2025年2月，全球咖啡巨頭星巴克宣布裁員上千人，同時傳出中國業務可能被出售的消息。

KKR、華潤、美團等巨鱷浮出水面，10億美元特許經營權的估值，似乎要給星巴克中國一個蓋棺定論。

這場看似突然的“賣身風波”，實則是一場醞釀多年的商業潰敗。

從1999年進入中國市場以來，星巴克已經度過了25個年頭，在瑞幸、庫迪等本土品牌用9.9元咖啡炮火轟擊的戰場上，這個曾經的“咖啡教父”因為遲鈍和路徑依賴，正在面對自己的中年危機。

第三空間，從溢價到成本黑洞

作為啟蒙者，星巴克曾經用“第三空間”概念，教會中國人如何把咖啡喝成一種身份標簽。好不好喝不太重要，在星巴克坐下這件事本身就足夠快樂。

但如今，第三空間恐怕已經成為星巴克的成本黑洞。

有人估算過，一家標準星巴克門店前期投入通常在300萬元，而瑞幸快取店成本往往僅需其1/10。

但營收卻在倒掛，2023年星巴克中國單店日均銷售額約1.2萬元，而瑞幸憑借“即取即走”的小店模式，單店日均銷售額反超至1.5萬元。

單店成本更高，營收卻更少，這筆賬有點劃不來。上海新天地開了24年的老店關門，仿佛是對這種結果的預言。

業績的對比更明顯，2024年第一季度，瑞幸營收同比暴增41.5%至62.78億元，而星巴克中國同店銷售額卻下降11%。

原因很簡單，當咖啡回歸一種普通飲料的定位時，市場自然會產生分化，注重性價比和口味層次的消費者，會導入完全不同的細分賽道。

一杯星巴克的美式定價30元，相當于中國大多數城市的一頓午餐。往上看，不在乎價格的消費者，星巴克滿足不了他們對口味的期待；往下看，在乎性價比的人群有大把“9.9元”的平替可選。

星巴克的店面依舊明亮，wifi依舊通暢，但這都和咖啡本身沒有太大關系了。戀舊的人依舊會點一杯經典款，但Z世代的社交更愿意去劇本殺或者手游這種賽博空間。

創新太慢，不懂中國口味

創新乏力，星巴克在產品上出現的最大問題。

從新品爆款率來看，同樣是每年上新上百款飲品，但星巴克全民級的爆款很少，而瑞幸的生椰拿鐵累計銷量估計已經超過3億杯。

這其中，星巴克在口味上堅持“原教旨主義”，要背很大一部分鍋。

迄今為止，星巴克仍在堅持“咖啡就應該是苦的”，其核心產品中深度烘焙咖啡占比超過70%。但根據調查，國內65%的咖啡用戶更偏好“香甜順滑”的風味化產品。

這種認知錯位導致其創新方向嚴重偏離市場需求：2024年推出的“橄欖油咖啡”，既未滿足健康需求（每杯熱量反而增加15%），又破壞咖啡原有風味，被網友戲稱“花錢買罪受”。

對比之下，本土品牌的“混搭哲學”倒是精準踩中了消費脈搏。瑞幸的醬香拿鐵用茅臺酒破圈，庫迪的米乳拿鐵綁定養生概念，連蜜雪冰城都推出“3.99元美式+1.8元脆皮甜筒”的混搭。

有點諷刺的是，哪怕是產品規格，星巴克翻來覆去可以聊的，也無非某羅老師帶火的“中杯、大杯、超大杯”片段，“噸噸桶”這樣的大熱點是一個都沒蹭到。

某種程度上，是品牌對中國消費文化的理解斷層——星巴克以為中國人需要“咖啡儀式感”，但年輕人只想“快速回血，一杯管飽”。

卡頓小程序，趕不上流量大席

星巴克的數字化之路，也像一部高開低走的荒誕劇。

2019年，星巴克靠著“啡快”服務讓消費者第一次體驗到手機下單、到店即取的快感，連取餐口令都要設計成“銀河系漫游指南”這類文藝梗，仿佛手握咖啡界的“數字化圣經”。

可惜在中國市場，5年不做大改動，等于活成老古董。

當消費者打開星巴克小程序，“買十贈一”的會員規則不改，卡頓的體驗依舊，簡直讓人懷疑穿越回了上古互聯網。

反觀瑞幸的App，早已把咖啡生意玩成了“線上游樂園”。裂變紅包像病毒傳播般擴散，游戲化任務讓人邊喝咖啡邊“養虛擬小鎮”，直播間里9.9元的咖啡券和茅臺抽獎更是一秒清空庫存。

會員數量的積累很能說明問題：星巴克中國攢了二十多年才湊出1.3億會員，瑞幸的1.7億用戶卻跟滾雪球似的，兩年就碾壓了前輩。

更扎心的是，當瑞幸90%的訂單來自手機屏幕時，星巴克門店里還排著隊——不是消費者迷戀排隊，實在是掃碼點單的體驗還不如找真人下單快。

瀝金點評

某種程度上，星巴克的中年危機更像是一種基因排異。

它既放不下身段和蜜雪冰城在縣城街頭Battle，又拉不下面子向直播間里的“老鐵”低頭，最后只能端著冷掉的咖啡，看隔壁瑞幸用9.9元券換來的人山人海干瞪眼。

未來的劇本無非兩條路：

要么學麥當勞，在下沉市場跳廣場舞，把30元的產品價格基準線砍成15元價位的“窮鬼套餐”；

要么反過來向國內成功的精品咖啡學習，讓自己在口味和門店上恢復吸引力，讓年輕人重新為綠圍裙買單。

畢竟，當Z世代開始用“瑞幸自由”替代“星巴克的逼格”，這個曾定義中國咖啡文化的品牌，是時候重新思考什么才是真正的“第三空間”了。