文/紀德

編輯/子夜

在中國縣域的街道上，萬辰集團旗下紅底白字的“好想來”招牌正以驚人的速度遍地開花。

萬辰集團在量販零食領域的狂奔始于2023年：其借力區域品牌的地理優勢，讓門店數半年翻倍；2024年更以“月增900家”的速度遠超行業預期，僅下半年就開出近4000家店。

經過灼識咨詢市場認證并發布，截至2025年3月，萬辰集團旗下門店簽約數量已超過1.5萬家，量販零食好想來在營門店突破1萬家。

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從2023年初的4700家，到如今的萬店規模，萬辰集團旗下好想來僅用兩年時間，跑出了陡峭的增長曲線。

萬店規模的意義遠不止于數字。它意味著品牌已經吸引了上億消費者的青睞，打響了知名度和影響力，同時形成了可觀的規模效應。更重要的是，這背后是成千上萬加盟商的支持和一條成熟的供應鏈體系。

就在2025年春節期間，萬辰集團推出的8.8元《哪吒2》周邊盲盒，成為年輕人追捧的熱門商品。旗下好想來從IP授權到全國80%門店上架僅用5周，依托萬店網絡實現了“上映即上架”的速度。

與此同時，好想來成為縣域家庭采購年貨的首選渠道。華泰證券調研顯示，2025年春節，好想來憑借北方門店高密度布局，以及乳制品高性價比策略，成為下沉市場乳制品禮贈的“終端首選”。

零售行業有個共識：萬店是生死線，跨過去才有資格參與下一輪競爭。對萬辰集團而言，這不僅是規模的勝利，更是效率、體驗與生態的綜合體現。

1、縣域市場突圍方法論：好想來三步構建萬店護城河

當零食量販行業深陷同質化泥潭、價格戰愈演愈烈時，好想來卻在短短兩年間快速實現了“萬店”規模，悄然筑起護城河。

從江蘇興化的一家區域小店成長為覆蓋全國的萬店巨頭，好想來的突圍之路看似遵循低價邏輯，實則暗藏三重布局：重構貨架、拓展場景、織密網絡。

激活縣域市場的底層邏輯，不是消費降級，而是消費分級?？h域消費者對零食的“質價比”需求強烈，追求“低價不低質”的同時，又要“即時不將就”。

通過貨架重構，好想來的門店形成“一線品牌+區域特色產品+網紅新品”的組合：提供剛需產品，保障基礎客流的穩定性；通過本地化產品制造差異化；借助SKU動態更新維持新鮮感。

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例如，在營造新鮮感方面，好想來門店有2000多個SKU，每月還會換新5%-10%。

但萬辰集團真正顛覆行業的，是對“高頻場景”的拓展：2024年試點引入糧油、日化等民生品類后，其門店客群結構悄然變化。而且，這種“零食+民生”的混合模式，打破了傳統量販店的品類邊界，更將門店從“購物場所”進化為“縣域生活服務站”，客戶的停留時間大大延長。

在此基礎上，其在商品重合度超60%的賽道中，開辟了一條“既要流量又要黏性”的差異化路徑。

然而，萬辰集團的野心不止于此。其在縣域市場策略的破局點還在于“情感溢價”。

當8.8元的《哪吒2》盲盒橫掃社交平臺，哪吒和敖丙等角色手辦、鉛筆套與定制零食引發破億話題量時，萬辰集團已悄然完成心智升級：消費者為隱藏款手辦排隊時，已經將以好想來為代表的量販零食店作為滿足情緒價值、趣味體驗的空間。

門店轉化為年輕人的社交打卡地后，春節期間，好想來IP合作活動帶動非計劃消費占比顯著增加。

如果說差異化貨架是吸引用戶的鉤子，那么“低價高質”才是真正鎖死消費忠誠度的利器。

縣域消費者對價格的敏感近乎苛刻，但好想來深諳“低價不等于低質”。從8.8元的盲盒，到1元的冰紅茶、1.5元的大牌酸奶，其定價策略始終緊扣消費者所追求的“不漲價的升級”。

在縣域市場，物理距離也決定著消費忠誠度。好想來的選址策略緊扣“15分鐘便民生活圈”，社區店緊鄰菜市場與學校，鄉鎮店占據主干道黃金點位。

這種“毛細血管式”的滲透，重塑了消費習慣——當縣域居民發現好想來比小賣部更便宜，且步行只需5分鐘時，價格敏感與便利需求的雙重滿足便鎖定了長期復購。

截至2025年3月，好想來在營門店超1萬家；在江蘇、安徽等縣域，單縣門店數量已達5-8家，相當于每萬人擁有一家好想來，這種毛細血管級的滲透已經屬于賽道頭部水平。

當行業還在為價格廝殺時，好想來已用三階段策略證明：真正的護城河，是讓消費者“買得實惠、逛得開心、觸手可及”。

但萬店之后，挑戰依然存在——如何解決SKU擴張帶來的庫存壓力？如何在推行低價高質策略時平衡利潤？答案或許藏在供應鏈里。

2、供應鏈底層能力：支撐低價策略與利潤平衡的核心

當下，量販零食玩家們普遍陷入“低利潤增長”困境，萬辰集團卻交出了一份逆勢答卷： 2024年量販零食業務收入預計突破300億元，同比增長超240%，凈利潤更是躍升至7.9億-8.8億元。

這一反差背后，是強大的供應鏈體系，打破了行業“增收不增利”的魔咒；一套“產地近、配送快、需求準”的組合拳，實現了低價與盈利的兼得。

傳統零食零售的供應鏈困局在于，多級分銷導致的成本疊加。一包出廠價5元的薯片，從工廠到消費者需經歷品牌商、經銷商、批發商的多層加價，到消費者手里可能賣到10元。

以好想來為例，其直接砍掉了中間環節，一邊與百事、伊利、雙匯等一線品牌簽訂直供協議，另一邊則找到區域里通過ISO認證、產能靠譜的中型食品廠共同定制商品。

例如，河南一家代工辣條的工廠，曾因好想來的訂單投入300萬元改造無菌車間，產能漲了30%，次品率從2%下降到0.3%，成本攤薄后終端售價仍低于市場價。

這種“低價不低質”的理念，倒逼供應鏈上游不斷升級，讓消費者用更少的錢買到更好的產品。

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在物流端，好想來自建了一張“下沉式物流網”：自2020年超6萬平的倉儲中心投入使用以來，其在全國已經建立了31個區域倉庫，實現300公里內當日達、500公里次日達的運輸效率。

這種下沉式的區域化策略，不僅大幅降低了物流成本，還積累了更多本地數據來驅動柔性生產。

2025年春節，萬辰集團推出的《哪吒2》聯名盲盒，從IP授權到全國80%門店上架僅用5周。先是用7天時間聯合代工廠開發定制模具，再根據預售數據動態分批生產，最后通過華東、華中區域分倉囤貨，三天內就鋪遍8000多家店。

這款售價8.8元的盲盒單月銷售額破2億元，庫存周轉天數僅12天，甚至比肩國際快消巨頭可口可樂，后者的核心單品終端周轉周期約為12-15天。

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其供應鏈能力不僅體現在快速響應上，更在于對消費需求的精準捕捉。

在廣西，消費者對“酸嘢”的偏好數據被實時傳導至工廠，代工商據此開發出小包裝辣味青芒，單月銷量突破50萬袋；在內蒙古，區域倉根據牧區門店的反饋，將奶貝規格從80克調整為120克的家庭裝，精準匹配牧區消費場景，使客單價有所提升。

簡而言之，萬辰旗下好想來的成功可以歸結為三個關鍵點：直采砍掉中間商、區域物流即送即達、數據敏捷響應。這“三板斧”下去，好想來不僅實現了“低價高質”策略，還找到了盈利的平衡點。

3、重構縣域市場零售生態

三年前，零食行業幾乎陷入增長停滯：2022年市場規模增速僅0.8%，傳統商超與電商渠道的流量紅利幾乎見底。

如今，量販模式的崛起，徹底改寫了游戲規則。 根據《2025年中國零食行業報告》，2024年零食市場規模沖到1.4萬億元，其中超過30%的增長來自量販渠道。

中國零售業歷來由渠道變革主導。從線上電商催生三只松鼠等“淘品牌”，到以好想來為代表的量販零食重塑線下格局，每一次變遷都伴隨著消費紅利的再分配。

而這一次，故事的主角是三四線城市和縣域市場。麥肯錫曾預測，到2030年中國消費增長的66%將來自下沉市場。這一趨勢在零食領域尤為顯著：凱度數據顯示，2024年四五線城市零食店消費者規模增速達雙位數，且滲透率正快速向二三線城市靠攏。

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縣域市場的消費者不再滿足于街邊小店，渴望更好的體驗。零食量販店的出現，徹底改變了縣域的消費習慣。

過去在街邊小店買零食是“買完就走”，而量販零食店用IP主題陳列、會員日促銷等手段，讓顧客停留更久，即時消費比例大幅增加。

但零食量販模式給縣域市場帶來的變化，遠不止于消費端。

2024年，福建盼盼食品與好想來聯合開發“縣域專供裝”，在福建、浙江鄉鎮門店銷量環比增長90%；2024年下半年，好想來聯合樂事推出定制化營銷，以更低的加價率觸達三四線及鄉鎮市場；2025年1月，浙江區域龍頭綠盛牛肉，通過好想來突破區域限制，實現產品全國化滲透。

量販店成為地方品牌的“試驗田”，它們有了銷量支撐，還會開始加大技術投入，也就是說，渠道反過來推動了產業升級。

而區域工廠的技術升級，又讓好想來的商品更有競爭力，形成正向循環。

如今，萬辰旗下的超萬店網絡不僅是銷售渠道，更是縣域市場的“基礎設施” ——它重塑了商品流通鏈路、釋放了縣域消費潛力、推動了區域產業升級。

以好想來為代表的量販模式的成功，印證了零售業的一個真理：在縣域市場，低價只是入場券，只有將效率變為體驗、把規模轉化為生態，才能真正建立競爭壁壘。

（本文頭圖來源于好想來官網。）