“T型”能力才能更好勝任相關崗位。所謂“T型”，就是既要在五項核心HR能力——商業敏銳度、數據素養、數字敏捷性、員工倡導、卓越執行力上做到面面俱到，又要在至少一個專業領域有深度專精（具體專精哪個領域取決于崗位或公司需求）。

02：ATD的人才發展能力模型

ATD的人才發展能力模型專為幫助人才專員提升自身、他人以及組織的能力而設計。基于對超過3000名專業從業者的調研，模型確定了23項成功必備的能力，包括培訓交付能力、數據分析能力、情商能力和決策能力等。

03：SHRM能力模型

SHRM能力模型是人力資源管理領域的重要標桿。其研究涉及數千名人力資源專業人士，定義了HR工作取得成功所需的八項核心行為能力：領導力和導航能力、道德實踐能力、關系管理能力、溝通能力、全球和文化適應能力、商業敏銳度、咨詢能力、批判性評估能力。

04：IBM的數據科學技能能力模型

在數據科學蓬勃發展但專業人才短缺的背景下，IBM推出了數據科學技能能力模型。該模型為數據科學從業者繪制了一幅清晰的技能藍圖，涵蓋了統計學和編程基礎、數據科學與預處理能力、模型構建和部署能力、大數據處理能力、領導力和職業發展能力等，不僅能為招聘提供參考，還能用于制定技能提升計劃和明確崗位職責。

05：Lominger能力模型

Lominger能力模型識別了在組織中各個崗位上高效完成工作所需的67項關鍵技能、行為和特征，包括思維方式、人際交往、自我管理以及成果達成等各個方面。該模型被廣泛應用于領導力培養、繼任規劃和績效管理。

06：克利夫頓優勢模型

蓋洛普的克利夫頓優勢模型側重于識別并發揮個人優勢，以實現績效最大化和個人成就感的提升。該模型常被應用于個人成長、團隊建設和領導力培訓中，旨在提升參與度、生產效率與協作精神。

07：SHL通用能力框架

SHL通用能力框架（UCF）包含20項核心能力，分為三大類別：思考能力、互動能力和成就能力。UCF框架聚焦于可衡量和可觀察的行為指標，幫助企業做出數據驅動的決策，從而優化招聘流程、領導力培養以及職業發展策略。

08：歐洲電子能力框架

歐洲電子能力框架（e-CF）作為一個標準化框架，為數字經濟領域的人才管理提供了清晰的指引。它全面概述了數字經濟人才所需的41項關鍵ICT（信息通信技術）能力，這些能力分布在計劃、構建、運行、啟用和管理五個關鍵領域。

09：DDI能力框架

DDI能力框架是一個綜合性的人才管理系統，旨在識別并培養在各類崗位和行業中獲得成功所需的關鍵技能、行為和特質，涵蓋10個崗位的114項能力，且每項能力都附有對應的發展指南，助力企業進行人才評估、繼任規劃以及領導力發展，有效提升員工能力。

10：Drotter領導力管道模型

Drotter領導力管道模型概述了領導力發展的六個階段，每個階段都需要掌握不同的技能、調整時間分配重心，并轉變工作價值觀。該模型通過明確角色期望并提供有針對性的培訓，來幫助企業培養領導者，為繼任規劃提供了支持。

七步構建你的專屬能力模型

步驟1：明確目標

構建能力模型的第一步是明確目標。你需要明確誰將使用這個能力模型，以及他們的具體需求是什么，從而確定模型中應包含哪些能力。模型的應用范圍可以是特定部門、職能崗位，或整個公司。其目的可以是績效管理、提升員工敬業度、優化招聘流程，或是促進職業發展等。

步驟2：開展調研

在著手構建能力模型之前，必須投入時間和精力從多種渠道收集和分析數據。這需要考慮眾多因素，如：

·組織目標與戰略

·當前的職位描述

·企業當前的組織結構和層級

·過往的績效考核

·項目報告

·對組織和行業未來發展的預測

·關鍵勞動力數據

·與相關部門及高管進行面談

·相關的在線研究（競爭對手的招聘廣告、其他公司現有的能力框架等）

步驟3：創建能力清單

建立一份能力清單，主要涵蓋以下類別：

·核心能力：這些能力應體現公司的價值觀、目標和文化，明確員工應如何為實現組織目標貢獻力量并融入企業文化。

·崗位特定能力：這些能力應涵蓋不同崗位所需的專業技能、知識和行為，以確保員工在不同崗位上能夠出色地完成工作。

·領導能力：聚焦于領導者有效帶領和管理團隊所必備的關鍵技能和特質。

步驟4：定義各項能力

每項能力都需要有明確的定義，且定義中應包含具體、可衡量的要素。如，溝通能力可以定義為“能夠以清晰、簡潔且富有同理心的方式，有效傳遞、傾聽和理解交流信息的能力”。

步驟5：識別關鍵行為和行動

為每項能力設定不同的級別，如初級、中級和專家級，并明確每個級別對應的關鍵行為和行動，為能力評估提供清晰明確的評價標準。

步驟6：開始構建模型

構建模型通常涉及以下流程：

· 設計模型結構：確定模型應包含的組成部分以及它們的組織方式，如企業目標和價值觀、崗位角色、技術技能、知識和經驗等。還要考慮模型的理想表現形式，如流程圖或維恩圖等。

·編制能力概況：為確保能力模型的完整性和一致性，在模型草稿中應詳細包含主要職責、行為能力、關鍵知識以及技術和軟技能等部分。

·考慮熟練程度：在不同級別上對各項能力進行定義，以區分組織內不同崗位對“優秀”“良好”“合格”等表現的不同要求。

·使用能力矩陣：能力矩陣可以幫助你為企業內的各種崗位繪制能力圖，清晰地展示每個崗位所需的能力及其對應的熟練程度。

·敲定能力清單：確保清單中的各項能力具有相關性、客觀性、可衡量性、差異性（即各能力之間重疊最少）和可培訓性。

步驟7：規劃實施方案

敲定最終模型后，你需要制定一個實施計劃，在企業中推行該模型。具體包括：

·培訓課程：通過培訓課程向所有員工和管理層介紹能力模型及其用途和重要性。制作簡明易懂的操作指南，包含關鍵信息和常見問題解答，方便大家隨時查閱。

·試點推行：選擇一兩個部門進行能力模型的試運行，并從這些部門的各類員工中收集反饋。根據反饋對模型進行必要調整。

·全公司推行：在全公司范圍內推行能力模型。推行過程中，密切關注員工的適應情況，對于需要幫助的員工，及時給予額外支持，耐心解答他們的疑問。

一些HR最關切的問題

Q：如何獲得領導層對能力模型建設工作的支持？

A：

要贏得領導層的支持，關鍵是要講清楚能力模型的戰略價值，并且直接將其與業務成果掛鉤。你要展示能力模型如何將組織目標和驅動績效的關鍵技能與行為對接，從而優化員工勞動力規劃，確保核心能力隨時在線。同時，使用能讓領導層產生共鳴的語言和案例，強調能力模型如何解決他們熟悉的難題，比如繼任規劃和執行力問題。通過有力的數據或案例研究來展示其影響，比如在績效、招聘質量和員工留存率等方面的可量化提升。最后，應從一開始就讓領導者參與進來，培養他們的項目負責人意識。

Q：如何讓能力模型與公司的戰略目標同步？

A：

遵循結構化的流程：

·明確戰略目標：將高優先級的戰略目標拆解為具體指標，明確所需的能力。

·識別并定義能力：定義與戰略重點相匹配的關鍵技能、行為和知識。

·進行差距分析：評估現有能力，找出亟需彌補的重大短板。

·制定針對性計劃：設計培養這些能力的項目，并將其融入到新員工入職和職業發展路徑中。

·融入HR流程：確保招聘、績效管理和繼任規劃都聚焦于實現戰略目標所需的能力。

·衡量并調整：通過績效指標跟蹤進展，收集反饋，并根據戰略變化調整能力模型。

Q：如何將能力模型整合到招聘和選拔流程中？

A：

首先，你需要清晰定義每個崗位所需的能力。招聘人員可根據這些能力來撰寫職位描述，而不僅僅局限于學歷等硬性條件，更應關注基于實際績效的能力指標。在面試和評估環節，引入基于能力的面試問題、測評工具以及評分標準。此外，能力模型還能優化入職流程，通過明確的期望和反饋機制，幫助新員工快速掌握崗位所需的關鍵技能。

對于管理者而言，能力模型可以作為指導員工職業發展的工具，幫助識別其成長空間并規劃職業發展路徑。

Q：如何衡量能力模型對組織績效的影響？

A：

能力模型清晰定義了優秀績效的具體標準，并幫助員工更好地理解這些要求。因此，個人的KPI應該與能力模型緊密掛鉤，比如，如果一個組織以客戶服務為核心，那么像溝通能力、人際交往能力和問題解決能力等就應該是重點突出的能力。

此外，還需要明確將相關的知識、技能和行為轉化為具體的KPI。比如，對于呼叫中心的客服人員，他們的KPI可以包括客戶反饋、服務質量以及是否遵守服務水平協議（這些都可以直接與能力模型中的相關能力對應起來）。

通過衡量這些KPI，就能看出能力模型中所定義的成功要素在多大程度上推動了組織的整體績效。

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