作者|李靜林

品牌收割機安踏再度轉動飛輪，給自己的版圖列表上加入一個重磅名字。

4月10日，安踏集團發布公告，從Topgolf Callaway Brands公司手中全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin（后文均稱狼爪），基礎對價現金2.9億美元，約合人民幣21億元。加上凈營運資金及其他慣常調整項進行調整，預計本次收購將于2025年第二季末或第三季初完成。

這是一則已經在行業內流傳一月有余的傳聞，最終塵埃落定。被一眾收購品牌捧上千億營收的安踏，依然不停擴充自己的版圖。已在戶外領域有深度布局，牢牢占據高端市場的安踏，想要借著狼爪這個有著四十余年歷史的德國品牌，進軍千元區間的大眾戶外賽道。

超高端始祖鳥、高端Salomon、迪桑特、可隆、大眾市場狼爪......安踏對戶外市場的滲透步步清晰，嚴絲合縫。風起云涌的運動戶外江湖，儼然走向「安踏+其他」的市場大格局。

這個運動戶外領域的超級品牌帝國，依然在不斷膨脹。

2024年是安踏實現跨越的一年，業績首次突破千億大關，成為全球第三大運動用品集團。

財報數據顯示，安踏主品牌、FILA和其他品牌（包括可隆、迪桑特等）的收入分別為335億、266億和107億元，在總收入中占比分別是48.6%、40.3%和11.1%。疊加亞瑪芬51.83億美元（約合人民幣378億元），安踏集團總收入達到1085.78億元。當前，全球市場的千億運動品牌只有耐克、阿迪達斯和安踏三家。

然而在千億數字之下，安踏實際面臨著業務換檔的現實和深層訴求。盡管FILA的收入規模依然很大，但增長引擎已從FILA切換到可隆和迪桑特身上，戶外風潮從運動時尚手里接過接力棒。

FILA的降速從幾年前就開始。2019年到2024年，其營收增速分別是73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。今年初安踏時尚運動品牌群換帥，老功臣姚偉雄離任，營銷背景出身的江艷接任。當時有行業從業者接受采訪時表示：“現在姚的年齡和精力可能不太適合高強度的前線業務拼殺，尤其是FILA當前面臨的挑戰不同以往。”這句話也透露出FILA相對尷尬的處境。

此消彼長之間，可隆和迪桑特成為安踏新的增長曲線。2024年，這兩個品牌成功躋身百億規模，收入同比漲幅達到53.7%。

安踏集團董事局主席丁世忠在解讀業績時提到：“無論是中國（市場）還是全球（市場），過去兩到三年，做得好的品牌都是小眾垂類品牌”——這句話無疑解釋了安踏多品牌業績增減的市場原因，也給這次收購狼爪埋下伏筆。

可隆、迪桑特突破百億，可喜的同時也讓安踏開始做下一步思考——丁世忠的判斷是，百億規模品牌都很難獲得高增長。順著這個思路往下想，安踏勢必要在可隆、迪桑特之外做持續的多品牌布局。FILA在安踏的構想中已經結束高增長，未來的目標是穩定，可隆和迪桑特也在可以預見的未來要走向這個階段。

狼爪適時浮現，給了安踏全新的著力點。更重要的是，狼爪補足了安踏品牌布局的一塊空白。

品牌定位上，價格在1000-3000元區間的狼爪卡住了戶外中端市場，也就是安踏公告中提到的「大眾戶外運動」圈層。而高端市場，安踏早就靠亞瑪芬和可隆、迪桑特等品牌牢牢占據。反倒是低一個價格段的區間，一直被北面、Columbia、凱樂石等品牌瓜分，安踏始終未能踏足。狼爪就是安踏在戶外領域品牌布局的又一塊拼圖。或許我們可以預測，短期內進入安踏體系的狼爪不會大幅度抬價，而是要把所處的價格帶牢牢占住。

收購狼爪也將繼續推進安踏的全球化戰略，尤其對歐洲市場腹地的深入。借助狼爪在大本營歐洲的影響力，安踏有機會提升品牌的影響力和知名度。

安踏的厲害之處在于對機會的敏銳嗅覺，而多品牌運營戰略則能最大程度讓安踏實現對機會的捕捉。從FILA的運動時尚到始祖鳥的戶外浪潮，有趣的是可隆、迪桑特在體制內受歡迎，而這兩個品牌布局也更傾向于北方，尤其東北。不管吹起哪陣風，安踏都有相應的品牌向市場輸出供給。一定程度上，安踏像服裝領域的字節跳動，多業務布局，內部業務間賽馬，最終目的是吃到市場份額，保持高營收規模和增長效應。

而這種構建品牌帝國的模式更像LVMH，盡管遠沒有像LVMH做到航空母艦的程度，畢竟奢侈品的概念遠比運動的容量更大。但手段極其相似，抄底然后運作后升值漲價（例如LVMH收購箱包品牌RIMOWA后大幅漲價），LVMH和安踏一樣非常看重那些擁有獨特社群且正在上升期的品牌，并且形成一種多維度“共生”的協同效應。

不過不同于LVMH的數次折戟，目前安踏在收購子品牌上幾乎沒有失手，從成功率來看，似乎安踏還更勝一籌。

不過，安踏想要重新做起狼爪的難度不小。

毫無疑問狼爪早已過氣，甚至每況愈下。它有輝煌的過往，1981年創立于德國，產品線涵蓋徒步、自行車、滑雪以及露營等場景，在歐洲市場頗有競爭力。但最近20年，這一品牌四度易主，估值一路下滑，巔峰時的標價達到7億歐元，上一次被收購的價格跌至4.76億美元。

2024年，狼爪徹底退出美國和俄羅斯市場，同年還更換了中國區總經理。作為中國戶外人群較早接觸的專業品牌，狼爪的中國市場銷量一度占到全球銷量的21%。但近些年，由于對渠道的粗放管理，以及品牌在競爭中失勢，徹底失去新一代年輕人，狼爪在中國市場也江河日下。

現階段狼爪在中國的渠道主要靠直營門店、電商和第三方分銷公司。巔峰時期狼爪在中國有700家門店，現在只有36家直營店，而且大部分（10家）分布在奧萊等非核心商圈。體育咨詢公司關鍵之道創始人張慶在接受36氪采訪時表示，因存貨周轉及渠道管理等問題，過去數年來，狼爪的品牌力呈下滑趨勢。

另一不可忽視的問題是，近年來中國市場的戶外競爭異常激烈。與狼爪處在相似定位的Columbia，2024年在中國獲得超過20%的增長，北面2024年Q4在大中華區的增長也達到15%。還有Monbell、Goldwin等日本品牌，早已火遍小紅書。狼爪面對的是空間并不算大的市場夾縫，要付出更多努力才能重新回到消費者視野。

好在安踏有著亮眼的點石成金記錄。FILA在被安踏收購前連年虧損，幾乎就要砸在百麗國際手里。安踏用了十年時間讓FILA實現逆襲，這期間一直沒有公布FILA業績，直到2019年半年報才進入財報，一亮相，就是71.5%的高毛利，79%業績漲幅。

2024年始祖鳥母公司亞瑪芬終于盈利；在安踏的運作下，其他品牌（可隆迪桑特為主）的業績從2018到2023年翻了五倍還多，從原先的1.6億虧損做到2024年30.5億經營利潤。

以DTC戰略為核心，超強的渠道能力和營銷能力，本土化的設計方向，是安踏賦予每個品牌的核心勢能。越來越多的購物中心一層，被安踏系品牌瓜分。不斷開大店，而且能深度運營好門店是安踏的核心優勢。始祖鳥早就探索出了億元大店的規模，迪桑特的整體店效已經到了240萬元，可隆的店效達160萬元。

產品的本土化也非常重要，迪桑特總裁是95年出生的丁少翔，他做出的重大改革是徹底本土化：在華業務安踏全權操盤，產品與日本完全差異。其余股東只是財務投資，不參與經營層面的核心決策。據媒體報道，迪桑特自產商品比例已超過80%。如果對比可隆在韓國和中國的產品，消費者甚至會認為這不是同一家品牌。

狼爪首席執行官Matthew Jung曾提到，中國本土戶外品牌的優勢是設計、零售尤其是數字化零售體驗、供應鏈的反應速度和舍得在營銷等方面重投入。這是狼爪的劣勢，但恰好是安踏的優勢。狼爪需要借助安踏徹底推翻重建自己的渠道，也要在核心面料不具備競爭優勢的前提下重新梳理產品思路，更得找到營銷突破口。

Columbia在過去一年的營銷動作十分值得借鑒，出色的代言人選擇（蔣奇明和文淇），優質的社媒傳播內容讓這個老牌戶外品牌回到年輕人視線里，有網友曾打趣說到：“蔣奇明的 vlog，Columbia 的新策略”。當然，安踏系戶外品牌的營銷并不依賴代言人，令人印象深刻的只有Salomon和白敬亭的合作案例。在狼爪身上，安踏還需要摸索更多的創意嘗試。

早先，狼爪的高管曾說，“我們的任務是把品牌介紹給下一代，讓它重新煥發活力。”這項未竟的歷史使命，如今落在安踏身上了。