近年來，中國零售業(yè)態(tài)正經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的代際變革。在食品飲料領(lǐng)域，傳統(tǒng)超市作為曾經(jīng)的核心KA渠道，其三十年的黃金周期已接近尾聲——從90年代末的蓬勃興起，到近五年頭部超市的批量退場(chǎng)，再到如今胖東來等新勢(shì)力通過業(yè)態(tài)調(diào)改煥發(fā)新生，零售渠道的“星星之火”正醞釀新一輪燎原之勢(shì)。

啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾撜J(rèn)為，十年后中國可能會(huì)出現(xiàn)超大型店2000多家、大型店3萬家、中型店20萬家、小型店300萬家的局面。

這一變革的背后，是我們從增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)的根本性轉(zhuǎn)變。城鎮(zhèn)化、制造業(yè)紅利和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及已基本完成“從無到有”的覆蓋，而需求端受GDP增速放緩、消費(fèi)分層等因素影響，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正從“共同做大蛋糕”轉(zhuǎn)向“如何分好蛋糕”的效率改善和份額爭(zhēng)奪博弈。

在此背景下，食品飲料行業(yè)的價(jià)值鏈關(guān)系迎來重構(gòu)：過去三十年由品牌主導(dǎo)的“大品牌+大單品+深度分銷”模式正在失效，渠道權(quán)力逐漸向終端傾斜。

未來十年，中國零售渠道還會(huì)有哪些變化？食品飲料企業(yè)將如何抓住渠道碎片化、場(chǎng)景多元化的機(jī)遇？啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾撛贔BIF2025論壇上，以《三十年一遇的中國零售代際變革下食品飲料渠道突破機(jī)遇》為主題，深度拆解了新零售生態(tài)中的關(guān)鍵變量與破局策略。

啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾?br/>

【下文根據(jù)演講整理，內(nèi)容有刪節(jié)】

我簡(jiǎn)單介紹一下啟承資本——我們2016年成立，2017年開始就專注于中國的消費(fèi)領(lǐng)域投資，主要集中在“新一代國民品牌”和“新一代全國連鎖”兩大主題，陸陸續(xù)續(xù)投資了三十多家企業(yè)，包括十月稻田、源氏木語、植護(hù)、果子熟了、錢大媽、鍋圈食匯、鳴鳴很忙等。

我們也很自豪，因?yàn)楝F(xiàn)在投資的這些企業(yè)已經(jīng)累計(jì)服務(wù)了中國1億個(gè)家庭。

2016年，我們有一個(gè)判斷：中國的傳統(tǒng)商超將面臨很大的挑戰(zhàn)。中國社區(qū)的崛起，中國小區(qū)入住率的提高會(huì)帶來一波很強(qiáng)的社區(qū)化浪潮，所以我們從那時(shí)起投資了很多社區(qū)小店業(yè)態(tài)，基本就是把超市里的各個(gè)品類拆分成一個(gè)個(gè)的“品類殺手”。

2017年，我們?cè)谏r領(lǐng)域投資了錢大媽；2019年，我們?cè)邗r食便利店領(lǐng)域投資了新佳宜；2020年，我們?cè)诨疱伿巢膬銎奉I(lǐng)域投資了鍋圈；2021年，我們?cè)谏⒎Q零食領(lǐng)域投資了零食很忙；2022年，我們投資了偏高端的堅(jiān)果炒貨零食品牌薛記炒貨。這兩年，大家能感受到另外一個(gè)浪潮，即精簡(jiǎn)SKU、寬類窄品，于是在這個(gè)領(lǐng)域我們投資了硬折扣多樂囤。

啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾?br/>

總體這些連鎖企業(yè)累計(jì)已經(jīng)開出3萬家門店，實(shí)現(xiàn)了800億元的年收入。如果把它們作為一個(gè)集團(tuán)來看，我們投資的企業(yè)們也算中國較大的食品零售集團(tuán)。

一、存量型市場(chǎng)

可能大家感受最強(qiáng)烈的是在食品飲料領(lǐng)域，最大的KA渠道——超市的繁榮已然結(jié)束。90年代末，中國大賣場(chǎng)（集中）開業(yè)，歷經(jīng)了三十年的繁榮。過去5年大量頭部超市退場(chǎng)，近2年全國很多超市主動(dòng)接入胖東來進(jìn)行調(diào)改，被調(diào)改過的超市似乎又煥發(fā)出許多新的活力，呈現(xiàn)出星星之火可以燎原的態(tài)勢(shì)，在全國蔓延。

這本質(zhì)上是因?yàn)槲覀?strong>從一個(gè)增量型市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成了一個(gè)存量型市場(chǎng)。過去三十年，供給側(cè)的核心因素，無論是城鎮(zhèn)化、制造業(yè)，還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)，均從無到有，基本完成了一個(gè)快速的爬坡過程。

在這個(gè)背景下，對(duì)于我們整個(gè)食品飲料行業(yè)而言，變化是什么？

我們覺得最本質(zhì)的變化，還是價(jià)值鏈的關(guān)系發(fā)生了改變。過去三十年，本質(zhì)上是一個(gè)由品牌主導(dǎo)的價(jià)值鏈創(chuàng)造過程。因?yàn)槠放浦鲗?dǎo)價(jià)值鏈創(chuàng)造，所以利益分配權(quán)來自品牌，進(jìn)而形成了“大品牌+大單品+大渠道+深度分銷”的模式，誕生了一批像伊利、農(nóng)夫、康師傅這樣非常擅長(zhǎng)做價(jià)值鏈主導(dǎo)和模式執(zhí)行的公司。

過去那些年大家談?wù)撟疃嗟模褪侨绾巫錾疃确咒N，這可能是大流通衰敗之前最核心的一個(gè)話題。然而現(xiàn)在，深度分銷卻遇到了很多挑戰(zhàn)。

過去，供小于需。現(xiàn)在，我們總體已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)供大于求的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，買方解法陸續(xù)涌現(xiàn)。在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)三十年的周期里，實(shí)際上是一個(gè)供小于需的過程。本質(zhì)是只要你能把符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品做出來，放到消費(fèi)者面前，這個(gè)產(chǎn)品就不愁賣。

價(jià)值鏈關(guān)系改變；圖片來源：?jiǎn)⒊匈Y本

如今，同一款商品在一年之內(nèi)，市場(chǎng)上可能就會(huì)有三五十個(gè)競(jìng)品在貨架上搶奪資源。這個(gè)時(shí)候，誰更能抓住消費(fèi)者的需求，誰能以消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn)，誰就能成為贏家。某種程度上，話語權(quán)是從品牌方向渠道商或者零售商轉(zhuǎn)移，因?yàn)橘I家離零售商更近

所以我們會(huì)看到，錢大媽、新佳宜、鳴鳴很忙、盒馬NB、胖東來、山姆，它們背后的本質(zhì)都是一種所謂的買方解法。

二、“買方解法”

用這個(gè)邏輯我們?cè)偻驴矗毡驹谏蟼€(gè)世紀(jì)末就進(jìn)入了存量市場(chǎng)時(shí)期，隨后進(jìn)入到買方解法誕生的時(shí)期，我們可以看看其最終門店數(shù)量和集中度的情況。

中國現(xiàn)在有600萬家門店，其中數(shù)量最多的還是雜貨店、食雜店，大量的是零散的、非連鎖企業(yè)。我們可以想象一下十年以后的情形，中國現(xiàn)在最頭部的食品連鎖公司，新一代買方解法中規(guī)模最大的鳴鳴很忙集團(tuán)，擁有15000家店。但在一個(gè)擁有600萬家門店的市場(chǎng)里，這個(gè)規(guī)模還是很小的。

由此可見，現(xiàn)在買方解法的連鎖化進(jìn)程才剛剛起步，今年大家在市場(chǎng)上感受到的所有變化，其實(shí)在很大程度上都源于買方解法下與品牌主導(dǎo)下不同的合作方式，以及在適應(yīng)過程中帶來的一些困惑與機(jī)會(huì)。

我們最終判斷，十年后，中國可能會(huì)形成以買方解法連鎖企業(yè)為核心的超大型店2000多家、大型店3萬家、中型店20萬家、小型店300萬家的局面。

那么，到底什么是買方解法呢？如果觀察海外情況，美國在20世紀(jì)末逐漸進(jìn)入了這個(gè)時(shí)期。比如Trader Joe's，它有很多品類都做得很好，其中紅酒品類做得尤為出色，成為很多美國人——特別是二戰(zhàn)后接受良好教育的美國大學(xué)生群體購買紅酒的首選之地。

7-Eleven在2007年開始，以便利店模式匹配餐飲品質(zhì)，那時(shí)起，7-Eleven自有品牌的食品進(jìn)入爆發(fā)期，7-Eleven成為鮮食品類的佼佼者。而在此之前，便利店是一種更為混雜的業(yè)態(tài)，類似小型超市。去日本考察的朋友都會(huì)看業(yè)務(wù)超市，過去十年成長(zhǎng)很快，其核心業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)凍品，成為凍品領(lǐng)域性價(jià)比最高的凍品品類殺手。

成為“品類殺手”背后怎么做？從歷史來看，在品類突破——也就是要成為“品類殺手”的時(shí)候，其實(shí)是要求零售商和品牌商改變經(jīng)營(yíng)之道。品類管理、52周MD（52周商品規(guī)劃）、單品管理，這些大家在各種場(chǎng)合或多或少都聽過，它們誕生的背景是從增量市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，消費(fèi)者選擇變多，品牌商或生產(chǎn)商生產(chǎn)出大量商品，最后矛盾頻出時(shí)，才誕生了這些管理理論。

品類管理誕生于20世紀(jì)80年代，52周MD在日本整個(gè)超市領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，即一年52周進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，通過更詳盡地結(jié)合節(jié)氣、時(shí)令的產(chǎn)品規(guī)劃，來滿足消費(fèi)者更精細(xì)化的管理需求。單品管理最核心的是假設(shè)驗(yàn)證，通過大量洞察開展經(jīng)營(yíng)，基于這些洞察進(jìn)行諸多創(chuàng)新，假設(shè)消費(fèi)者可能會(huì)喜歡，然后迅速驗(yàn)證迭代，但這實(shí)際上是零售商或其他合作商要做的事。

下面詳細(xì)講講品類管理的背景。20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)，美國零售商、供應(yīng)商進(jìn)入零和博弈狀態(tài)，圍繞價(jià)格、貨架產(chǎn)生諸多矛盾，比如破價(jià)問題——消費(fèi)者想要更便宜的商品，但品牌商不愿降價(jià)。

那時(shí)的管理模式很像我們過去——以品牌為單位進(jìn)行管理。

品牌有經(jīng)銷商，經(jīng)銷商對(duì)接采購，采購再分配貨架資源，所以管理焦點(diǎn)集中在品牌、供應(yīng)商，效率必然存在一些問題，如過度促銷、供需不匹配、庫存管理不善、損耗等。

這種管理模式也很難全面了解消費(fèi)者的需求，更多是品牌向下鋪貨的過程。

在此過程中，一方面是當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，另一方面在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，許多數(shù)字化技術(shù)涌現(xiàn)，POS槍掃描技術(shù)提升，更多數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)獲取，正值PC電腦時(shí)代開始普及。就在那時(shí)，由于這些矛盾，出現(xiàn)了品類關(guān)聯(lián)分析，Brian Harris（被稱為“品類管理之父”）提出了品類管理。當(dāng)時(shí)沃爾瑪和寶潔表達(dá)了合作意愿，用沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)分析看看能否弄清楚消費(fèi)者到底需要什么，然后圍繞需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

美國零售業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代，催生“品類管理”誕生；圖片來源：?jiǎn)⒊?br/>

今天，似乎大家會(huì)說，這些概念在中國也存在好多年了。實(shí)際上，過去中國一方面有這樣的概念，我們也了解品類管理這類事情。但另一方面，整個(gè)實(shí)業(yè)界并沒有按照這種方法去經(jīng)營(yíng)，尤其是在渠道方面。我們過去的狀態(tài)更類似于20世紀(jì)80年代之前美國的情況，即圍繞品牌、供應(yīng)商來經(jīng)營(yíng)貨架。

所以在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)發(fā)生了一個(gè)核心轉(zhuǎn)變，此后整個(gè)產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)，核心不再是圍繞品牌，而是先著眼于品類。比如剛才提到咖啡，在咖啡消費(fèi)這個(gè)品類里，消費(fèi)者的決策路徑究竟是怎樣的，當(dāng)他來到門店購買咖啡產(chǎn)品時(shí)，在不同場(chǎng)景、不同場(chǎng)合，他需要什么樣的產(chǎn)品品類，然后才是產(chǎn)品在其中能扮演什么樣的角色，也就是說現(xiàn)在是以整個(gè)品類的表現(xiàn)作為工作目標(biāo)。

基于這樣的工作目標(biāo)，我們產(chǎn)業(yè)關(guān)系的構(gòu)建，從原來大家比拼營(yíng)銷資源、在門店端爭(zhēng)搶貨架的邏輯，轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎逃幸粋€(gè)品類規(guī)劃，大家一起討論在這個(gè)品類規(guī)劃中，每個(gè)參與者能扮演什么樣的角色，然后據(jù)此分配資源，這樣的關(guān)系也變成了一種更長(zhǎng)期的關(guān)系，這其實(shí)是一個(gè)非常重大的轉(zhuǎn)變。

這就要求大家能夠證明一款新品，當(dāng)你推出一款新品時(shí)，它對(duì)這個(gè)品類的增量?jī)r(jià)值究竟是什么。大家回頭可以看看品類管理相關(guān)的書籍，其中提到的所謂流量品、毛利品、防御型產(chǎn)品、進(jìn)攻型產(chǎn)品，只是提供了一個(gè)框架，在中國更為復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，實(shí)際上渠道會(huì)有更多訴求，比如想實(shí)現(xiàn)年輕化，希望產(chǎn)品能吸引年輕用戶；想拓展場(chǎng)景，期望產(chǎn)品能幫忙拓展場(chǎng)景。

所以當(dāng)大家看到一款新品的增量?jī)r(jià)值時(shí)，就可以用價(jià)值去說服渠道、給予資源，我認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變。過去都是從品牌的角度出發(fā)，說自己有什么政策，然后找到渠道要求其按照自己的政策來，是以品牌的規(guī)則行事。

我有一個(gè)印象特別深刻的故事分享。當(dāng)時(shí)，我和中國頭部食品公司的一號(hào)位負(fù)責(zé)人，與新興的渠道進(jìn)行交流。一開場(chǎng)，品牌方就介紹說：“我有渠道A、渠道B、渠道C三個(gè)事業(yè)部，為我們這類體系新設(shè)了一個(gè)事業(yè)部，這對(duì)我們來說是非常重要的創(chuàng)新突破。以前，我們沒有專門針對(duì)這類渠道的事業(yè)部，現(xiàn)在我有規(guī)則123，愿意為你們提供這些支持。”

對(duì)面的創(chuàng)始人回應(yīng)道：“我不太想聽你的規(guī)則123，我想問的是，我的規(guī)則是123，你愿不愿意按照我的規(guī)則來？”這段對(duì)話反映了上一代（品牌主導(dǎo)時(shí)代）的情況：總得有一方制定規(guī)則，產(chǎn)業(yè)鏈上的各方才能展開協(xié)作。很明顯過去很多規(guī)則都是品牌方制定的。大家如果與山姆合作，就會(huì)感受到它有自己極為獨(dú)特的規(guī)則，且這個(gè)規(guī)則無法應(yīng)用于其他渠道，這就是山姆獨(dú)有的。

如今，作為品牌商，會(huì)發(fā)現(xiàn)情況不再像以前那樣，只劃分KA、經(jīng)銷、深度分銷等，僅設(shè)置兩三個(gè)事業(yè)部，制定兩三種規(guī)則，分好利益，調(diào)動(dòng)起積極性，生意就能順利開展。

如今，我們強(qiáng)調(diào)要有更強(qiáng)的協(xié)作意識(shí)，要針對(duì)不同渠道進(jìn)行分析。在這個(gè)渠道，根據(jù)其客群及品類規(guī)劃，思考自己能扮演怎樣的角色，相信大家對(duì)此會(huì)有強(qiáng)烈的感受。我認(rèn)為新品的成功在于證明品類的增值能力，并且要進(jìn)行深度的零供協(xié)同，比如價(jià)格、促銷、上新頻率，包括美陳等方面是否配合得當(dāng)。

本質(zhì)上，消費(fèi)者需求（消費(fèi)者決策樹）決定品類，品類組合決定業(yè)態(tài)。進(jìn)入存量市場(chǎng)后，大家需要站在消費(fèi)者的角度看問題，因?yàn)橄M(fèi)者擁有最多的話語權(quán)和選擇權(quán)。消費(fèi)者的需求是個(gè)比較抽象的概念，大家有多種分析方法，但從理論上講，消費(fèi)者的需求可以量化為決策樹。對(duì)于零售商而言，就是依據(jù)決策樹重新規(guī)劃品類，品類并非過去天然形成的。

在今天的中國，還發(fā)生了另一件事情，就是我們的業(yè)態(tài)還在發(fā)生演化，品類重新組合，品類邊界被打開或打破，我覺得這會(huì)決定新的業(yè)態(tài)。

三、用戶分群，環(huán)境變革

今天，我們要回歸消費(fèi)者。現(xiàn)在很多食品創(chuàng)新，本質(zhì)上餐飲和零售之間的邊界越來越模糊。對(duì)消費(fèi)者來講，無論是去超市、便利店買產(chǎn)品解決吃得好、吃得開心的問題，還是通過叫外賣、去餐廳就餐解決這個(gè)問題，都具有很強(qiáng)的相互替代性。

因?yàn)閷?duì)消費(fèi)者來講，其決策是：首先餓了，要先吃飯；其次決策點(diǎn)是今天的預(yù)算，即要買一個(gè)多少錢的東西，然后再去考慮到底在哪個(gè)渠道解決，所以各渠道之間是很強(qiáng)的相互替代關(guān)系。

從這樣的角度來看，基于TPOS（時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、動(dòng)機(jī)、生活方式）來理解消費(fèi)者需求，舉個(gè)例子，比如早餐，這是中國最廣泛、最高頻的場(chǎng)景。有人在辦公室吃，有人在家里吃，有人在學(xué)校吃，有人在通勤路上吃，這是不同場(chǎng)所。即使吃早餐也有不同需求，打工人可能會(huì)說吃早餐時(shí)，首先得提神，吃飽不重要，但喝杯咖啡很重要，所以對(duì)打工白領(lǐng)來說，咖啡成了剛需，再隨便加點(diǎn)其他吃的。

對(duì)于孩子來講，父母關(guān)心的是要給孩子補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，有的在家里補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，有些來不及在家里吃就說去學(xué)校吃，父母會(huì)給孩子帶上一些營(yíng)養(yǎng)品。

消費(fèi)者也有很大差異，當(dāng)你面對(duì)不同的人、不同場(chǎng)所、不同動(dòng)機(jī)以及不同生活方式時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)需求會(huì)被高度細(xì)分，還是要回到場(chǎng)所里解決問題。比如說7-Eleven便利店就會(huì)推出“一杯咖啡加三明治”這樣的組合，解決你在非家庭場(chǎng)景下的早餐需求。胖東來則可以提供更豐富的傳統(tǒng)中式食品，來滿足傳統(tǒng)中國家庭的早餐需求。

市場(chǎng)會(huì)比這更復(fù)雜，這可能只是起點(diǎn)，你需要從消費(fèi)者洞察出發(fā)，思考你的產(chǎn)品到底在解決什么問題，再將其置于具體渠道/業(yè)態(tài)中去考量。

第二，品類組合會(huì)催生新的業(yè)態(tài)。舉個(gè)例子，這張圖的一邊是計(jì)劃性消費(fèi)，另一邊則沒那么多計(jì)劃性。最下面是休閑類，最上面是正餐類，我們更多關(guān)注的是正餐場(chǎng)景，大約可以分為這幾個(gè)象限。

品類新組合的新均衡業(yè)態(tài)會(huì)持續(xù)涌現(xiàn)；圖片來源：?jiǎn)⒊匈Y本

中國過去十年比較有意思的是，在供給仍不夠豐富的情況下，出現(xiàn)了非常多單一業(yè)態(tài)。比如說連鎖休閑鹵味、茶飲、咖啡、烘焙等單品類店。

大家最近有沒有一種感覺，比如說鹵味獨(dú)立店的生意沒那么好了，很多獨(dú)立店不太容易存活下去。這是因?yàn)閷?duì)于一個(gè)獨(dú)立單品類店來說，雖然容易開設(shè)，但是綜合成本其實(shí)較高，因?yàn)樾枰鋫鋵ｉT的人員、專門的店面。現(xiàn)在開始出現(xiàn)融合現(xiàn)象，比如說咖啡和茶飲融合，茶飲店的人賣咖啡，咖啡店的人賣茶飲。鹵味也開始嘗試跟其他場(chǎng)景結(jié)合，比如更多地在像胖東來、盒馬這樣的大賣場(chǎng)里面銷售。

剛開始，這些品類會(huì)以獨(dú)立品類店的形態(tài)出現(xiàn)。由于成本結(jié)構(gòu)等原因，隨著市場(chǎng)成熟度的提升，這種品類二次組合就會(huì)廣泛發(fā)生。比如說，包子能否搭配茶飲，看看場(chǎng)景是否合適，或者搭配牛奶；咖啡能否搭配烘焙食品。便利店會(huì)說，我既做便當(dāng)、三明治，也做咖啡、鹵味和烘焙。

這可能就是一個(gè)集合點(diǎn)，這種集合就是品類的相互再組合，我們認(rèn)為這是未來非常重要的創(chuàng)新點(diǎn)。比如，便利店對(duì)左邊的即食品類進(jìn)行了大量的品類組合；零食折扣店，像零食很忙從傳統(tǒng)狹義的零食范疇擴(kuò)展到如今烘焙、素食等品類，將左下方這些品類重新組合在一起；山姆實(shí)際上是對(duì)左上方的品類做了組合。

中國的創(chuàng)新不會(huì)止步于此，我們身處當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，面對(duì)越來越細(xì)分的需求，既要期望消費(fèi)者能得到優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，又伴隨著大家持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)迭代。我們預(yù)測(cè)，品類的重新組合并進(jìn)行市場(chǎng)滲透，跑通各種場(chǎng)景，如此創(chuàng)新的飛輪就會(huì)持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。

作為業(yè)態(tài)的上游，從事品牌相關(guān)工作，無論是品牌打造還是產(chǎn)品制造，作為供給方，其實(shí)都能夠與這個(gè)創(chuàng)新飛輪一同前行。我們正在經(jīng)歷這樣一個(gè)過程，就大型超市的發(fā)展態(tài)勢(shì)而言，過去5年處于洗牌期。以前面向全客群的生意難以維系，如今客群出現(xiàn)分化，大家在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)激烈，所有品類都面臨問題，供應(yīng)鏈也處于較為混沌的狀態(tài)。

現(xiàn)在大家能察覺到，市場(chǎng)開始呈現(xiàn)好的向上，差的向下的分層趨勢(shì)。向上的情況，我們稱為買方解法，即采用一套新的供應(yīng)鏈體系，由廠商、品牌方或者大型經(jīng)銷商直接與連鎖渠道合作，制定更為精簡(jiǎn)的品類規(guī)劃方案，各方長(zhǎng)期協(xié)作。同時(shí)，用戶愈發(fā)分層，有些商品，即便你讓我引進(jìn)，我也不會(huì)引進(jìn)；反過來，有些商品，你想引進(jìn)，我也不讓你引進(jìn)，大家開始相互尋找契合的對(duì)象。

以咖啡為例，在中國，從一元一包的速溶咖啡，到三四十元一杯，甚至更貴的上百元特調(diào)咖啡都有市場(chǎng)，這體現(xiàn)了消費(fèi)者對(duì)咖啡需求存在百倍的差異。消費(fèi)者為一杯咖啡愿意支付的價(jià)格從一元到一百元不等，對(duì)于從事食品飲料行業(yè)的人來說，這已然是一個(gè)高度細(xì)分的市場(chǎng)。

如果從人群和場(chǎng)景的角度來看，有一次我們?cè)诮M織咖啡品類日交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，海南當(dāng)?shù)刂饕峭诵萑巳海麄兒瓤Х绕锰鹨稽c(diǎn)的口味，既會(huì)選擇速溶咖啡，也會(huì)坐下來慢慢品嘗現(xiàn)磨咖啡。我想說的是，中國市場(chǎng)規(guī)模龐大，人群特征多樣，在細(xì)分市場(chǎng)中蘊(yùn)含著諸多機(jī)會(huì)。

簡(jiǎn)而言之，在這個(gè)時(shí)代，有四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)，用戶分群現(xiàn)象十分顯著。比如，大家可以想想山姆的用戶是誰？盒馬鮮生的用戶是誰？盒馬鄰里的用戶是誰？現(xiàn)在胖東來的用戶是誰？便利店的用戶又是誰？

在這些用戶中，當(dāng)你把用戶畫像想明白，把剛才說到的時(shí)機(jī)、場(chǎng)景、動(dòng)機(jī)這些因素都想清楚的時(shí)候，其實(shí)創(chuàng)新反而會(huì)變得比較聚焦、收斂。當(dāng)你去和渠道溝通時(shí)，你的價(jià)值主張也會(huì)比較明確。隨著用戶和渠道的綁定越來越緊密，如果一個(gè)渠道的用戶特征還不是那種讓人一看就明白的，那就說明這個(gè)渠道仍面向全客群，而如今全客群的生意越來越難以長(zhǎng)久維持。產(chǎn)品有不同的角色定位，當(dāng)你的新品進(jìn)入某個(gè)品類時(shí)，首先要考慮這個(gè)品類是不是該渠道今年的重點(diǎn)突破品類，實(shí)際上每個(gè)渠道每年大致都會(huì)有一兩個(gè)要著力突破的品類。

我們不能用靜態(tài)的眼光看待一個(gè)渠道。比如說，這兩年零食折扣渠道開始涉足更短保質(zhì)期的烘焙產(chǎn)品，而一年前還沒有這個(gè)類目。我們也不能靜態(tài)地看待渠道的品類規(guī)劃，因?yàn)槊總€(gè)品類每年都有自己的品類突破計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃中，如果能更早地與渠道協(xié)同，我認(rèn)為就能獲得非常重要的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而且在產(chǎn)品開發(fā)上也能更精準(zhǔn)地匹配客戶需求，創(chuàng)造更大的價(jià)值，最為關(guān)鍵的是日本的制販同盟模式。

我覺得在中國的零售商、供應(yīng)鏈關(guān)系，本質(zhì)就是如何協(xié)調(diào)以往的博弈。改變?cè)?jīng)每年更換供應(yīng)商的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方能夠相互理解、相互支持的關(guān)系。

這需要有幾個(gè)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，比如你是否了解對(duì)方今年的品類規(guī)劃是什么？這個(gè)品類有哪些訴求？品類規(guī)劃是如何制定的？在消費(fèi)者洞察方面有哪些發(fā)現(xiàn)？你有沒有一些獨(dú)特的洞察可以告訴渠道？品牌和渠道共同發(fā)現(xiàn)了某個(gè)適合其用戶的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，建議渠道推出相應(yīng)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)品類突破。

大家的分工能否相互融合，我覺得這至關(guān)重要。而這需要幾個(gè)前提條件，比如建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，彼此信任，減少博弈，秉持賺錢后共同分享、相互利他的心態(tài)。

在變革的生態(tài)環(huán)境中，無論是業(yè)態(tài)變革、品類變革，還是商品角色的變化，我認(rèn)為可以先從尋找一個(gè)利基市場(chǎng)入手。任何一款新品，我相信未來都是先從利基市場(chǎng)起步，至于它能否幸運(yùn)地成為一款大單品，我覺得在一定程度上要看運(yùn)氣，但先成為利基市場(chǎng)中的頭部商品，這是一個(gè)可以切實(shí)執(zhí)行、操作的機(jī)會(huì)。

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