“裁員30%，銷量卻跌了50%”——這曾是某百強房企過去幾年的真實困境。

過去5年，房地產行業從“躺著賺錢”到“刀劍跳舞”，降本增效成為關乎生死的命題。

這5年有的房企借機完成逆襲，如某湖通過降本增效讓自己近40億的境外債“提前兌付”，某原通過降本增效總結出自己的方法論，發展出自己的第二條業務線開始賦能其它友商，他們都讓自己在動蕩的市場環境下得以存活。

但另一些企業僅靠“勒緊錢袋子”、“裁員廣進”的表化措施，試圖用“緊衣縮食”的方式挺過“寒冬”，結果卻是收效甚微，甚至浪費了時間，走了彎路，導致企業岌岌可危。

其實，“降本增效”在任何一個行業之中都是企業發展的正確方向之一，房地產行業更是如此，但“降本”不是降人才本、降品質本，而是降溝通本、決策本，“增效”也不是爭取榨干人才剩余價值、更不是爭取“偷工減料”的利潤，而是爭取減少冗長的管理機制增加可落地執行的有效辦法。對于企業而言，“降本增效”需要用敬畏的態度找到定制化的方法才能行之有效，否則敷衍的是一時，危機則會伴隨一世。

思想不對，干啥都白廢

一方面，降本增效是系統性工程，是中醫治慢病，更何況房企是重資產型企業，需要有長期規劃的戰略方針才能逐步顯現效果，妄想短時間內就有顯著的呈現效果絕不可能。戳我，讓成本控得住，不超支

可惜，事實上是一些癡人說夢的管理者認為大量裁人就是降本增效的執行方案，不但背離企業運營規律，還導致人才流失，可謂是是殺雞取卵。典型的案例就是很多房企貌似實現了“降本”，但卻看不到任何“增效”。

另一方面，降本增效需要的是適應時代變化，改變方法措施。

例如，在房地產營銷方面，傳統營銷已經不適用于當前的時代，新媒體獲客、直播、社群和私域轉化完全可以降低渠道費用，提升自獲客比例，新營銷的發展才是真正的降本增效。

更一步的講，隨著AI的大力發展，通過如明源云這類智能的軟件賦能新營銷，解放線上自媒體獲客需要的腳本制作、拍攝、剪輯、矩陣發布、后臺轉化與線下客戶數據錄入、篩選凝練、分析總結，讓更多的人力去做執行動作方向的判斷以及與客戶的當面溝通，真正的提升營銷效率，則會進一步收到降本增效的顯著效果，這也是未來房地產發展的重要趨勢。告別內容焦慮，輕松生成爆款腳本，點擊了解AI創意工場

溝通本、決策本、糾錯本，
降本選擇大于努力

小米造車品質得到了無限提升，但成本卻可以無限壓縮，過程雖然也舉步維艱，但他肯定不是依靠大量裁員才生產出“超值”的產品，歸根結底是他能夠明白降本絕不是降低人才本、品質本，而是要降低溝通本、決策本、糾錯本。

首先，溝通成本高的頑疾一直是房企的先天疾病。

房企溝通一件事情那必須得是從集團到事業部，從區域到城市公司，從平臺到項目，從總經理到總監，從總監到經理，從經理到主管，最后才能到達員工得以執行，先不說時效性已經來不及，就是來得及，事情的本質也會讓“中間的某些這些大聰明”傳成四不像，和綜藝節目里的傳話游戲如出一轍，你要告訴第六個人的題目是“我要降本增效”，傳到最后，第六個人寫在白板上的可能就是“我們非他不要”。

正如十多年前在華為內部的一篇《拆不穿的部門城墻》一樣，層級越多，鏈條越長，部門之間的壁壘也會越來越高，結果就是資源的嚴重浪費。這方面，跨國企業高力國際做的就非常好，中國區董事總經理鄧懿君在上海總部甚至沒有自己的辦公室，完全敞開辦公，直接溝通，效率拉滿，反觀地產行業，不要說董事總經理級別，就是項目上的部門經理也是獨立辦公，“排面”了得。當然，房企也在逐步意識到此類問題的嚴重性，所以近幾年年初，都會進行組織架構的優化調整，特別如2022年的萬科率先取消所有高管層級，將高管下沉到一線賦能，以業績論英雄，而非坐在會議室里進行“紙上談兵”。

其次，決策失誤不是壞事，怕的是決策變的“中庸”。

很多房企的決策看似是集思廣益后的深思熟慮，實則是各懷鬼胎生怕擔責。市場不好，各部門都被KPI壓的喘不上來氣，但在此時更是需要敢于主動擔責的決策團隊。可惜，裁員廣進的大旗樹立之后，只會導致人人自危，甚至還出現爾虞我詐的“宮斗戲碼”，更離譜的是某TOP房企杭州區域項目公司甚至傳出項目售樓處門前幾個不大的建筑小品的擺放位置都要全公司舉手表決后集體決策才能進行擺放，就差廁所該不該放紙也要寫入會議紀要了。

其實，人非圣賢孰能無過，做事情不怕出錯，怕的是管層不敢做，團隊得到的永遠都是模棱兩可的指令，根本找不到全力以赴的方向。同時，除了不敢做之外，更怕的不思進取這樣的慢性倒退。很多房企的管層都是表面看是忙忙碌碌，實則建樹寥寥。時代已經不允許我們只吃“經驗的老本”，換言之，原地真的取不到真經，必須走出去、請進來，通過不斷學習提高業務與認知能力才能真正增強決策效率。

最后，糾偏是一種意識，更是一種能力。

各行業都存在“一言堂”的問題，但房企尤為嚴重。也不知從什么時候開始，房企就開始有了“皇帝制”的惡習。一把手永遠都可以只知錯，不認錯，并且絕不改錯。搞笑的是他們身邊永遠不缺乏一些“忠誠的大臣”總能讓這些錯誤的想法合理化，在錯誤的道路上越走越遠，效率拉的越滿，失敗的概率則會越高。開發房地產項目是一個龐大的系統性工程，每一個環節都需要精心策劃，所以根本不存在一招鮮吃變天的方法論，只有不斷的大膽嘗試、小心求證、不斷糾偏、反復循環才能達到最佳效果。

在這其中，糾偏并不是在下“罪己詔”，而卻反倒是強者能力的彰顯。例如，在北方某省會城市，因集團的開發貸利息壓力太大，項目開發團隊原計劃做三邊工程，即邊勘察、邊設計、邊施工，可經歷了一輪下來之后，明顯設計優化帶來的資源浪費遠超想象，于是開發團隊找到集團領導，會上力排眾議，一定要將設計優化到90%以上才能繼續施工。雖然，最終項目團隊還是因開始的決策失誤在集團大會上遭到批評，但因及時止損，挽回了重大損失，功過不但相抵，還讓項目得以順利進行。

另外，房企不但要在戰術上糾偏，戰略上更是如此。很多房企盲目的展開多元化業務，非戰略核心業務，除了名聲在外，得到的全是虧損與負債。有時也只有聚集力量才能將事情做專做精，才能帶來最大化的收益。例如，年初深圳國資進入萬科，大刀闊斧的進行改革，非核心業務幾乎轉瞬即逝之間全部砍掉，聚焦房地產主營業務，改革的決心、糾偏的能力、效率的提升全部都是肉眼可見的高效成果。

增效，考驗的不僅是智慧
更是執行的顆粒度

現今的房企普遍存在一個奇怪的現象：“人效全部拉滿，目標停滯不前”。一進辦公室，每個人都忙忙碌碌，交工作計劃、交階段成果、交績效考評、交日報、交周報、交月報，總之，就是沒人交流一下到底怎么才能做好一件事。

增效的最終目的是縮短時間周期更好的完成某一項工作計劃，但人們的關注點全放在了縮短時間上面，往往忽略了如何“更好”的完成。看似把分母的時間壓縮能夠提高結果的效能，殊不知，壓縮分母的時間幅度畢竟有限，真正的智慧是加大分子的產能，只有拉滿執行的顆粒度才有無限的增幅空間。

第一，建安是固定成本，設計優化才是利潤。

現如今，房企的固定成本測算已經非常成熟，人與材料的波動幅度并不太大，而真正能夠提高產能的往往是優化設計。例如，石家莊當地開發商，將原本1.5萬平的地庫優化了1700平，且車位僅減少了4個，雖然貨值損失了約60萬，但直接減少建安成本近500萬，相抵之后相當于減少了440萬的成本，業內人都清楚，這哪是成本，這分明就是純利潤。戳我，讓成本控得住，不超支

第二，工期優化看似是錢沒到位，實則是沒有躬身入局。

現在開發商工程部的日子的確不好過，以前的甲方現在幾乎要求著施工方趕工期，畢竟結款的確是“太慢了”。雖然以上是實際情況，但不代表優化工期與工程款按時結算完全成正相關，試問，錢到位了，成本卡的那么死，施工方是人數能增加還是作業面積能增加，最多是工作的狀態能變好一些。很多時候，優化工期需要的不是“壓指標”、“下命令”更多的是需要躬身入局。例如，無錫當地開發的20萬方住宅項目，急需壓縮工期取得預售許可，各施工隊伍交差作業，現場管理難度較大，工程部原本也只是在辦公室里排工期，現場出現施工交差矛盾就臨時去協調解決，但進度始終緩慢。集團工程總監得知后，趕赴現場，與施工隊伍同吃同住7天，重新將原本按周排列的各隊伍工期計劃，改為按天排列，并且顆粒度到每小時的進退場順序以及對應的完成指標，終于趕在結點目標前完成了任務。

第三，獲客成本高位不下，拉新與維護究竟孰是孰非。

很多房企為了找到確定性，減少營銷費用的支出，結果不斷的被渠道綁架，只能依靠不斷拉新進行成交，獲客成本居高不下。殊不知，渠道只能解決我能干嘛，卻解決不了我是誰。簡言之，渠道只能按照客戶的需求匹配房源，但營銷需要做的是幫助客戶解決問題，客戶都不知道我們是誰，或者沒有深入的了解我們又怎么愿意輕信于我們。例如，看似客戶需要的是學區房，實則客戶需要的是孩子能進名校、早晚送孩子能夠便利、陪讀階段能有好的生活氛圍與保障，但這些事情需要深入了解這個學區項目才能有共識，而真正能夠深入了解的人一定是已成交的老客戶。所以，拉新并沒有錯，但維護更能提高成交效率。

第四，招采不是比誰能賒賬，而是要在數字中找到解決方案。

很多房企的招采認為快速建立供應商的數據庫、走對程序、做好性價比、催促供應商盡快生產運輸材料就是提高效率的表現。以上做的都沒錯，但現如今需要的不僅是這些，而是要從數字與現場當中發現問題、解決問題。例如，電視劇《理想之城》當中，女主的測算可以讓項目整體的利潤不斷的攀升，原因在于她能從材料的應用數據以及現場勘察之中找到部分材料庫存周期過長，材料浪費嚴重，損失比率較高，后經改革，損失率每下降2個點，則可以分施工方1個點，整體利潤依然得以提升。電視劇也許會有主角光環，但現實世界又有多少招采人能夠真正的去現場觀察，分析材料的應用效率呢？有時，影視劇來源于現實，而現實更需要影視劇給予啟發。

結語

這些年并不是房地產一個行業舉步維艱，各行各業都是如此，降本增效已經成為企業運營的關鍵動作。

云南四只貓咖啡創始人陳莎在一次分享當中曾說：“現在的流量貴的離譜，沒辦法我只能研究如何降本增效，但是我有兩個原則，就是絕對不裁人，絕對不降低產品品質。”她將生產咖啡到銷售到客戶手中以及最終的反饋復購全部環節分成了400多個工作環節，每年不遺余力的砍掉多余環節、用新的方式替換與優化舊的工作程序，通過內部有獎激勵與外部聘請顧問的雙向措施進行優化，經過幾年的應用，成本得到壓縮，生產銷售效率得以提高，直到今天她依然在堅持“降本增效”的長期主義，她說：“我們依然還有空間進行優化”，這也讓她成為速溶咖啡賽道上的頭部。

以上的案例并不是個例，房地產降本增效同樣也需要我們躬身入局，拆解環節，降低溝通、決策、糾偏的成本，提高優化做好事情的執行效率，只要堅持長期主義的經營方針，結果定會是給我們一個不斷攀升的復利。

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