當大型房企經營重心轉向保交付和資產負債表修復時，不得不縮減投資規模，區域型中小房企發展迎來新契機。無論是當下活躍在土拍市場的中小房企，還是頻頻出現在行業熱點話題中的中小房企，都昭示著一個新的時代來臨，那就是中小房企迎來了行業新機遇。

過去地產項目龐大的增量開發，特別是伴隨著大量特色項目的落地，極大推動了行業的發展。不論是設計理念，還是施工技術。不論是專業人才，又或者是管理創新。地產的各專業化模塊都積累了豐富經驗。

房地產開發是資金密集行業，項目經營質量依賴人才和供應鏈資源。但是當下整個房地產行業，包括上下游供應商都處于出清階段，也就意味著各類采購（包括人才、施工單位、設計單位等）將會更加高效、高質。

隨著住宅市場進入緊縮階段，常規意義的新房需求體量迅速下降。當人們對住宅的需求轉變為個性化的改善需求時，差異化需求方案將更加明顯。

當大型房企紛紛開始區域合并和城市退出時，對于非熱點城市來講，深耕本土且資金實力雄厚的中小型房企，在當前新形勢下，迎來了新的發展契機。近期不少中小房企開始踴躍拿地，品牌影響也取得了不錯的成績。那么中小房企在項目開發中，如何整合各項要素，確保穩健經營，實現經營目標。

利潤是目的

中小房企大股東也是主要管理者，更應該關注最終的投資利潤。對于一個項目來說，利潤=收入-工程成本-開發設計成本-財務費用-營銷費用-管理費用-稅金。開發設計成本基本是固定的，忽略變動。稅金最重要的變動稅種是土增稅，做好跳點管理即可。營銷費用都是限制在固定比例內，在這里也不做討論。戳我，讓成本控得住，不超支

（1）收入

收入直接影響利潤，價格決定收入高低。對于項目來說，有四個重要價格，分別是投策預估價格，備案價，底價，市場公允價格。投策預估價格，備案價，底價都是項目內部價格，決定房屋最終出售價格的是市場公允價格。

不論行業周期處于哪個階段，利潤都是重點關注指標，而核心關注點就是出售價格。不少房企管理人員對于利潤有一個錯誤的態度，認為當下只要不降價賣出去，賬面上的利潤就不會減少，或者說出于某些原因，不會主動降價。這種做法對于房企來說是一個危險的信號。

商品的成交價格是由公允價格決定的，而商品必須出售。當下需求有限，供給是充足的，業主隨時找到替代品。房屋不是易耗品，在一段時間內，需求會呈現遞減。 對于房企來說，當下的公允價值快速成交才是唯一選擇。在最終利潤不會變好的情形下，快速去化不僅獲得了現金流，同時也是另一種程度上保障了利潤。

（2）工程成本

工程建設成本是一項大的支出，對于利潤影響較大。根據實踐分為兩類，分別是常規建設成本和價值提升成本。戳我，讓成本控得住，不超支

常規建設成本是為了滿足固定功能需求需要花費的成本。當前建筑市場供給是充足的，對于開發商采購來說，在滿足限定的進度和質量要求下，所需花費的成本比過去更低。因此，必要的成本優化或者說低價中標是有可能實現的。相比較以前節省的單方成本就是創造的利潤。

價值提升成本則是功能升值部分的成本。隨著好房子概念的深入，一些房企會進行品質提升，比如外立面升級水包砂，小區景觀檔次提升等。對于該類分部分項工程，則要思考額外的成本帶來的額外收益。原則上為了保證利潤，則要求成本價格彈性大于1，即價格的增加量大于成本的增加量。

（3）財務費用

財務費用一般是指房企為融資支付的利息。廣義上來說，財務費用包括三類，第一類是融資費用，第二類是自有資金的時間價值，第三類是指少數股東投入分紅。

企業融資的費用，按照利息高低為開發貸＜信托＜民間借貸。該類財務費用是項目必須支付的利息。對于該類融資，一方面項目要盡力爭取低利息費用的融資方式，另一方面則不要違約，按照合同償還借款。

自有資金的時間價值是指企業自有資金所產生的費用，該類費用經常被忽視。此費用包括兩種，一種是實際投入自有資金產生的利息，另一部分是應收賬款產生的財務費用。對于中小房企來說，對這一類資金產生的財務費用在實際中沒有足夠重視，是利潤管理的缺失。戳這里，了解明源數字新成本系統

少數股東投入實質上也是項目融資的一種方式，最后的分紅也歸屬于財務費用。該部分支出的多少也會影響股東利潤。該部分單獨列為財務費用，主要是為項目采取何種融資方式（民間借貸或資本入股）提供更優的選擇。

（4）管理費用

管理費用也是項目的重大支出，但是其產生的效益很難分析。當行業下行，不少房企開始對管理費用動心思，裁員，降工資，減少福利等。從明面上看，減少的管理費用就是利潤的實際增加，但是實際上真的如此嗎？我們換一個角度看待管理費用。根據管理費用的構成，我們將管理費用分成三類，第一類為崗位工資，第二類為員工薪酬和福利等，第三類為伴生的固定管理費用。

崗位工資的實質是項目人員編制構成。雖然項目公司受集團管控，甚至集團也會提供必要的幫扶，但是，項目公司是一個獨立經營的實體，應該配備必要的人數編制，也就是麻雀雖小五臟俱全。筆者和不少從業人員交流發現，在一個項目上，尤其是設計人員和工程人員都存在不同程度的缺崗。誠然缺少一個編制明面上管理費用少了，但是由此造成的全周期額外成本遠遠大于人員工資。這就是利潤的實質損失。

第二類管理費用屬于管理中的保健因素。保健因素滿足了，則員工沒有不滿意，但是保健因素一旦缺失，那么直接就是引起員工的不滿。員工的不滿不僅會影響團隊氛圍，更會影響員工的積極性和責任意識。保健因素的缺失雖然不會直觀影響利潤，但是一定會損失利潤。

管理費用不僅會直接影響利潤，也會間接影響利潤。中小房企看待對待管理費用一定要有全局意識，跳出管理費用看管理費用。

現金流是持續經營的根本

對于項目開發來說，土拍只是關鍵一步的開始，預售和交付才是兩個重要的節點。達到工程預售形象進度對于項目來說也是一筆大的資金支出，尤其是在形象進度要求高的地區，極少有總包會墊資到預售。

一旦項目開始銷售，無論后續能否在合同交付期完成去化，都應該按照約定日期交付。如果房企沒有穩定的現金流肯定不能完工交付。隨著住房市場飽和，加上取消期房的聲音，可以說后續部分現房銷售就會成為一種普遍現象，這也對開發商的資金余量提出了更高要求。同時監管資金是按照銷售比例提取，大量庫存無對應監管資金，也就是現有監管資金余量不能覆蓋對應交付批次完工所需資金。

當項目因流動風險停工時，如果后續能依靠自身重新復工，該類損失會相對小一點。一旦引入外部機構重組或者收購，那么原有股東的權益一定會嚴重虧損，投入本金難以收回，更會面臨打折。

對于項目股東來說，籌措資金的方式有自身項目回款、關聯公司調配、金融機構借款、合作開發、施工單位供應鏈融資等。無論項目如何籌劃現金流，核心是保證項目全周期從拿地到交付有必要的開發資金。

利潤是項目全周期結束的結果，但是現金流是持續經營的根本，如果發生流動性風險，則會讓項目走向另一面。

地產下半場，品牌很重要

當市場充斥著大量爛尾樓、延期交付、減配交付、問題交付、庫存大降價時，尤其是客戶天然處于弱勢地位，此時客戶變得更加保守。

客戶在更加重視開發商品牌時，會更加理性選擇現房。考慮到現有土地供給情況，板塊人口結構變動，市場庫存，二手房市場等，現房銷售是開發商不愿面對的情形。

對于房企來說，現房銷售不僅需要大量的非銷售現金流入（意味著需要籌措更多的資金 和支付更多的財務費用），交付后延長的經營周期更會增加銷售費用和管理費用，同時也會面臨嚴峻的經營風險和激烈的競爭格局。因此，在預售期間，項目要加強品牌建設，塑造正向品牌形象，讓潛在業主愿意接受期房，確保項目交付前的期房健康去化。

品牌是消費者對商品的感知，考慮到行業屬性，房地產的品牌定義為業主對商品和開發商的感知。結合一些機構對房企品牌影響力的評判維度和筆者實踐，個人認為中小房企塑造項目品牌有三個重要的維度，分別是產品力、交付保障、資產保值保障。

當住宅的核心屬性變為居住屬性，特別是好房子在社會各界達成共識，產品力就是項目品牌的關鍵因素。好房子的原則是“安全、舒適、綠色、智慧”，那么項目規劃設計和選材建設過程中必須堅持以人為本，品質為先。業主購買的不是房子，是購買的需求被滿足。好房子除了功能屬性，還會提供情感屬性。產品力是項目在建設過程中，潛在業主能感知到和看到的存在。滿足利潤的要求下，項目在細分的產品力模塊中必須具有至少一項亮點。

期房是半成品，不具備完整的使用功能。如果項目不能按時交付，那么業主在合同交付日仍相當于一無所得。因此，項目必須要向潛在業主表示，無論項目經營狀態如何，項目都有充足的資金按時交付。這個信號也會正向促進潛在客戶快速成交。

當下行業處于不規則動蕩期，二手房價格優勢明顯。在房子持有期間，其固定資產屬性意味著可能除了必要的折舊還會面臨資產減值損失，也就是房價會快速下跌。因此房企對外釋放的價格必須是合理的商品價值，同時也要加大對外宣傳定價的邏輯支撐和持有期間的保值支撐。

在品牌塑造方面，中小型房企會更有優勢，一方面有本地歷史信譽的背書，另一方面品牌建設動作會更有針對性，且影響會更加直接。品牌建設和宣傳的主要責任部門是項目營銷部和集團品牌管理中心，但是其余部門的參與和配合也是必要的。

小結

無論是中小房企的資金優勢、還是充足的外部采購資源，又或者整個行業趨勢震蕩調整，總之一些區域房企迎來了新的發展機會，也在土拍市場取得了不錯的成績。

從整個行業生存環境分析，大部分的項目仍都處在激烈的競爭環境中，中小房企如何利用現有優勢，實現經營目標才是關鍵。對于中小房企來說，優秀的管理人才、先進的管理經驗、低價高質的供方資源等核心要素并不再是難題。中小房企實際控制人也是項目主要管理者，最后的項目利潤才是其經營收獲。對于中小房企實際控制人來說，最核心的則要有敏銳的經營意識、強大的資源整合能力和深入一線管理的空間。

本文為投稿，作者：王超，地產運營專家，合作交流可添加微信13708450195。

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