產品經理的核心工作，就是通過產品的設計、開發和優化來解決用戶或市場中存在的問題。所以，很多人都會認為他們的主要工作職責就是“解決問題”——找出客戶的問題并解決它們。

但是，并不是所有的問題都需要產品經理挨個兒去解決的。解決問題的最終目標是通過產品為用戶和企業創造價值、放大價值。所以，產品經理的工作重點應該是“致力于解決值得解決的問題，并以最佳方式為客戶提供價值”。那么身為產品經理，如何讓自己的工作效能最大化？這里有15個探索性問題，可以幫助你理清思路。

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這個問題真的值得解決嗎？

用約會來類比，下面這些問題就是用來幫助你確認眼前的“心動對象”是否真的值得投入感情的。

#1

這個問題僅僅是更大問題的表象嗎？

首先，你有必要花點時間通過5-Whys分析法進行追問，確保你找到的是可被解決的根本問題，而不僅僅停留在解決表面的癥狀上。

舉個例子來說：

你的產品準備推出某個新功能。你先放出了申請鏈接，但反響平平；此時你又發現申請測試使用該新功能的流程有點小問題，你很容易會直接以為“反響平平的原因是流程出了問題”，從而只關注怎么解決流程問題。

事實上，沒什么人申請使用，很可能是因為功能本身沒有帶來足夠的價值，或者它沒有帶來客戶需要的價值。因此，在開始解決問題之前，先通過挖掘定性的反思與定量數據來做全面分析就顯得非常重要了。

#2

這個問題對客戶的影響有多大？

這個問題的答案可能并不像你想象的那么簡單。在評估問題的影響時，你需要考慮三個維度：

?覆蓋范圍（Reach）：受此問題影響的客戶數量。這是一個真實的、客觀的數字。

?強度（Intensity）：這個問題造成的痛苦有多深。這是一個略微主觀的評判，比如“弱-中-強”或用數字劃分為1到10個等級。但這一評判也應盡可能地基于真實的用戶研究。

?用戶權重（User segment）：受此問題影響的是哪些客戶。你的某些客戶對業務來說比其他客戶更有價值。此時應引入一定的權重，更重要的客戶使用更大的權重。

以此最終來計算：影響=覆蓋范圍×強度×用戶權重

#3

解決這個問題對公司有什么好處？

有些時候，客戶的需求和公司的目標并不相同。客戶想要解決的難題，有時是對公司的盈利毫無幫助的。所以，面對這類問題不妨多想一想：這個問題如果不解決，長遠來看會對公司造成什么傷害？有的問題從短期來看，解決它并沒有明顯的好處，但時間一長，它可能會侵蝕客戶對公司的信任，進而影響公司的長期盈利能力。

#4

它是否契合公司/產品的長期愿景和戰略？

即使某個問題對客戶有顯著影響，并且對公司來說解決它也具有盈利潛力，它仍可能與公司的長遠愿景不符。舉個簡單的例子，如果問題出現在網頁端，而公司當前的戰略重心是專注于APP，那么解決網頁端問題就可能偏離方向。

對不符合公司/產品愿景的重要問題果斷說“不”，是保持專注的關鍵。戰略的本質在于選擇不做哪些事。

#5

解決這個問題，什么項目/工作會因此耽擱？

資源是有限的，專注于某個問題時，就無法同時處理其他問題。這就是你的機會成本——會因為錯失其他機會而帶來的潛在損失。

你需要想想，如果不解決當前這個問題，你接下來會去處理什么事情，并確保你能承受因此而產生的代價。

#6

如果你什么都不做會怎樣？

思考“延遲成本”或“無作為成本”是一個非常有價值的思維練習。你會發現，有些問題就像火災——要么現在解決，要么等著將來重建；有些問題像漏水的屋頂——情況會逐漸惡化，直到整個屋頂塌下來；還有些問題則像一灘積水——雖然煩人，但只要大家知道繞著走，就不會造成實際傷害。

找到一個重要的問題

我們再用約會的例子來打個比方。有人會說：“單身非常好的一點是，你有時間好好思考你到底想要什么樣的伴侶！”

同樣，當你不被某個具體問題纏住時，你就有更多的時間思考更遠大的目標。這也是新手和高手的一大區別。高手懂得識別和界定機會，讓產品實現10倍的提升，而不僅僅是10%。

#7

客戶的JTBD是什么？

JTBD（Jobs-to-be-done，可理解為“真實需求”）框架鼓勵你跳出產品可用性問題，從更廣的角度思考。當一個用戶從倫敦飛往都柏林時，他們的目的并不是為了坐飛機，而是為了與同事見面。如果你是一家航空公司，你的競爭對手不僅僅是其他航空公司，還包括那些遠程會議工具。

理解客戶選擇你的產品背后的真實需求，可以為產品改進提供明確的方向。例如，Airbnb的用戶想要的是一次美好的假期體驗，而不僅僅是一個住處——所以他們才會把重點放在打造獨有的體驗上。

#8

解決這個問題對公司有什么好處？

建立護城河最常見的方法之一就是創造“規模效應”：當越來越多的人使用你的產品時，產品對每個用戶的價值也會隨之增加。

這種規模效應在社交媒體（如果沒有朋友或關注對象，社交媒體就毫無意義）和交易平臺（如果買家找不到所需的產品/服務，或者賣家找不到買家，平臺就失去了價值）等產品中尤為明顯。不過，你也可以通過為那些通常獨自進行的行為（例如鍛煉）加入社交元素，來在其他類型的產品中實現規模效應。

規模效應只是建立護城河的一種方式。你還可以通過讓用戶對產品產生情感依賴、為技術申請專利等方式來阻止客戶流失。

#9

如果有人要來顛覆我的行業……

你的公司/產品可能幾年前也是懷揣同樣的雄心壯志誕生的——你把那些有50年歷史的老牌公司視為對手，并把自己的解決方案吹捧為革命性的存在。

但是，如果你停止了創新的腳步，短短幾年內，你自己可能就會變成那個曾經被你唾棄的老對手。

如今，社會變化的速度比以往任何時候都快，標準也在持續提升。如果不去自己顛覆自己的產品，遲早有人會替你做這件事。

此外，有時候這種“顛覆”并不來自于具體的某家公司，還有外部的社會因素。而且，這種變化不一定是突如其來的巨變。可再生能源的崛起、電動汽車的普及、植物肉替代品、共享工作模式等緩慢的演變，也可能對你的產品產生影響。要時刻保持警覺，因為未來其實已經悄然到來，只是不同行業受到的影響還不太一樣。

發現最佳解決方案

對于產品經理，人們總有這樣一種刻板印象：“產品經理負責發現問題，工程師負責搞定解決方案”。這種印象有時也會讓產品經理不太愿意深入到解決方案的領域。

從某一種角度來說，產品經理的確不該獨自拍板解決方案，特別是具體指定解決方案。但產品經理仍然應該主導解決方案的發現過程，集結工程師、設計師、數據科學家以及利益相關方的智慧和力量。

#10

我們有多想解決這個問題？

簡單來說，你想投入多少資源？又希望設計師和工程師在這上面花多少時間？正如“帕金森定律”所言，一項任務往往會用盡你給它分配的時間和資源。所以，盡早明確好界限，并清楚傳達給團隊，是非常關鍵的。

#11

什么是可行的？

一個好的解決方案應該對用戶來說是眾望所歸的，對企業來說是商業可持續的，并且在現有資源和限制條件下是切實可行的。

假如你把前面的問題都已經過了一遍，基本可以認為你的解決方案已經基本滿足“眾望所歸”和“商業可持續”的條件。而在技術和資源方面是否“切實可行”則是你現在需要弄清楚的，比如參考其他技術職能同事的專業知識。

這一過程的重要性再怎么強調都不為過，各種解決方案之間的差別可以說是天壤之別。舉個例子，

你所在的團隊正在考慮通過APP為用戶提供節能建議。以下是幾種可能的方案：

? 直接上線一個banner，鏈接到包含通用建議的博客文章；

? 分解建議，融入APP的各個細節中，以更“原生”的方式展現；

? 針對不同用戶提供個性化建議，只展示適用的內容；

? 通過顯示節省金額來提供個性化建議……

第三和第四個方案需要用到可能還沒有的用戶數據，所以目前來看尚不可行?；谶@些信息，你可以決定先實現第二個方案，同時研究一下第三和第四個方案的價值，看看是否值得投入開發。而這就需要參考回報遞減的臨界點。

#12

回報遞減的臨界點在哪？

最復雜的解決方案幾乎肯定是成本最高的選項。不過好消息是，你的客戶很可能壓根不需要它！一個只需一半開發時間的方案可能就已經能完成80%的任務——這里就體現了回報遞減原則。

你可以通過構建一個MVP版本來驗證這個想法，將其發布給一小部分用戶，然后評估效果。通過小步快速迭代的方式逐步優化方案，而不是耗費數月時間去打造一個“完美”的解決方案。

#13

這個解決方案能否通過“紅隊演練”？

“紅隊演練”的核心是讓你從友商、最嚴厲的批評者或競爭對手的角度來審視自己的解決方案。“紅隊”的任務就是找出方案中的漏洞，提出所有可能出錯的地方來挑戰你。這一演練非常重要，因為你的實際競爭對手之后很可能也會這么做。

此外，你還需要假設一下“最危險的情況”并思考如何降低這樣的風險。解決方案往往建立在一系列假設之上——比如客戶想要進行某些操作，或者工程師能夠以某種方式構建某個功能等。你的團隊可能對這些假設有不同程度的信心水平。而且，每個假設對解決方案的成功與否也具有不同程度的重要性。

你可以嘗試將這些假設映射在一個以“信心水平”和“重要程度”為坐標軸的2×2矩陣中，這樣就能清楚地識別出哪些假設需要優先降低風險。

#14

你能交付的最小價值單元是什么？

盡可能避免花幾個月時間開發，然后“驚天動地”地推出一個功能齊全的版本。無論你做了多少研究和測試，產品功能的真正考驗是在上線后用戶的反應。研究和上線之間的時間差越大，需求、趨勢和用戶偏好發生變化的風險就越高。

因此，建議你分階段實施開發計劃，專注于發布小而具有價值的功能單元，并不斷迭代。

這一點對于“你的功能旨在解決明顯的痛點”的情況尤為重要。比起一個一年后能100%解決問題的方案，客戶會更喜歡一個現在就能緩解60%問題的方案。

#15

你是解決這個問題的最佳人選嗎？

在用了上面十幾個問題后，你可能已經確定好了問題與其解決方案，那么你是時候思考這個問題了。

如果你的公司正在快速擴張，而你逐漸成為團隊中的資深成員時，更要考慮這個問題。別害怕與同事分享——隨著企業成長，你需要適時放手，把自己熟悉和擅長的工作交給新人，自己則轉向承擔更高層級的職責——這正是你成長的方式。

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