作者|Gary

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

最近，汽車服務(wù)世界與一家汽車維修集團溝通交流，發(fā)現(xiàn)了一個很典型的行業(yè)現(xiàn)象。

這家集團同時做燃油車業(yè)務(wù)和新能源業(yè)務(wù)：新能源業(yè)務(wù)正在經(jīng)營小鵬、蔚來等授權(quán)項目，并在爭取小米授權(quán)；燃油車業(yè)務(wù)則是培訓(xùn)底盤項目，但是員工學(xué)完之后很難落地。

老板表示：“雖然大部分精力放在新能源授權(quán)上，但其實不怎么賺錢；真正賺錢的燃油車業(yè)務(wù)，反而做不好。”

汽車服務(wù)世界提出過一個觀點：守住基本盤、抓住新增量、長出新能力。

現(xiàn)實情況是，很多從業(yè)者過于關(guān)注或焦慮新增量中的新能源，比如新能源衍生業(yè)務(wù)、新能源授權(quán)業(yè)務(wù)等，反而忽略了基本盤和對應(yīng)的新能力，比如燃油車?yán)宪嚨幕颈P，以及底盤、發(fā)動機等業(yè)務(wù)在技術(shù)營銷等方面提出的能力要求。

以恒泰為例，過去三年投入8000萬轉(zhuǎn)型新能源，但從去年4月開始，鄭永杰的個人精力逐漸從新能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)回燃油車售后，也是為了進(jìn)一步鞏固基盤業(yè)務(wù)。

一位從業(yè)者表示：“如果門店的燃油車業(yè)務(wù)不吃飽，新能源車過保業(yè)務(wù)大概率也等不到。”

如今，門店真正賺錢的業(yè)務(wù)還是在燃油車上，只是燃油車的項目結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。

一、門店精力都在不賺錢業(yè)務(wù)上？

近兩年，所有汽服從業(yè)者都在尋找新增量。

汽車服務(wù)世界總結(jié)過，目前整個行業(yè)存在十大增量機會，單看項目維度，則是涵蓋燃油車?yán)宪嚒⑿履茉葱萝嚒⑿缕馈⑤喬サ妆P等等。

不過，在走訪市場和線上采訪的時候，往往會發(fā)現(xiàn)一個怪圈，那就是很多人的精力聚焦于新能源這一維度，傾向于以新能源為切入點尋找新增量。

目前新能源平均車齡較低，還沒有進(jìn)入大規(guī)模過保階段，三電維修的體量不大，因此主要釋放出來兩類業(yè)務(wù)，一是車企授權(quán)業(yè)務(wù)，二是弱車型業(yè)務(wù)。

不過，這兩類業(yè)務(wù)都面臨同一個問題，那就是盈利空間在逐漸收窄。

在車企授權(quán)業(yè)務(wù)上，最早釋放出來的是特斯拉鈑噴授權(quán)中心，據(jù)不少第一批投資人表示，早期的授權(quán)業(yè)務(wù)利潤率確實很高，因為車企的售后管控力度不是那么大。

之后，隨著蔚小理、小米汽車等造車新勢力大規(guī)模擴張授權(quán)服務(wù)網(wǎng)點，授權(quán)業(yè)務(wù)迎來三方面的挑戰(zhàn)。

一是網(wǎng)點密度大，分配到每家門店的汽車數(shù)量相應(yīng)降低；二是車企的前端銷售承壓，將壓力傳導(dǎo)到后端服務(wù)，壓縮售后成本；三是部分車企開始直營售后業(yè)務(wù)，比如特斯拉逐漸回收授權(quán)鈑噴中心。

種種因素影響下，新能源車企的授權(quán)業(yè)務(wù)陷入了投入大、要求高、利潤低的境地，同時還有潛在風(fēng)險，比如哪吒汽車爆雷造成的售后連鎖反應(yīng)。

授權(quán)業(yè)務(wù)是典型的“進(jìn)入體系就有，沒進(jìn)入體系就沒有”的資源型業(yè)務(wù)，但是受制于上游車企，其實主動權(quán)并不在門店手里。

這也就造成了部分投資人“大部分精力放在新能源授權(quán)上，但其實不怎么賺錢”的感嘆。

在弱車型業(yè)務(wù)上，所謂的弱車型，主要有兩層含義，一是燃油車和新能源車重疊，二是主機廠把控力較弱。

在此邏輯下，近兩年的核心業(yè)務(wù)主要是新車衍生的三膜、車品、輕改、內(nèi)外飾升級等，這是年輕車主崛起+新能源成本結(jié)構(gòu)兩大因素所決定的。

不過，弱車型相關(guān)的業(yè)務(wù)，具有一定的風(fēng)口屬性，比拼從業(yè)者的反應(yīng)速度。

與此同時，弱車型業(yè)務(wù)更為依賴于個人IP和線上流量的打造，因為這些業(yè)務(wù)主要是新車主的非復(fù)購型業(yè)務(wù)，很難通過線下自然流量來支撐，必須具備線上流量能力。

哈貝卡張亞峰就表示：“貼膜是典型的新能源新車階段的風(fēng)口業(yè)務(wù)，首先要承認(rèn)這是真需求，但這個需求能持續(xù)多久還有待觀察，比如改色膜具有時尚周期性，不像洗車是長期穩(wěn)定的。”

與此同時，一旦越來越多人加入到風(fēng)口業(yè)務(wù)，整個行業(yè)很容易大打價格戰(zhàn)，最終把業(yè)務(wù)做爛，改色膜就非常典型。

所以，總結(jié)上述兩大新增量業(yè)務(wù)，都存在同一個特性，那就是有一定的機會紅利性質(zhì)，要么是“我有別人沒有”，要么是“我比別人快一步”。

然而，汽車服務(wù)世界提出過，汽車后市場已經(jīng)從機會紅利時代走向?qū)I(yè)紅利時代，純粹的機會要么限制較多，要么風(fēng)口很短，所以很容易陷入“費精力又不賺錢”的困境。

至于專業(yè)紅利，則是意味著“我有，別人也有，但我比別人專業(yè)”，這是利用專業(yè)實現(xiàn)盈利的基本邏輯。

這個基本邏輯，主要還是應(yīng)用于燃油車賽道。

二、燃油車業(yè)務(wù)才是盈利主力

根據(jù)公安部2024年6月統(tǒng)計，中國燃油車保有量為3.45億輛，占比超過90%；新能源車占比僅在5%左右。

雖然近幾年新能源車的銷售量和滲透率節(jié)節(jié)攀升，但是汽車后市場的主力無疑還是燃油車，并且這一狀況還將持續(xù)很長時間。

與此同時，中國燃油車平均車齡已經(jīng)超過7年，以平均車齡為基礎(chǔ)的深度養(yǎng)護和維修才慢慢凸顯出來。

小拇指蘭建軍就表示，燃油車果實的成熟期剛剛到來，表述的也是類似道理。

在此背景下，目前車主消費呈現(xiàn)出兩個主要特性，一是在維修和養(yǎng)護之間，傾向于選擇養(yǎng)護，比如用治理燒機油取代發(fā)動機大修；二是在換車和整備之間，傾向于選擇整備，包括全車整備、內(nèi)飾修復(fù)等。

因此，在常規(guī)的空調(diào)、發(fā)動機、輪胎底盤等項目之外，深度養(yǎng)護、老車整備、內(nèi)飾修復(fù)等項目也有一定市場需求，這就是所謂的燃油車?yán)宪嚇I(yè)務(wù)。

在燃油車業(yè)務(wù)老車上，目前主要呈現(xiàn)出來兩種經(jīng)營形式。

第一種是區(qū)域連鎖形式，除了上文提及的恒泰重新發(fā)力燃油車維修業(yè)務(wù)，華勝也有類似戰(zhàn)略布局。

去年年中，汽車服務(wù)專訪周大軍時得知，下一階段，華勝將更多精力聚焦在傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)上，“回歸到傳統(tǒng)豪華燃油車業(yè)務(wù)基本盤，回歸到修好車、服務(wù)好客戶的汽修門店經(jīng)營基本策略，進(jìn)一步鞏固原有護城河。”

在項目打法上，雙方也有相似性，那就是在內(nèi)部成立項目研發(fā)部，以輪胎、底盤、空調(diào)、發(fā)動機等項目為單位，橫向研發(fā)并植入門店，繼續(xù)增加項目廣度。

第二種是特色單店形式，比如領(lǐng)結(jié)站、卡迪汽修、皮皮匠等特色門店，以垂直項目切入，在四輪定位、治理燒機油、內(nèi)飾修復(fù)等領(lǐng)域打造行業(yè)IP，同時實現(xiàn)引流、盈利和鎖客的目的。

相比于洗車、保養(yǎng)等項目，燃油車?yán)宪囜尫懦鰜淼捻椖烤邆湟欢夹g(shù)壁壘，也能更好地展示服務(wù)流程和體驗，容易幫助門店建立差異性。

而這種差異性，不是“我和別人做的不一樣”，而是“我比別人做得專業(yè)”，本質(zhì)上還是專業(yè)性的體現(xiàn)，然后利用專業(yè)性跳出價格戰(zhàn)泥淖，贏得利潤空間。

對于大部分難以做到規(guī)模化的門店來說，汽車服務(wù)世界提出過“小精貴”的經(jīng)營理念：把門店做小、把項目做精、把工時費收貴，最終依靠技術(shù)、專業(yè)、服務(wù)，在燃油車業(yè)務(wù)上贏得利潤空間。

比如汽車服務(wù)世界采訪的底盤專修IP痘彬，項目平均收費3000-5000元；貴哥治理燒機油解決方案，平均單車產(chǎn)值4500元；只有3個工位的領(lǐng)結(jié)站，補胎300起、小保養(yǎng)1000起……

這些都是基于燃油車實現(xiàn)盈利突破的典型案例，也證明了上文所述的：燃油車業(yè)務(wù)才是門店的盈利主力。

三、守住基本盤、抓住新增量、長出新能力

這幾年汽車服務(wù)世界一直強調(diào)，現(xiàn)階段門店的主要經(jīng)營策略是：守住基本盤、抓住新增量、長出新能力。

大部分從業(yè)者傾向于從新增量維度解決問題，尤其是新增量當(dāng)中的新能源和新流量，熱衷于追逐風(fēng)口。

在心理層面，燃油車競爭過于激烈，完全處于紅海狀態(tài)，因此大家寄希望于不太擁擠的賽道，利用窗口期快速賺錢，本質(zhì)上還是利用資源差、信息差賺錢的邏輯。

然而，行業(yè)新風(fēng)口的窗口期越來越短，新能源授權(quán)業(yè)務(wù)和弱車型業(yè)務(wù)的盈利性已經(jīng)不如想象中那么大。

從業(yè)者與其四處尋找機會紅利，還不如回歸并堅守在基本盤上，也就是燃油車業(yè)務(wù)和對應(yīng)的基盤客戶，并且，燃油車?yán)宪囈彩切袠I(yè)新增量之一。

這就是所謂的守住基本盤。

在回歸基本盤的同時，門店必須在運營、管理等基本功上下功夫，用技術(shù)和服務(wù)穩(wěn)固基盤客戶，用核心業(yè)務(wù)支撐基礎(chǔ)盈利。

所以，在保證基本盤的前提下，門店經(jīng)營對人員和組織提出了完全不同的要求。

原有的粗放化的經(jīng)營方式已經(jīng)不適用于當(dāng)下，更考驗門店各板塊的專業(yè)能力，包括新型維修技術(shù)、營銷轉(zhuǎn)化能力、線上流量、私域留客、服務(wù)閉環(huán)等。

這就是所謂的長出新能力。

以哈貝卡為例，洗美業(yè)務(wù)起家的哈貝卡，并未熱衷于追逐貼膜、輕改等風(fēng)口業(yè)務(wù)，而是聚焦于傳統(tǒng)洗美業(yè)務(wù)。

在此基礎(chǔ)上，哈貝卡提出了“老項目新做，小項目大做”的理念，大部分門店贈送的玻璃水項目，哈貝卡重新設(shè)計成爆品項目，不僅實現(xiàn)整體項目的性價比，同時還能贏得利潤空間。

據(jù)介紹，目前哈貝卡已經(jīng)積累了30萬+會員，形成基盤客戶，從而穩(wěn)固基盤業(yè)務(wù)，并且是以燃油車為主力車型。

總的來說，門店還是要從車主的實際需求出發(fā)，提供與之匹配的具有性價比的技術(shù)和服務(wù)。

回到開頭提到的現(xiàn)象，為什么有的從業(yè)者會把精力放在不賺錢的業(yè)務(wù)上，就在于陷入了兩個經(jīng)營誤區(qū)，一是過于注重線上新流量，而忽視了線下老客戶；二是一味追求新業(yè)務(wù)和新項目，保養(yǎng)維修等基盤業(yè)務(wù)反而疏忽了。

除了少數(shù)專項門店，對于大部分門店而言，新能源業(yè)務(wù)應(yīng)該定位于輔助型和儲備型業(yè)務(wù)，核心精力應(yīng)該還是放在燃油車上。

正如一位行業(yè)人士所言：“如果門店不能靠燃油車業(yè)務(wù)養(yǎng)活自己，反而寄希望于新能源相關(guān)業(yè)務(wù)，無異于舍近求遠(yuǎn)、本末倒置。”

汽車后市場從機會紅利時代走向?qū)I(yè)紅利時代，一個特點在于，前者開放給幾乎所有人，而后者注定只屬于少數(shù)專業(yè)者。

在這個時候，與其想方設(shè)法追逐風(fēng)口，不如先沉下心來修煉內(nèi)功，把燃油車的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做好，進(jìn)而切入燃油車?yán)宪嚨脑隽繕I(yè)務(wù)。

汽服行業(yè)的本質(zhì)，體現(xiàn)在每一次接車、溝通、檢測、洗車、保養(yǎng)、維修等環(huán)節(jié)之上，這是絕大多數(shù)車主最基本的養(yǎng)車修車需求，也是建立車主信任的最好途徑。

正如一句俗語所言：那些看似簡單的事情，往往是最難的。