最近這段時間，關于萬達出售萬達廣場的事情在網(wǎng)上流傳得比較多，也引起了人們的廣泛關注。大家對于萬達走到今天這個地步有著諸多情緒，也有各種各樣的看法。總的來說，人們都在疑惑：一個好企業(yè)怎么會走到今天這個地步？究竟發(fā)生了什么事，讓它不得不接連出售資產(chǎn)？所以今天，我們想針對這個問題——萬達走到今天有哪些教訓做個研究和分析。

為此，我們研究以下幾個問題：第一，萬達經(jīng)歷了什么樣的發(fā)展過程？第二，萬達到底存在哪些問題？第三，萬達頻頻出售廣場，能達到什么目的？第四，有哪些值得吸取的教訓？最后，結論和建議。

一、關于萬達的發(fā)展過程

提到萬達，大家自然會想到萬達房地產(chǎn)和王健林，一直備受矚目。其次是萬達廣場、萬達足球，以及“中國首富”這個頭銜——因為王健林曾長期占據(jù)中國首富的位置。他從大連起家，最初通過萬達足球一舉將大連萬達和萬達足球推到了中國最頂尖的位置，可謂風光無限。

毫無疑問，萬達是中國的明星企業(yè)，王健林也曾是中國首富，并且長期穩(wěn)坐這個位置。萬達的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：

第一個階段是在大連做房地產(chǎn)。王健林是軍人出身，曾擔任團級干部，后來下海投身房地產(chǎn)，把大連的房地產(chǎn)市場做得風生水起。同時，他還打造了大連廣場和大連足球，使大連萬達在當時聲名鵲起，這是他事業(yè)的第一個高峰。

第二個階段是向全國擴張，開疆拓土。大約在2005年到2015年期間，萬達發(fā)展迅猛，影響力極大。我記得那時候，很多外國領導人訪華時都會優(yōu)先會見王健林，可見其風頭之盛，但這也為后來的發(fā)展埋下了一些隱患。

第三個階段是從2013年開始，王健林敏銳地察覺到房地產(chǎn)行業(yè)的風險，于是逐步向商業(yè)地產(chǎn)、文化娛樂等領域轉型，比如布局萬達影院、萬達廣場、萬達商管等。可以說，萬達是轉型較早的企業(yè)，而王健林本人也以智慧和商業(yè)嗅覺著稱。但問題是，既然轉型如此果斷，為什么如今的萬達卻走到了不得不賣樓的地步？

二、萬達究竟出了什么問題？

萬達的發(fā)展不可謂不用心，老板不可謂不聰明，請的高管不可謂水平不高——萬達就是個精英組合，這一點毫無疑問。那么，萬達到底出了什么問題呢？

我想，萬達的第一個問題源于老板在經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略選擇問題。風頭過盛，壓了很多人的風頭，甚至觸動了一部分利益。這一點對他后來的發(fā)展埋下了隱患，慢慢就能看出來——很多轉型在關鍵時刻半途而廢，跟得不到有關方面的支持有很大關系。這個因素雖然不顯山不露水，但恐怕是影響最大的。

第二個問題是關鍵所在，就是過度負債。萬達在房地產(chǎn)、萬達廣場上過度擴張，同時還在做很多公益項目。比如，他捐了幾十個億養(yǎng)豬，氣魄宏偉。當時對方希望他把錢和利潤留在當?shù)兀踅×钟芯渲脑挘?我做還不如直接給你捐5個億。"可見當時意氣風發(fā)。但問題在于，這種大刀闊斧的發(fā)展模式，必然伴隨著巨額負債，最終成為所有經(jīng)濟問題的源頭。最嚴重時，據(jù)說負債達到6000億，這恐怕是萬達最核心的問題。

第三個問題，隨著中國經(jīng)濟增速放緩，房地產(chǎn)和萬達廣場的盈利能力下降，現(xiàn)金流不足以支撐還債。其實萬達中間有過幾次調整機會，比如它擁有全球知名的萬達影院、萬達廣場和萬達商管，任何一個板塊成功上市都能緩解壓力。但萬達商管原本計劃在香港上市，前期經(jīng)歷了退市、整合，最終卻因未能得到有關方面的支持而失敗。這導致融資渠道被堵塞，只能高度依賴銀行資金，而社會融資成本又高企不下。

2015年，萬達第一次遭遇危機，當時靠出售資產(chǎn)還債。那一次還算順利，因為市場接盤意愿強，算是成功化解了債務壓力。第二次是在2022-2023年，對賭協(xié)議出問題時，王健林緊急與太盟集團達成合作，出售部分股權，算是又一次死里逃生——不得不說，王健林在危機處理上確實能力極強。

而這一次，萬達又要出售48個廣場，估值約500億，接盤方包括太盟、騰訊和京東等。這些廣場都是優(yōu)質資產(chǎn)，經(jīng)營狀況良好，但沒辦法——200多億債務即將到期，總負債超過1000億。即便這次賣掉500億資產(chǎn)，債務壓力依然巨大，"王首富"變成"王負豪"已成定局。如果這次交易成功，至少能讓他繼續(xù)騰挪空間，爭取時間處理剩余問題。這就是萬達目前的處境。

三、王健林和萬達能不能走出當前的困境？

前面提到過，王健林已經(jīng)經(jīng)歷過好幾次絕處逢生——包括領導層變動時的危機、巨額負債的危機、債務到期的危機。但讓人納悶的是，怎么債務越還越多？2015年那波危機明明已經(jīng)化解了，結果債務規(guī)模不降反增。現(xiàn)在這500億資產(chǎn)處置完，后面還有債務等著，大家自然要問：王健林這次真能闖過債務關嗎？

不過值得慶幸的是，王健林至今仍在親自操盤。他的個人聲望還在，能力還在，自己惹的麻煩自己處理。這一點很關鍵——要是中途身體出問題，把攤子交給兒子王思聰，以小王現(xiàn)在的年齡、閱歷和經(jīng)營智慧，恐怕難以勝任。到那時萬達面臨的可能就不是賣資產(chǎn)還債的問題了。

所以盡管眼下危機重重，但至少王健林還能掌控局面。我們相信這次債務處置后，負擔會有所減輕。畢竟他手里還有不少優(yōu)質資產(chǎn)，只是發(fā)展空間確實被大大壓縮了，這一點實在令人遺憾。

四、萬達的發(fā)展有哪些教訓？

談到王健林，我們佩服他的睿智果斷和軍人作風；談到萬達，這是中國曾經(jīng)最大的房地產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)造了輝煌的成就，積累了寶貴的經(jīng)驗。萬達從大連起步，走向全國，又成功布局影院、萬達廣場等業(yè)務，確實是一面旗幟。那么，為什么這樣一個輝煌的企業(yè)會走到不斷還債的地步？我認為有以下三個深刻的教訓：

第一個教訓是過度負債。這其實是很多企業(yè)都面臨的問題，過度負債的背后是過度擴張。對比香港的李嘉誠、李兆基，印尼和馬來西亞的富豪，比如郭鶴年等人，他們的經(jīng)營策略更注重資源整合，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不盲目擴張。這是非常值得借鑒的經(jīng)驗。

第二個教訓是王健林在處理某些關鍵問題時，火候把握得不夠到位。在一些重要關系的處理上，沒有形成良好的合作關系，反而造成了一些對抗，導致他無法獲得更高層面的資源支持。這一點實際上是各種問題爆發(fā)的深層原因。碧桂園、萬科也面臨困難，但還不至于到不斷變賣資產(chǎn)的地步，關鍵是他們有接盤方，有政府的支持。許家印早期也得到了香港方面的支持。值得慶幸的是，王健林始終自己操盤，雖然剩余資產(chǎn)不多，但至少沒有失去控制權，這算是萬幸。

第三個教訓是對經(jīng)濟環(huán)境大調整的預判不足。很多企業(yè)只看到發(fā)展機遇，卻忽視了經(jīng)濟下行帶來的風險，這是問題的關鍵。不能與時俱進，不能適應新時代的變化，就必然要付出慘痛的代價。

這三個教訓，不僅僅是王健林的教訓，也是很多企業(yè)家共同的教訓。這一輪經(jīng)濟周期中，很多企業(yè)倒在債務問題上，很多企業(yè)毀于盲目擴張，當然也有些人栽在政商關系上，這些都是血淋淋的教訓，值得深刻反思。

五、結論和建議

通過對王健林出售萬達廣場及其發(fā)展歷程的分析，我們得出兩個主要結論：

第一，萬達確實抓住了發(fā)展機遇，實現(xiàn)了規(guī)模擴張，但過度擴張和過度負債最終導致了一系列問題的出現(xiàn)。這給所有企業(yè)一個最基本的教訓——在追求發(fā)展的同時，必須保持企業(yè)的穩(wěn)健性，切忌盲目擴張。

第二，企業(yè)能夠通過出售資產(chǎn)來償還債務，這本身就是一個積極的信號。至少說明王健林在有能力的時候就在主動解決問題，這一點值得肯定。無論如何，他沒有讓企業(yè)徹底垮掉，也沒有拖欠員工工資，這些都是值得贊賞的地方。

基于此，我們提出兩個建議：

第一個建議是針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者。在把握發(fā)展機遇的同時，一定要控制好發(fā)展節(jié)奏，懂得適可而止。否則很容易陷入"前半段掙錢、后半段賠錢，最終一切歸零"的困境，這是一個最基本的經(jīng)驗教訓。

第二個建議，在經(jīng)濟調整到來之前，企業(yè)要具備前瞻性，能夠果斷作出判斷，既要抓住經(jīng)濟發(fā)展機遇，也要防范經(jīng)濟調整帶來的風險，讓企業(yè)的發(fā)展做到張弛有度、快慢結合，真正適應時代發(fā)展的要求。這就是我們今天討論得出的基本結論，也是一個重要的建議。