這兩年在咖啡領域攻城略地的庫迪咖啡，要開便利店了。

近期，庫迪咖啡高調宣布進軍便利店行業(yè)，并且在全國各地廣泛鋪開，依托現有10000家門店的規(guī)模效應，庫迪咖啡意圖在年底達成5萬家門店。

這不是當下即時零售領域的唯一大動作。

近期，互聯網巨頭如美團和京東紛紛加碼即時零售布局，美團高調發(fā)布即時零售品牌「美團閃購」，京東則已經上線“自營秒送”電商業(yè)務，已接入了全國超過十萬家京東品牌線下店。

無論是互聯網巨頭，還是連鎖咖啡品牌，都把即時零售作為業(yè)務布局的重點。這不僅意味著，以滿足消費者即時需求為核心的即時零售重新迎來風口，更意味著一場行業(yè)變革的變局或將加速來臨。

不按常理出牌

在開店這條道路上，庫迪咖啡一直不按常理出牌。

2022年10月，庫迪咖啡全球首店開業(yè)，之后在短短兩三年的時間里，庫迪咖啡在全球28個國家和地區(qū)的300多個城市，一共開了超過10000家店，總數量位居全球第四，遠超很多連鎖品牌。

現在，庫迪咖啡又要把“庫迪速度”復制到開便利店上。年底開出5萬家門店，不僅需要勇氣，更要把聚合能力普遍帶入到便利店市場。

在庫迪咖啡首席策略官李穎波看來，國內便利店行業(yè)仍然處在初級階段，頭部品牌集中但整體分散，這意味著庫迪若能結合自身的品牌效應和數字化管理能力賦能非連鎖便利店，市場前景將會異常廣闊。

這個表態(tài)，有兩層意思：

其一、國內便利店的市場空間還很大。有數據顯示，美國平均每2100多人有一家便利店；日本平均每2200多人有一家便利店；而中國目前約有30萬多家便利店，平均每46000多人才有一家便利店。

不僅如此，國內的便利店還分布極不均勻，連鎖便利店主要集中在大城市，南京平均每3802人擁有一家便利店，上海為3886人，杭州為4774人，絕大多數下沉市場，連鎖便利店飽和度有很大的提升空間，遠未觸及天花板。

其二、庫迪要依靠自己身的品牌和管理能力，賦能目前市場上已有的便利店，通過升級改造，成為滿足年輕人復合場景需求的即時零售業(yè)態(tài)。

庫迪的開店“殺手锏”

實際上，庫迪年內開5萬家店，并非只是豪言壯語。經過多年的快速快長，庫迪已經掌握了大規(guī)模拓店的“殺手锏”。

殺手锏之一：供應鏈成本優(yōu)化和性價比

9.9元的庫迪咖啡已人所共知，并且已成為現制咖啡市場重要的價格標桿和定價參考系。

支撐起9.9元這一價格體系，并且還能讓聯營商可持續(xù)發(fā)展，庫迪咖啡的自建供應鏈體系起到基石的作用。依托自建供應鏈，庫迪咖啡不僅從原材料層面形成穩(wěn)定供應，更能在生產和倉儲物流等環(huán)節(jié)實現集約效應，實現成本效率優(yōu)化，并通過門店的精細化運營，實現整體成本的嚴格控制，也讓庫迪咖啡自2024年5月以來實現持續(xù)盈利。

殺手锏之二：咖啡引流

咖啡是一種具有神奇屬性的商品，咖啡因的功能屬性不僅讓咖啡成為剛需、高頻的需求，更因咖啡的社交屬性受到年輕人追捧，咖啡融入日常生活。

經過這幾年的市場培育，庫迪9.9元高品質好咖啡的認知深入人心。以咖啡為核心引流產品，搭配零食、潮玩等商品激發(fā)年輕人復購需求，進而提升門店的整體坪效，讓便利店成為滿足消費者吃喝玩即時需求的線下終端。

這樣的底層邏輯，對于“大而分散”的便利店行業(yè)來說，具有十足的吸引力。

殺手锏三：開店門檻低

不同于傳統(tǒng)的直營或加盟模式，庫迪在開店過程中采用了風險共擔的聯營模式，初期不收任何品牌使用費或加盟相關費用，而是在門店具有利潤后才進行分成。這種模式不僅讓品牌和聯營商形成了深度捆綁，更因機制的靈活與創(chuàng)新，大幅降低了開店門檻。

通過這種機制上的讓利，庫迪咖啡能夠讓門店快速成型，進而以品牌、供應鏈和管理的多重優(yōu)勢，迅速打開門店的增長空間。

即時需求成為激活消費重要風口

今年全國兩會期間，李強總理在做政府工作報告時說，經濟政策的著力點更多轉向惠民生、促消費，以消費提振暢通經濟循環(huán)，以消費升級引領產業(yè)升級，在保障和改善民生中打造新的經濟增長點。

一見財經注意到，這是繼去年12月中央經濟工作會議，將提振消費列為今年首要任務之后，政府工作報告把大力提振消費，列在今年各項工作任務之首。

在一見財經看來，提振消費一方面要提高居民收入，提升消費能力；另一方面就是要增加優(yōu)質供給、改善消費環(huán)境。便利店是國內最重要的消費場景之一，也是滿足即時零售需求的線下終端，市場規(guī)模超過4000億，其業(yè)態(tài)發(fā)展對激活消費大有裨益。

面對即時零售的廣闊空間，互聯網平臺和實體企業(yè)，選擇了兩種不同的道路。

對于美團、京東等平臺而言，通過打造線上平臺流量入口與線下實體店鋪結合，以流量激活即時需求，這種自上而下的整合，正是平臺型經濟的優(yōu)勢所在。

滿足即時需求，美團閃購擁有成熟的外賣體系，京東則有豐富的電商運營經驗，且正在加速落地外賣業(yè)務。從履約環(huán)節(jié)來看，外賣和即時零售都依托線下騎手體系，美團有數百萬活躍騎手，京東亦有達達在旁助力。

作為經營實體門店的庫迪咖啡，把便利店視為重塑即時零售的場景和載體，通過以咖啡這一實體產品為核心，以其高頻、剛需的屬性帶動便利店的復購需求，并且圍繞咖啡產品搭售年輕人喜歡的潮玩、零食等產品，配合簡單無套路的平價策略，滿足用戶日常零售商品需求的同時，打造更具潮流時尚的消費體驗。

為滿足即時需求的便利性，庫迪咖啡的做法是通過擴展線下門店的毛細血管網絡進行加密，通過縮短消費者到門店的路徑，實現庫迪咖啡產品的觸手可及。

如果說互聯網巨頭的目標，是打造一個線上連接線下的“超級生活服務平臺”，而庫迪咖啡的策略更適配于每一個便利店的升級改造，區(qū)別于平臺型經濟“自上而下”的整合，庫迪咖啡的做法顯然是“自下而上”的聚合道路。在這里，互聯網運營能力，成為庫迪咖啡聚合萬千便利店業(yè)務場景升級的助力，也成為匯聚線下即時需求的蓄水池。

隨著消費升級和互聯網打破的時空局限，用戶對即時需求的滿足閾值越來越高，無論是傳統(tǒng)電商平臺，還是傳統(tǒng)線下便利店，在即時需求的風口下，都有著巨大的重構空間。

這也意味著，不管是互聯網平臺的“自上而下”，還是庫迪改造便利店的“自下而上”，雙方都明顯感知到：即時需求變革將至，而這場變革顯然才剛剛開始。