2025年，品牌整合成為中國車市的風(fēng)向標(biāo)。

上汽大乘用板塊整合上汽乘用車、上汽國際、研發(fā)總院、零束科技等5家公司，形成統(tǒng)一陣營，以提高規(guī)模效益；和進行戰(zhàn)略整合，正式成立極氪科技集團，后來又和完成了合并，實現(xiàn)資源聚焦；將和螢火蟲品牌并入主品牌體系，涉及研發(fā)、營銷等部門整合，以降低冗余成本；整合騰勢（參數(shù)丨圖片）、等子品牌的公關(guān)團隊至集團，統(tǒng)一管理研發(fā)與渠道；成立智能化中心，合并雄獅科技、大卓智能與研發(fā)總院相關(guān)業(yè)務(wù)，強化智能駕駛技術(shù)閉環(huán)。

極氪

領(lǐng)克

吉利汽車

蔚來汽車

樂道

比亞迪

方程豹

奇瑞

如今，有消息傳出將會被并入長安福特體系之下，進行資源整合。未來的戰(zhàn)略是“長安福特向上（高端化）、江鈴福特向?qū)挘ǘ鄻踊?，?gòu)建差異化產(chǎn)品矩陣。

江鈴福特

有觀點認為，未來三年中國市場30%的品牌將被整合，尾部車企可能被淘汰。福特此次整合業(yè)務(wù)就是一個縮影——無論是合資車企，還是中國品牌，都需要面對行業(yè)集中度提高這一大發(fā)展趨勢。

多方都能接受的結(jié)果

福特這次調(diào)整在華業(yè)務(wù)板塊，具體內(nèi)容如下，首先是渠道并網(wǎng)銷售。長安福特將主導(dǎo)銷售體系，整合江鈴福特乘用車及福特進口車型，形成統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)。此前計劃成立新銷售公司的方案被否決，改為由長安福特銷售公司直接管理。

其次在產(chǎn)品方面，長安福特不再推進嘉年華、福克斯等產(chǎn)品的改款升級，聚焦中高端車型（如、銳界L），其中EVOS也被合并到了蒙迪歐家族。定位中大型SUV的銳界L憑借性價比的優(yōu)勢，成為長安福特的銷量頂梁柱，探險者則是把豪華和硬派結(jié)合在一起，走差異化發(fā)展的路線。

蒙迪歐

江鈴福特則是“專注于SUV以及皮卡市場”，F(xiàn)-150猛禽、Ranger游騎俠到Bronco烈馬等經(jīng)典車型，都被引入到江鈴福特這一邊?？梢哉f，福特對于江鈴福特還是十分看重的。只是，中國汽車新能源的浪潮來得過于洶涌，技術(shù)更新之猛，產(chǎn)品迭代之快，超出了很多人的想象，以至于一向在中國市場引領(lǐng)風(fēng)氣的德日合資品牌都難以招架，更別說本身在中國市場耕耘時間并不長的福特了。2020年，合資品牌在中國乘用車市場的占有率高達61.6%，而自主品牌僅為38.4%；到2024年，合資品牌占比暴跌至31.5%，自主品牌則逆襲至65.2%，形成“三七開”格局。這一逆轉(zhuǎn)僅用四年時間，遠超行業(yè)預(yù)期。2025年最新數(shù)據(jù)，合資品牌市占率進一步微跌至31.3%（前4個月），德系、日系、美系合計占比僅33.1%，創(chuàng)歷史新低。

江鈴福特2024年累計銷量為約5萬輛，占福特在華總銷量約20.16%。旗下硬核車型（如烈馬、Ranger）銷量不佳（烈馬2024年銷售不足8000輛）。

雙方能夠整合在一起，還有一個有利條件，那就是雙方的產(chǎn)品重合度不高，整合在一起，才能形成互補。這不是說產(chǎn)品重合就不能整合，而是這樣整合才更有效率，才能不動搖福特在中國市場的根基。

更重要的是，合并之后，福特才能有效地借助長安汽車的新能源力量和經(jīng)驗，在電動化和智能化方面取得成績。如果還是老樣子，長安福特還好，江鈴福特的情況就變得尷尬了。

所以，資源合并是一個多方都能接受的結(jié)局。

整合只是一個開始

福特汽車的發(fā)展史中，資源整合從來都不是一個新鮮事。

福特在2006-2008年間先后出售阿斯頓·馬丁、捷豹路虎和沃爾沃，累計回血超60億美元，成為當(dāng)時唯一未申請破產(chǎn)的美國車企。這一系列操作被業(yè)界稱為“福特式減法”，其核心是通過收縮戰(zhàn)線保住現(xiàn)金流，集中資源發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在事后來看，福特當(dāng)年剝離的品牌雖有溢價，但均需高額研發(fā)投入且盈利周期長。福特選擇保留高利潤的F系列皮卡和Mustang等標(biāo)志性產(chǎn)品，奠定此后十年的復(fù)蘇基礎(chǔ)。

“資源整合”始終是其應(yīng)對危機的核心手段。

然而，中國市場作為福特全球戰(zhàn)略的“深水區(qū)”，這一次整合的復(fù)雜性與挑戰(zhàn)遠超以往。

原因是，在中國車市新能源轉(zhuǎn)型的大前提下，并不是福特在面臨壓力，而是整個合資品牌都在面臨壓力。市場份額在短短幾年內(nèi)，就從61.6%猛跌到31.3%，這樣的隕落速度堪比過山車。

合資品牌普遍依賴“油改電”或海外平臺本土化改造，在各個方面都不能和中國新能源車型相比。我們以福特電馬為例，它和小鵬G6同為中級SUV，可是在智駕方面，福特電馬搭載了單目感知攝像頭（小鵬G6搭載了雙目感知攝像頭），6個攝像頭(小鵬G6搭載了11個攝像頭)，駕駛芯片未知（小鵬G6搭載的是2顆英偉達Drive Orin）。表現(xiàn)落后于同級自主車型，2024年銷量不足千輛。

由此及彼，合資品牌確實在智能化方面和中國新能源品牌有著肉眼可見的差距。

所以，整合容易，合并銷售網(wǎng)絡(luò)也不難，難的是如何做徹底的本土化研發(fā)，技術(shù)更新跟上中國品牌的節(jié)奏，決策流程如何能更有效。

在這一點上，豐田中國做了非常好的表率。2025年豐田成立中國專屬研發(fā)院，形成“ONE R&D”統(tǒng)一體系，決策權(quán)從日本總部下放至中國團隊。在研發(fā)體系上，推行「Regional-Chief Engineer」（RCE）制度，由4位中國首席工程師主導(dǎo)車型開發(fā)，確?！爸袊枨笾边_決策層”。中國團隊可以自主定義電動平臺架構(gòu)，打破了TNGA作為統(tǒng)一全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的地位。

長安福特和江鈴福特資源整合過后，有兩個最為直接的好處。一個是，將有限的資源集中在核心車型上，降低了成本和風(fēng)險，提高了效率。二是，能夠構(gòu)建有辨識度的車型矩陣。

百姓評車

苦練內(nèi)功和倚重中國合作伙伴，是未來合資品牌翻身的一個必修課。對于福特來說，整合是常規(guī)操作，未來如何與長安汽車合作完成產(chǎn)品升級，乃至打造新的合作模式，才是最重要的。