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說到華為，他們的銷售團隊管理，真的有一套。

如何選對銷售人才？怎么培養他們？如何用好他們？最重要的是，怎么把他們留下來？今天，我們就聊聊華為是怎么搞定這些事的。

01 選：如何選對銷售人才？

這年頭，做銷售的都不容易，想找個好銷售，簡直和找個真愛似的。

不好找，且珍貴。

很多公司都想從外面招到頂尖的銷售，可問題來了，外面的銷售真的能馬上適應你們的團隊嗎？真的能做到立馬出成績？沒準招來個大佬，結果卻不合拍，走不遠。

比如說，有些公司高薪從外面挖來了一些銷售大咖，但大咖不一定適應公司文化和市場策略，直接搞得團隊內外不合，既沒提升業績，反而讓原本的銷售力量分崩離析。

所以很多公司反倒意識到，培養自己的人才才是王道。特別是華為，他們看得清楚，選人的時候不僅要看能力，更要看價值觀。能力強不一定能做得好，但價值觀對了，起碼能踏實干。

華為的做法很簡單：用好自己的「菜」才是硬道理。他們注重的是從內部培養，找那些有潛力的年輕人，用心培養成材，不是隨便從外面招聘來幾個「花瓶」而已。最重要的是什么？

所以他們會花大量時間做校招，從頭開始培養。另外他們的銷售團隊和人力團隊一起會去挖人。

02 育：如何培養出優秀的銷售？

培育這一環，講究的就是「練」字。

華為的銷售培訓，不是走個過場，而是從根本上讓你變得更強。剛入職的新員工，有沒有做過銷售？有沒有經驗？沒關系，華為有的做。

他們的培訓模式，簡直就是從基礎做到高階的全方位調教。入職后的頭三個月，新員工要做哪些工作，做什么類型的客戶，怎么處理訂單，甚至是怎么通過電話跟客戶交流，華為都會教給你。

一開始的簡單工作，都是為了鍛煉你，不給你直接硬仗，而是慢慢讓你從小任務中積累經驗，逐步成長。

到后面，華為的「訓戰結合」模式開始發揮作用。

比如，分配給新銷售的是小訂單，但這些訂單經過老銷售的驗證，已經有一定的市場潛力。在這個過程中，新銷售不僅能學習到如何完成銷售任務，還能通過觀察老銷售的實際操作，提升自己的能力。慢慢地，老銷售和新銷售互相帶，形成一個高效的協作模式。

03 用：怎么用好這些銷售人才？

有了培養，接下來就得把這些「人財」用好，如何利用他們的長處，達到最大的效益。

華為可不會把銷售人員都當作流水線上的產品，他們知道每個人都有自己的特點。比如，有的銷售擅長處理大客戶，精力旺盛，有的擅長拓展新市場，能夠耐得住寂寞，打下一個個小市場。

華為通過人崗匹配，讓每一個銷售人員都能在適合自己的崗位上發光發熱。有些銷售，擅長處理老客戶關系，其他新客戶則交給新銷售拓展。

每個人都能在自己最擅長的領域里得到充分的發揮，最終實現團隊協作，提升整個銷售團隊的戰斗力。

這不僅僅是為了分工合作，華為甚至還會定期調整崗位，讓銷售人員在不同的工作崗位上鍛煉自己，提升他們的全能性。這種方式，不但能避免一個銷售太過依賴單一的客戶群體，也能提升銷售團隊的整體水平。

04 留：如何留住這些銷售人才？

你能給員工多少工資和獎金固然重要，但員工最看重的，其實是他們能從公司得到什么。對于銷售來說，這不僅是能賺多少錢，更重要的是能否從公司成長、是否得到足夠的認可。

華為做得非常好的一點就是，他們不僅有高薪，還有股權激勵。公司的業績跟銷售人員的收入息息相關，不僅有收入的獎勵，還有公司的股份分紅。這種長遠的激勵政策，給了員工不僅僅是“當下”的動力，更是“未來”的信心。

再者，華為不僅僅是給員工一份工資，他們還通過豐富的培訓、晉升機會，給員工一種成長的空間。華為的銷售團隊不僅僅是一個“賣東西”的團隊，而是一個成長空間巨大的平臺。只要你有能力，公司就會給你足夠的資源去發展。這種對員工成長的重視，深深扎根在華為的文化里，讓員工在工作中不僅賺到錢，還能收獲成就感。

總結：華為的銷售選育用留四部曲

華為的銷售團隊是怎么打造的？這背后其實有一套完整的「選、育、用、留」系統。

從選對人開始，再通過系統的培養，讓他們在實戰中錘煉，再根據不同銷售人員的特長合理安排崗位，最終通過豐厚的回報和豐富的成長機會，把人才留住。

這一切的核心就是：人才是公司最寶貴的資產，選、育、用、留，每一步都要精心打磨，才能成就公司真正的核心競爭力。

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