東風和長安的重組在今天早上終于有了階段性的結論。

長安汽車從兵裝集團剝離，一家新的公司將成為長安汽車的上級公司，新公司的具體架構和業務劃分，需等待進一步公告。如果新公司以長安汽車為主體進行整合，長安汽車有可能升級為一級央企。

同一時間，東風汽車上市公司也發布公告，確認暫不涉及相關資產和業務重組。

今年2月以來，東風和長安的重組引起了巨大的關注。兩家公司如果合并，將成為一家年銷量500萬輛的汽車集團。

主管部門提出，戰略性重組目標是集中央企研發、制造和市場等優勢資源，打造具有全球競爭力、擁有自主核心技術、引領智能網聯變革的世界一流汽車集團。

也因為此，東風和長安的合并被很多人認為已是定局。所以今天早上兩家公司公告發布后，有觀點認為，長安汽車升級為一級央企是為了平等地與東風汽車合并。

不過，來自東風汽車內部的消息稱，兩家公司兩年內不會合并，兩年后在市場競爭中勝出的公司，將作為主導重啟合并。

這個消息沒有辦法得到證實，但這句話也揭開了重組合并帷幕之下的焦灼之處——主導權之爭。

從行政級別上，東風汽車作為一級央企，似乎天經地義就該主導這場合并。東風的高管在一次溝通會上，也接近于用了“東風將會整合長安”之類的表述。

但我始終堅定認為，如果東風和長安合并，一定是長安汽車來主導這場重組，長安來做戰略和管理的輸出。

原因很簡單，長安汽車是所有央國企中機制最靈活高效、最市場化導向、文化向心力最強，以及唯一切實取得了顯著成績的公司。

不少國有汽車集團，背靠合資公司，每年幾百億的利潤輸血，自主品牌卻是扶不起來的阿斗。在如今市場結構切換的大趨勢下，合資潰敗、自主孱弱，銷量和利潤年降，公司規模雖然還不小，卻是大而不強。

長安沒有強勢的合資利潤奶牛，完全靠自己努力，不光有CS75、CS55、逸動（參數丨圖片）這些暢銷經典自主品牌燃油車，新能源品牌深藍、啟源、阿維塔發展也是如火如荼。深藍是央企新能源銷量冠軍，月銷穩定破兩萬，是國資委（國企干一局）唯一定點聯系單位，創造了國有新能源車最快盈利紀錄。剛剛推出的S09，大定迅速突破了2萬臺。

長安的業績背后，來自于它的前瞻戰略洞察、戰略耐心和執行力。

2017年長安制定第三次創新創業計劃，新能源“香格里拉”、智能化“北斗天樞”、全球化“海納百川”，投資1000億。

不少公司一朝天子一朝臣，換個領導人就推翻前任的戰略。長安汽車無論領導人怎么換，一張藍圖繪到底。過去40年，長安汽車總共只有3個戰略計劃：軍轉民、微轉乘、汽車轉智能科技。

長安汽車突破了傳統企業的機制，用伙伴經濟、股權激勵、項目跟投，把員工的利益和產品項目的成功捆綁在一起；創造出小總部、事業群、共享平臺、孵化創新的架構，既把權力下放，又通過共享研發、制造資源，來降本增效，讓子品牌可以輕裝上陣。

上海車展期間，長安黨委副書記譚本宏說，公司內部開玩笑說長安是家小公司，因為小，所以要“快魚吃慢魚”，“高頻打低頻”；內部經常問成本和效率能不能提升“1/2”，審批流程、開會人員和時長能不能減少“1/2”；從醞釀到審核到最終決策批準，要求三步到底；把決策下放給靠近一線、靠近炮火的業務單元。

長安汽車董事長朱華榮說，很多領導都是專業領域里提拔起來的，但是領導做到一定時間，他的專業能力會下降，所以下屬要學會領導你的領導，敢于發表不同的意見。

同事與同事之間是積極的、向上的、樂觀的，公司內部敢于直言進諫，而不是某個領導人權威特別高。

這些，共同造就了長安汽車獨特的生命力和成長性。

反過來看，東風汽車則是另一個樣本。

另一方面，東風和長安如果只是簡單的重組合并，很可能弊大于利。

重組合并的前提是兩家公司能夠產生足夠的協同和降本。雷諾和日產能夠成功重組，核心的原因是兩家公司的區域市場、目標用戶有著明顯的區隔，在此基礎上通過產品技術平臺化、聯合采購、合并重復部門、裁員，可以迅速起到降本增效的效果。

在乘用車市場，東風和長安顯然并不存在明顯的區域市場和目標用戶的區隔，反倒是扎堆于接近的細分市場，如果簡單合并，會加大內部對資源的競爭和消耗。除非關閉一些市場前景不大的品牌，但這樣大刀闊斧的決策，誰能主導和拍板？

重組還必須要考慮到文化融合的沖突和現實中的困難，雖然都是國企，但東風和長安的文化、行事風格顯然有著很大的差異。放眼全球與國內，重組成功的案例少，失敗的案例多，文化融合是其中很大一個因素。

東風汽車想要走出困境，更需要的是一個具備極高智慧與管理能力的掌門人。比起簡單重組合并，不如先在研發與采購領域進行協同。