DeepSeek的成功，從本質(zhì)上而言，是稻盛和夫思想在數(shù)字時代的適應(yīng)性重構(gòu)——以“純粹的心靈”選拔人才、以“極致專注”突破技術(shù)難題，以“利他主義”重塑行業(yè)規(guī)則。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實效阿米巴開創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯 曹寓剛

DeepSeek的火爆出圈，再次彰顯了中國科技企業(yè)的創(chuàng)新活力及其不可限量的發(fā)展?jié)摿ΑＴS多海外人士認為，DeepSeek雇傭了一批高深莫測的奇才。然而，實際上，他們所雇用的不過是一些畢業(yè)僅數(shù)年的頂尖高校應(yīng)屆畢業(yè)生，以及部分在讀碩士、博士。

DeepSeek創(chuàng)始人梁文鋒曾表示，DeepSeek-V2模型的團隊中并無“海歸”，皆為本土自主培養(yǎng)的人才。而DeepSeek的過人之處在于，能夠從一些非傳統(tǒng)評價指標中選拔出優(yōu)秀人才。例如，持續(xù)的熱愛與好奇心，以及對研究的渴望遠超對金錢的追求。DeepSeek呈現(xiàn)出一種完全創(chuàng)新型的組織架構(gòu)，如DeepSeek內(nèi)部的創(chuàng)新幾乎均源于自下而上，是自然分工的結(jié)果。每位成員都有獨特的成長經(jīng)歷與自帶想法，無需外界推動。在探索過程中，他們會自發(fā)組織討論。而組織則會為優(yōu)秀創(chuàng)意自上而下地調(diào)配資源。

那么，在這個時代背景下，應(yīng)如何培育員工的創(chuàng)新精神？怎樣讓年輕人擁有持續(xù)且自驅(qū)動的創(chuàng)新意識？當前，中國的組織機制、管理模式是否到了需要升級換代的時刻，以匹配“硬核創(chuàng)新”的時代？

把人從個人主義中解放出來

中外管理傳媒：DeepSeek的用人之道與稻盛哲學(xué)存在諸多契合之處。那么，是否意味著稻盛哲學(xué)很適合創(chuàng)新型企業(yè)呢？

曹寓剛：在我看來，DeepSeek的用人策略與稻盛哲學(xué)關(guān)聯(lián)緊密。當下，各方都在積極探索超越傳統(tǒng)西方管理學(xué)的方向，且已取得一定成效。DeepSeek作為一家年輕的公司，資金儲備充足，自創(chuàng)立之初便未采用西方那種嚴苛的KPI考核與績效管理模式。該公司自由度頗高，團隊單純且年輕，沒有太多歷史包袱與束縛。特別是作為初創(chuàng)企業(yè)，不存在既得利益與繁雜的條條框框，相對純粹。這些年輕人剛走出校園，經(jīng)驗尚淺，但企業(yè)氛圍寬松，他們滿懷做事與創(chuàng)新的熱情，富有沖勁。這與稻盛先生所提及的創(chuàng)新的兩個必要條件——純粹的心靈和強烈的愿望高度契合。事實上，劃時代的創(chuàng)新往往源自外行。年輕一代雖經(jīng)驗尚淺，卻往往展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新能力。諸如愛因斯坦相對論的創(chuàng)立、牛頓《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》的撰寫，均是在他們青年時期完成的佳作。年輕人無歷史包袱，能摒棄成見，更易推陳出新。

因此，企業(yè)應(yīng)當營造這樣的氛圍：讓員工感受到自己是公司的主人翁，創(chuàng)新不應(yīng)局限于研發(fā)人員或高層領(lǐng)導(dǎo)，而是全員參與的事業(yè)。我們需要把創(chuàng)新拉下神壇，讓每個人都能投身其中。

目前，DeepSeek尚未設(shè)立復(fù)雜的考核機制，這種人事制度頗有“無為而治”的意味。對于初創(chuàng)企業(yè)而言，這或許行得通，但長遠來看，隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，可能會面臨挑戰(zhàn)。特別是未來，當企業(yè)面臨各種誘惑時，員工的心態(tài)可能發(fā)生變化，單純的愿景或許會減弱。因此，有必要通過組織機制來保障創(chuàng)新的動力。

為何員工對創(chuàng)新缺乏熱情？

中外管理傳媒：目前，不少企業(yè)的員工都非常“佛系”，缺乏主觀能動性和創(chuàng)新精神。那么，員工的創(chuàng)新意識與能力究竟受何影響？與企業(yè)的管理機制和方式有多大關(guān)聯(lián)？又該如何激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情？

曹寓剛：職場人的普遍心態(tài)是“拿多少錢干多少活”，習(xí)慣計算自己的付出與回報，這是人的自我保護功能在起作用。然而，抱著這樣的心態(tài)怎么可能做好工作？

實際上，當前企業(yè)管理多基于西方管理學(xué)和方法論，強調(diào)績效主義。西方管理學(xué)多建立在“人性本惡”和“二元對立”的基礎(chǔ)之上，其組織機制旨在防范人的負面行為，卻難以激發(fā)人內(nèi)在的善良與自驅(qū)力。例如，在勞資關(guān)系中，工人為爭取更高工資和改善工作條件而罷工，資方則通過妥協(xié)或強硬手段應(yīng)對。這種模式雖能在短期內(nèi)達成某種平衡，但長期而言卻是雙輸局面。如去年美國的港口工人協(xié)會堅持抵制自動化設(shè)備，甚至將其寫入?yún)f(xié)議，導(dǎo)致港口效率低下、競爭力受損。這本質(zhì)上是零和博弈而非合作共贏，這種對立關(guān)系會削弱團隊的凝聚力和創(chuàng)新能力。

當然，西方思維邏輯亦有其價值和建設(shè)性。它更注重科學(xué)化管理，有助于規(guī)范員工行為、防止不良行為發(fā)生、盡可能限制人的負面行為。而稻盛哲學(xué)則更強調(diào)激發(fā)員工的善意和創(chuàng)造力，以提升他們的上限。稻盛和夫提出的“利他自利”思維邏輯，將利己與利他的因果關(guān)系顛倒過來，把利他置于首位，自利次之。

而所謂阿米巴經(jīng)營，就是“良知經(jīng)營的科學(xué)化表達”，用科學(xué)化的方法，把中國文化中歷來強調(diào)的“良知”落實到企業(yè)的制度、流程、工具、機制和方法中。東方文化歷來強調(diào)和諧，這是一種追求多元和諧以實現(xiàn)平衡發(fā)展的思維模式。東方哲學(xué)智慧注重統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，強調(diào)整體與平衡，以及人與自然、人與人之間的和諧關(guān)系。

當前，中國企業(yè)的經(jīng)營理念正逐步向傳統(tǒng)文化方向轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在將員工視為家人，體現(xiàn)了典型的東方農(nóng)業(yè)文明的集體主義精神。與“贏者通吃”的理念不同，我們的企業(yè)追求的是共贏。因為在企業(yè)中，所有價值的直接創(chuàng)造者都是基層員工，管理層無法直接創(chuàng)造價值，組織的力量必須通過基層員工發(fā)揮出來。而阿米巴經(jīng)營就成功解決了這一問題，它就是基于東方價值觀的科學(xué)方法論。

我們輔導(dǎo)過一家落地阿米巴經(jīng)營的餐飲企業(yè)，其中一個洗碗阿姨（臨時工）通過現(xiàn)場創(chuàng)新，僅僅是在顧客點餐時推薦了一下“出餐快”和“明星產(chǎn)品”，一年就為公司提升了600萬元利潤。為什么一個洗碗阿姨能創(chuàng)新？是因為她熟悉企業(yè)的核算表，并且用對了核算表。這家餐飲企業(yè)的核算表涉及四個科目：一級科目是費用，二級科目是變動費用，三級科目是食材費用，四級科目是食材報廢費用。她僅僅是將已經(jīng)解凍好、不賣出去就要報廢處理的食材，簡單推銷了一下，就創(chuàng)造了利潤。

因此，企業(yè)必須讓員工看到經(jīng)營的真相，看到問題在哪里，讓員工真正地看到問題，而且員工可以看到更細、更深、顆粒度更小的問題。

員工必須看到經(jīng)營的真相

中外管理傳媒：現(xiàn)實中，員工通常對企業(yè)的實際運營情況并不了解，經(jīng)營者也認為員工沒必要了解這些信息。因為企業(yè)可能也并不打算與員工分享過多的經(jīng)營成果。因此，員工也就認為企業(yè)經(jīng)營的好壞，與自己也沒什么關(guān)系，哪有什么創(chuàng)新激情？

曹寓剛：這是許多企業(yè)的共性問題。但如果員工無法及時準確地了解經(jīng)營數(shù)據(jù)，不能正確評價自己的工作成果，找不到提升的方向，又怎能有動力工作乃至創(chuàng)新？

因此，稻盛先生提出：“要讓企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展，經(jīng)營者必須掌握好經(jīng)營之舵，而掌握得好不好，唯一客觀性的指標就是數(shù)字。”因此，企業(yè)需要讓全體員工看到企業(yè)經(jīng)營的真實面貌，通過數(shù)字指標來評估企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。有了這個基礎(chǔ)，企業(yè)就能有針對性地采取正確的措施，加以改善和提升。

阿米巴經(jīng)營構(gòu)建了一種與市場緊密相連的分部門核算體系，其核心目的在于使員工明晰各項數(shù)據(jù)，直觀了解所在部門為客戶、企業(yè)及合作伙伴所創(chuàng)造的價值，洞察自身行為與數(shù)據(jù)結(jié)果間的因果關(guān)聯(lián)。

在阿米巴經(jīng)營模式中，“單位時間附加值”這一關(guān)鍵指標，用于反映外部市場的動態(tài)變化以及員工思維模式的持續(xù)演變。唯有深入理解這些變化，員工才能在感知外部市場波動的同時，敏銳察覺個人的成長空間與不足之處，進而為持續(xù)自我提升筑牢根基。

當各部門能夠獲取及時且精準的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并獲得企業(yè)的合理授權(quán)后，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者將逐步培育出經(jīng)營者思維，從傳統(tǒng)企業(yè)中的被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒M織中的主動推動者，為全體員工參與經(jīng)營管理奠定堅實基礎(chǔ)。

在阿米巴經(jīng)營模式下，借助建立部門獨立核算制度，培育具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)團隊，這些領(lǐng)導(dǎo)者將引領(lǐng)員工進一步釋放積極性，挖掘潛力，以主人翁的姿態(tài)深度融入企業(yè)經(jīng)營。

在此情形下，勞資雙方的關(guān)系將由對立轉(zhuǎn)向協(xié)同，共同為實現(xiàn)同一目標而攜手奮進，這正是稻盛先生所倡導(dǎo)的“大家族主義經(jīng)營”理念的生動體現(xiàn)。

東方管理智慧，正在崛起！

中外管理傳媒：東方哲學(xué)智慧，是不是更適合創(chuàng)新型企業(yè)、知識密集型企業(yè)？特別是在AI時代，也更易激發(fā)員工的創(chuàng)新精神？

曹寓剛：稻盛哲學(xué)秉持員工是企業(yè)核心資產(chǎn)而非成本的理念，通過提升員工的收入水平與幸福感，能夠充分激發(fā)他們的創(chuàng)造力與執(zhí)行力。這種模式不僅有助于提升企業(yè)效益，還能讓員工切實感受到自身價值，從而更樂于為企業(yè)貢獻力量。這種基于“人性本善”的價值觀與方法論，才是未來企業(yè)發(fā)展的必然方向。

相比之下，西方“贏者通吃”“誰力量大誰說了算”的模式，其規(guī)則、價值觀和方法論缺乏合理性與正確性支撐，盡管在過去取得過一定成就，但在現(xiàn)代社會復(fù)雜的環(huán)境下，已難以為繼。而東方的集體主義價值觀，注重合作共贏、共同幸福，更符合未來的發(fā)展趨勢。

因此，企業(yè)應(yīng)當營造一個純粹的環(huán)境，讓員工無后顧之憂。提升員工收入是經(jīng)營者的職責(zé)所在，需主動制定目標與計劃。唯有如此，員工才會充分發(fā)揮創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

DeepSeek這類初創(chuàng)公司，頗具阿米巴組織的特質(zhì)，運作靈活，分工自然。然而，隨著公司規(guī)模擴大，不能僅依賴自然發(fā)展，需要借助科學(xué)化的經(jīng)營策略和理念持續(xù)推動組織前行。而且，其理念應(yīng)更貼近稻盛和夫所倡導(dǎo)的利他、創(chuàng)新和集體主義方向，方可確保組織持續(xù)取得成功。

目前，DeepSeek作為一個單純的初創(chuàng)企業(yè)，條件較為優(yōu)越，價值觀也頗為端正。但未來若要實現(xiàn)成長，就不能僅僅停留在“無畏的單純”這一層面，而應(yīng)當邁向“經(jīng)過訓(xùn)練的單純”。這需要一套經(jīng)過精心設(shè)計與驗證的策略，既要契合人性，又要順應(yīng)未來的發(fā)展趨勢。我們應(yīng)當構(gòu)建符合人性的管理機制與制度環(huán)境，以激發(fā)員工的善意與熱情，促使他們主動創(chuàng)新，而非僅僅教授他們?nèi)绾蝿?chuàng)新。

稻盛哲學(xué)與DeepSeek的交融碰撞

的確，稻盛哲學(xué)中的諸多理念與價值主張，在DeepSeek團隊中均有所體現(xiàn)，而這正是企業(yè)擁有創(chuàng)新精神的關(guān)鍵所在，對眾多企業(yè)具有深刻的啟示意義。

首先，“以心為本”的創(chuàng)新驅(qū)動。稻盛和夫倡導(dǎo)“將員工視為共同事業(yè)的伙伴”，DeepSeek則通過扁平化、無職級的管理模式，給予年輕員工充分的自主權(quán)。例如，DeepSeek的關(guān)鍵模型架構(gòu)MLA的誕生，便是源于一位年輕研究員基于個人興趣的探索，最終通過團隊協(xié)作得以落地實施。這種對“個體創(chuàng)造力”的尊重，與稻盛“全員參與經(jīng)營”的思想高度契合，將員工從單純的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造者。

其次，追求極致的“匠人精神”。DeepSeek在技術(shù)研發(fā)中所體現(xiàn)的“窮鬼訓(xùn)練法”（如FP8精度訓(xùn)練）以及高效模型設(shè)計（如V3模型推理成本僅為GPT-4的5%），展現(xiàn)了稻盛所倡導(dǎo)的“付出不亞于任何人的努力”的極致追求。這種在資源受限情況下實現(xiàn)突破的能力，與稻盛“在旋渦中心工作”的哲學(xué)相互呼應(yīng)——通過專注與深耕來實現(xiàn)技術(shù)突圍。

再次，“利他”主義的開源戰(zhàn)略。稻盛哲學(xué)強調(diào)“利他即利己”，DeepSeek選擇完全開源核心模型，從而打破了OpenAI等巨頭的技術(shù)壟斷，推動了AI的普惠化進程。這種以行業(yè)生態(tài)繁榮為目標的行為，也充分體現(xiàn)了稻盛“為世人為社會盡力”的經(jīng)營理念。

同時，DeepSeek的用人特點，也體現(xiàn)了稻盛人才觀的實踐升級：

第一，“學(xué)霸型新人”優(yōu)先，潛力重于經(jīng)驗。盡管當前眾多企業(yè)都在倡導(dǎo)打破論資排輩、不拘一格地任用人才，但實際上這一格局尚未完全被打破。而 DeepSeek團隊中，應(yīng)屆畢業(yè)生或在讀碩士、博士實習(xí)生占比超過90%，其招聘標準聚焦于XX競賽成績，而非工作經(jīng)驗。這與稻盛“選拔具有純粹心靈的人”的理念一脈相承——通過選拔高潛力、未被職場慣性束縛的年輕人，來維持團隊的創(chuàng)新活力。

第二，“自下而上”的自然分工。DeepSeek團隊摒棄了傳統(tǒng)的職級制度，采用任務(wù)導(dǎo)向的臨時小組模式，成員無需承受資歷壓力，只要有出色的創(chuàng)意和想法，就可以主導(dǎo)項目，而組織則會“自上而下”地提供資源支持。這種模式與稻盛“阿米巴經(jīng)營”中的小組織自主管理模式頗為相似，借助最小化層級架構(gòu)，達成高效協(xié)作并實現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)。

第三，構(gòu)建反“權(quán)威崇拜”的創(chuàng)新文化。DeepSeek明確禁止引入資深技術(shù)大佬，以防經(jīng)驗固化思維的束縛，積極鼓勵推翻Transformer等既定技術(shù)框架。而稻盛哲學(xué)著重強調(diào)“打破常識”的革新精神——通過保持團隊“無知者無畏”的狀態(tài)，持續(xù)挑戰(zhàn)技術(shù)邊界。

由此可見，DeepSeek的成功，從本質(zhì)上而言，是稻盛和夫思想在數(shù)字時代的適應(yīng)性重構(gòu)——以“純粹的心靈”選拔人才、以“極致專注”突破技術(shù)難題，以“利他主義”重塑行業(yè)規(guī)則。