近年來，中國零售業態正經歷一場深刻的代際變革。在食品飲料領域，傳統超市作為曾經的核心KA渠道，其三十年的黃金周期已接近尾聲——從90年代末的蓬勃興起，到近五年頭部超市的批量退場，再到如今胖東來等新勢力通過業態調改煥發新生，零售渠道的“星星之火”正醞釀新一輪燎原之勢。

啟承資本創始合伙人張鑫釗認為，十年后中國可能會出現超大型店2000多家、大型店3萬家、中型店20萬家、小型店300萬家的局面。

這一變革的背后，是我們從增量市場向存量市場的根本性轉變。城鎮化、制造業紅利和移動互聯網的普及已基本完成“從無到有”的覆蓋，而需求端受GDP增速放緩、消費分層等因素影響，行業競爭正從“共同做大蛋糕”轉向“如何分好蛋糕”的效率改善和份額爭奪博弈。

在此背景下，食品飲料行業的價值鏈關系迎來重構：過去三十年由品牌主導的“大品牌+大單品+深度分銷”模式正在失效，渠道權力逐漸向終端傾斜。

未來十年，中國零售渠道還會有哪些變化？食品飲料企業將如何抓住渠道碎片化、場景多元化的機遇？啟承資本創始合伙人張鑫釗在FBIF2025論壇上，以《三十年一遇的中國零售代際變革下食品飲料渠道突破機遇》為主題，深度拆解了新零售生態中的關鍵變量與破局策略。

啟承資本創始合伙人張鑫釗

【下文根據演講整理，內容有刪節】

我簡單介紹一下啟承資本——我們2016年成立，2017年開始就專注于中國的消費領域投資，主要集中在“新一代國民品牌”和“新一代全國連鎖”兩大主題，陸陸續續投資了三十多家企業，包括十月稻田、源氏木語、植護、果子熟了、錢大媽、鍋圈食匯、鳴鳴很忙等。

我們也很自豪，因為現在投資的這些企業已經累計服務了中國1億個家庭。

2016年，我們有一個判斷：中國的傳統商超將面臨很大的挑戰。中國社區的崛起，中國小區入住率的提高會帶來一波很強的社區化浪潮，所以我們從那時起投資了很多社區小店業態，基本就是把超市里的各個品類拆分成一個個的“品類殺手”。

2017年，我們在生鮮領域投資了錢大媽；2019年，我們在鮮食便利店領域投資了新佳宜；2020年，我們在火鍋食材凍品領域投資了鍋圈；2021年，我們在散稱零食領域投資了零食很忙；2022年，我們投資了偏高端的堅果炒貨零食品牌薛記炒貨。這兩年，大家能感受到另外一個浪潮，即精簡SKU、寬類窄品，于是在這個領域我們投資了硬折扣多樂囤。

啟承資本創始合伙人張鑫釗

總體這些連鎖企業累計已經開出3萬家門店，實現了800億元的年收入。如果把它們作為一個集團來看，我們投資的企業們也算中國較大的食品零售集團。

一、存量型市場

可能大家感受最強烈的是在食品飲料領域，最大的KA渠道——超市的繁榮已然結束。90年代末，中國大賣場（集中）開業，歷經了三十年的繁榮。過去5年大量頭部超市退場，近2年全國很多超市主動接入胖東來進行調改，被調改過的超市似乎又煥發出許多新的活力，呈現出星星之火可以燎原的態勢，在全國蔓延。

這本質上是因為我們從一個增量型市場轉變成了一個存量型市場。過去三十年，供給側的核心因素，無論是城鎮化、制造業，還是移動互聯網的推動，均從無到有，基本完成了一個快速的爬坡過程。

在這個背景下，對于我們整個食品飲料行業而言，變化是什么？

我們覺得最本質的變化，還是價值鏈的關系發生了改變。過去三十年，本質上是一個由品牌主導的價值鏈創造過程。因為品牌主導價值鏈創造，所以利益分配權來自品牌，進而形成了“大品牌+大單品+大渠道+深度分銷”的模式，誕生了一批像伊利、農夫、康師傅這樣非常擅長做價值鏈主導和模式執行的公司。

過去那些年大家談論最多的，就是如何做深度分銷，這可能是大流通衰敗之前最核心的一個話題。然而現在，深度分銷卻遇到了很多挑戰。

過去，供小于需。現在，我們總體已經進入到一個供大于求的狀態。在這種狀態下，買方解法陸續涌現。在一個長達三十年的周期里，實際上是一個供小于需的過程。本質是只要你能把符合消費者需求的產品做出來，放到消費者面前，這個產品就不愁賣。

價值鏈關系改變；圖片來源：啟承資本

如今，同一款商品在一年之內，市場上可能就會有三五十個競品在貨架上搶奪資源。這個時候，誰更能抓住消費者的需求，誰能以消費者的需求為出發點，誰就能成為贏家。某種程度上，話語權是從品牌方向渠道商或者零售商轉移，因為買家離零售商更近

所以我們會看到，錢大媽、新佳宜、鳴鳴很忙、盒馬NB、胖東來、山姆，它們背后的本質都是一種所謂的買方解法。

二、“買方解法”

用這個邏輯我們再往下看，日本在上個世紀末就進入了存量市場時期，隨后進入到買方解法誕生的時期，我們可以看看其最終門店數量和集中度的情況。

中國現在有600萬家門店，其中數量最多的還是雜貨店、食雜店，大量的是零散的、非連鎖企業。我們可以想象一下十年以后的情形，中國現在最頭部的食品連鎖公司，新一代買方解法中規模最大的鳴鳴很忙集團，擁有15000家店。但在一個擁有600萬家門店的市場里，這個規模還是很小的。

由此可見，現在買方解法的連鎖化進程才剛剛起步，今年大家在市場上感受到的所有變化，其實在很大程度上都源于買方解法下與品牌主導下不同的合作方式，以及在適應過程中帶來的一些困惑與機會。

我們最終判斷，十年后，中國可能會形成以買方解法連鎖企業為核心的超大型店2000多家、大型店3萬家、中型店20萬家、小型店300萬家的局面。

那么，到底什么是買方解法呢？如果觀察海外情況，美國在20世紀末逐漸進入了這個時期。比如Trader Joe's，它有很多品類都做得很好，其中紅酒品類做得尤為出色，成為很多美國人——特別是二戰后接受良好教育的美國大學生群體購買紅酒的首選之地。

7-Eleven在2007年開始，以便利店模式匹配餐飲品質，那時起，7-Eleven自有品牌的食品進入爆發期，7-Eleven成為鮮食品類的佼佼者。而在此之前，便利店是一種更為混雜的業態，類似小型超市。去日本考察的朋友都會看業務超市，過去十年成長很快，其核心業務是經營凍品，成為凍品領域性價比最高的凍品品類殺手。

成為“品類殺手”背后怎么做？從歷史來看，在品類突破——也就是要成為“品類殺手”的時候，其實是要求零售商和品牌商改變經營之道。品類管理、52周MD（52周商品規劃）、單品管理，這些大家在各種場合或多或少都聽過，它們誕生的背景是從增量市場進入存量市場，消費者選擇變多，品牌商或生產商生產出大量商品，最后矛盾頻出時，才誕生了這些管理理論。

品類管理誕生于20世紀80年代，52周MD在日本整個超市領域應用廣泛，即一年52周進行產品規劃，通過更詳盡地結合節氣、時令的產品規劃，來滿足消費者更精細化的管理需求。單品管理最核心的是假設驗證，通過大量洞察開展經營，基于這些洞察進行諸多創新，假設消費者可能會喜歡，然后迅速驗證迭代，但這實際上是零售商或其他合作商要做的事。

下面詳細講講品類管理的背景。20世紀80年代末，當時，美國零售商、供應商進入零和博弈狀態，圍繞價格、貨架產生諸多矛盾，比如破價問題——消費者想要更便宜的商品，但品牌商不愿降價。

那時的管理模式很像我們過去——以品牌為單位進行管理。

品牌有經銷商，經銷商對接采購，采購再分配貨架資源，所以管理焦點集中在品牌、供應商，效率必然存在一些問題，如過度促銷、供需不匹配、庫存管理不善、損耗等。

這種管理模式也很難全面了解消費者的需求，更多是品牌向下鋪貨的過程。

在此過程中，一方面是當時的時代背景，另一方面在那個時間點，許多數字化技術涌現，POS槍掃描技術提升，更多數據能夠實時獲取，正值PC電腦時代開始普及。就在那時，由于這些矛盾，出現了品類關聯分析，Brian Harris（被稱為“品類管理之父”）提出了品類管理。當時沃爾瑪和寶潔表達了合作意愿，用沃爾瑪的數據分析看看能否弄清楚消費者到底需要什么，然后圍繞需求進行產品開發。

美國零售業進入存量時代，催生“品類管理”誕生；圖片來源：啟承

今天，似乎大家會說，這些概念在中國也存在好多年了。實際上，過去中國一方面有這樣的概念，我們也了解品類管理這類事情。但另一方面，整個實業界并沒有按照這種方法去經營，尤其是在渠道方面。我們過去的狀態更類似于20世紀80年代之前美國的情況，即圍繞品牌、供應商來經營貨架。

所以在那個時間點發生了一個核心轉變，此后整個產業在進行管理時，核心不再是圍繞品牌，而是先著眼于品類。比如剛才提到咖啡，在咖啡消費這個品類里，消費者的決策路徑究竟是怎樣的，當他來到門店購買咖啡產品時，在不同場景、不同場合，他需要什么樣的產品品類，然后才是產品在其中能扮演什么樣的角色，也就是說現在是以整個品類的表現作為工作目標。

基于這樣的工作目標，我們產業關系的構建，從原來大家比拼營銷資源、在門店端爭搶貨架的邏輯，轉變為渠道商有一個品類規劃，大家一起討論在這個品類規劃中，每個參與者能扮演什么樣的角色，然后據此分配資源，這樣的關系也變成了一種更長期的關系，這其實是一個非常重大的轉變。

這就要求大家能夠證明一款新品，當你推出一款新品時，它對這個品類的增量價值究竟是什么。大家回頭可以看看品類管理相關的書籍，其中提到的所謂流量品、毛利品、防御型產品、進攻型產品，只是提供了一個框架，在中國更為復雜的競爭環境下，實際上渠道會有更多訴求，比如想實現年輕化，希望產品能吸引年輕用戶；想拓展場景，期望產品能幫忙拓展場景。

所以當大家看到一款新品的增量價值時，就可以用價值去說服渠道、給予資源，我認為這是一個非常重要的轉變。過去都是從品牌的角度出發，說自己有什么政策，然后找到渠道要求其按照自己的政策來，是以品牌的規則行事。

我有一個印象特別深刻的故事分享。當時，我和中國頭部食品公司的一號位負責人，與新興的渠道進行交流。一開場，品牌方就介紹說：“我有渠道A、渠道B、渠道C三個事業部，為我們這類體系新設了一個事業部，這對我們來說是非常重要的創新突破。以前，我們沒有專門針對這類渠道的事業部，現在我有規則123，愿意為你們提供這些支持。”

對面的創始人回應道：“我不太想聽你的規則123，我想問的是，我的規則是123，你愿不愿意按照我的規則來？”這段對話反映了上一代（品牌主導時代）的情況：總得有一方制定規則，產業鏈上的各方才能展開協作。很明顯過去很多規則都是品牌方制定的。大家如果與山姆合作，就會感受到它有自己極為獨特的規則，且這個規則無法應用于其他渠道，這就是山姆獨有的。

如今，作為品牌商，會發現情況不再像以前那樣，只劃分KA、經銷、深度分銷等，僅設置兩三個事業部，制定兩三種規則，分好利益，調動起積極性，生意就能順利開展。

如今，我們強調要有更強的協作意識，要針對不同渠道進行分析。在這個渠道，根據其客群及品類規劃，思考自己能扮演怎樣的角色，相信大家對此會有強烈的感受。我認為新品的成功在于證明品類的增值能力，并且要進行深度的零供協同，比如價格、促銷、上新頻率，包括美陳等方面是否配合得當。

本質上，消費者需求（消費者決策樹）決定品類，品類組合決定業態。進入存量市場后，大家需要站在消費者的角度看問題，因為消費者擁有最多的話語權和選擇權。消費者的需求是個比較抽象的概念，大家有多種分析方法，但從理論上講，消費者的需求可以量化為決策樹。對于零售商而言，就是依據決策樹重新規劃品類，品類并非過去天然形成的。

在今天的中國，還發生了另一件事情，就是我們的業態還在發生演化，品類重新組合，品類邊界被打開或打破，我覺得這會決定新的業態。

三、用戶分群，環境變革

今天，我們要回歸消費者。現在很多食品創新，本質上餐飲和零售之間的邊界越來越模糊。對消費者來講，無論是去超市、便利店買產品解決吃得好、吃得開心的問題，還是通過叫外賣、去餐廳就餐解決這個問題，都具有很強的相互替代性。

因為對消費者來講，其決策是：首先餓了，要先吃飯；其次決策點是今天的預算，即要買一個多少錢的東西，然后再去考慮到底在哪個渠道解決，所以各渠道之間是很強的相互替代關系。

從這樣的角度來看，基于TPOS（時機、場所、動機、生活方式）來理解消費者需求，舉個例子，比如早餐，這是中國最廣泛、最高頻的場景。有人在辦公室吃，有人在家里吃，有人在學校吃，有人在通勤路上吃，這是不同場所。即使吃早餐也有不同需求，打工人可能會說吃早餐時，首先得提神，吃飽不重要，但喝杯咖啡很重要，所以對打工白領來說，咖啡成了剛需，再隨便加點其他吃的。

對于孩子來講，父母關心的是要給孩子補充營養，有的在家里補充營養，有些來不及在家里吃就說去學校吃，父母會給孩子帶上一些營養品。

消費者也有很大差異，當你面對不同的人、不同場所、不同動機以及不同生活方式時，你會發現需求會被高度細分，還是要回到場所里解決問題。比如說7-Eleven便利店就會推出“一杯咖啡加三明治”這樣的組合，解決你在非家庭場景下的早餐需求。胖東來則可以提供更豐富的傳統中式食品，來滿足傳統中國家庭的早餐需求。

市場會比這更復雜，這可能只是起點，你需要從消費者洞察出發，思考你的產品到底在解決什么問題，再將其置于具體渠道/業態中去考量。

第二，品類組合會催生新的業態。舉個例子，這張圖的一邊是計劃性消費，另一邊則沒那么多計劃性。最下面是休閑類，最上面是正餐類，我們更多關注的是正餐場景，大約可以分為這幾個象限。

品類新組合的新均衡業態會持續涌現；圖片來源：啟承資本

中國過去十年比較有意思的是，在供給仍不夠豐富的情況下，出現了非常多單一業態。比如說連鎖休閑鹵味、茶飲、咖啡、烘焙等單品類店。

大家最近有沒有一種感覺，比如說鹵味獨立店的生意沒那么好了，很多獨立店不太容易存活下去。這是因為對于一個獨立單品類店來說，雖然容易開設，但是綜合成本其實較高，因為需要配備專門的人員、專門的店面。現在開始出現融合現象，比如說咖啡和茶飲融合，茶飲店的人賣咖啡，咖啡店的人賣茶飲。鹵味也開始嘗試跟其他場景結合，比如更多地在像胖東來、盒馬這樣的大賣場里面銷售。

剛開始，這些品類會以獨立品類店的形態出現。由于成本結構等原因，隨著市場成熟度的提升，這種品類二次組合就會廣泛發生。比如說，包子能否搭配茶飲，看看場景是否合適，或者搭配牛奶；咖啡能否搭配烘焙食品。便利店會說，我既做便當、三明治，也做咖啡、鹵味和烘焙。

這可能就是一個集合點，這種集合就是品類的相互再組合，我們認為這是未來非常重要的創新點。比如，便利店對左邊的即食品類進行了大量的品類組合；零食折扣店，像零食很忙從傳統狹義的零食范疇擴展到如今烘焙、素食等品類，將左下方這些品類重新組合在一起；山姆實際上是對左上方的品類做了組合。

中國的創新不會止步于此，我們身處當下的市場環境，面對越來越細分的需求，既要期望消費者能得到優質體驗，又伴隨著大家持續的產品創新和技術迭代。我們預測，品類的重新組合并進行市場滲透，跑通各種場景，如此創新的飛輪就會持續轉動。

作為業態的上游，從事品牌相關工作，無論是品牌打造還是產品制造，作為供給方，其實都能夠與這個創新飛輪一同前行。我們正在經歷這樣一個過程，就大型超市的發展態勢而言，過去5年處于洗牌期。以前面向全客群的生意難以維系，如今客群出現分化，大家在價格上競爭激烈，所有品類都面臨問題，供應鏈也處于較為混沌的狀態。

現在大家能察覺到，市場開始呈現好的向上，差的向下的分層趨勢。向上的情況，我們稱為買方解法，即采用一套新的供應鏈體系，由廠商、品牌方或者大型經銷商直接與連鎖渠道合作，制定更為精簡的品類規劃方案，各方長期協作。同時，用戶愈發分層，有些商品，即便你讓我引進，我也不會引進；反過來，有些商品，你想引進，我也不讓你引進，大家開始相互尋找契合的對象。

以咖啡為例，在中國，從一元一包的速溶咖啡，到三四十元一杯，甚至更貴的上百元特調咖啡都有市場，這體現了消費者對咖啡需求存在百倍的差異。消費者為一杯咖啡愿意支付的價格從一元到一百元不等，對于從事食品飲料行業的人來說，這已然是一個高度細分的市場。

如果從人群和場景的角度來看，有一次我們在組織咖啡品類日交流時發現，海南當地主要是退休人群，他們喝咖啡偏好甜一點的口味，既會選擇速溶咖啡，也會坐下來慢慢品嘗現磨咖啡。我想說的是，中國市場規模龐大，人群特征多樣，在細分市場中蘊含著諸多機會。

簡而言之，在這個時代，有四個關鍵要點，用戶分群現象十分顯著。比如，大家可以想想山姆的用戶是誰？盒馬鮮生的用戶是誰？盒馬鄰里的用戶是誰？現在胖東來的用戶是誰？便利店的用戶又是誰？

在這些用戶中，當你把用戶畫像想明白，把剛才說到的時機、場景、動機這些因素都想清楚的時候，其實創新反而會變得比較聚焦、收斂。當你去和渠道溝通時，你的價值主張也會比較明確。隨著用戶和渠道的綁定越來越緊密，如果一個渠道的用戶特征還不是那種讓人一看就明白的，那就說明這個渠道仍面向全客群，而如今全客群的生意越來越難以長久維持。產品有不同的角色定位，當你的新品進入某個品類時，首先要考慮這個品類是不是該渠道今年的重點突破品類，實際上每個渠道每年大致都會有一兩個要著力突破的品類。

我們不能用靜態的眼光看待一個渠道。比如說，這兩年零食折扣渠道開始涉足更短保質期的烘焙產品，而一年前還沒有這個類目。我們也不能靜態地看待渠道的品類規劃，因為每個品類每年都有自己的品類突破計劃。在這個計劃中，如果能更早地與渠道協同，我認為就能獲得非常重要的先發優勢，而且在產品開發上也能更精準地匹配客戶需求，創造更大的價值，最為關鍵的是日本的制販同盟模式。

我覺得在中國的零售商、供應鏈關系，本質就是如何協調以往的博弈。改變曾經每年更換供應商的做法，轉變為雙方能夠相互理解、相互支持的關系。

這需要有幾個驗證標準，比如你是否了解對方今年的品類規劃是什么？這個品類有哪些訴求？品類規劃是如何制定的？在消費者洞察方面有哪些發現？你有沒有一些獨特的洞察可以告訴渠道？品牌和渠道共同發現了某個適合其用戶的市場機會，建議渠道推出相應產品來實現品類突破。

大家的分工能否相互融合，我覺得這至關重要。而這需要幾個前提條件，比如建立長期合作關系，彼此信任，減少博弈，秉持賺錢后共同分享、相互利他的心態。

在變革的生態環境中，無論是業態變革、品類變革，還是商品角色的變化，我認為可以先從尋找一個利基市場入手。任何一款新品，我相信未來都是先從利基市場起步，至于它能否幸運地成為一款大單品，我覺得在一定程度上要看運氣，但先成為利基市場中的頭部商品，這是一個可以切實執行、操作的機會。

本文為FBIF食品飲料創新原創，轉載請聯系授權。