6月18日，用一場小范圍的媒體活動，一汽-大眾把過去一段時間圍繞著大眾品牌的營銷體系變革，進行一次階段性成果的集中對外釋放和展示。

從4月初啟動大眾品牌組織流程變革，到5月底進行全體系的組織大調整，再到今天對外闡述的自信，用不到2個月的時間，迅速、高效、有序地完成一場組織內部的深度變革，讓很多人看到了這家頭部合資企業圍繞新汽車時代體系轉型的決心和魄力。

對一汽-大眾大眾品牌而言，這不僅是組織架構的重組，更是一次從理念到文化、從流程到觸點的全維度進化，目的只有一個，那就是構建更貼近市場、更具響應力的組織機制，為接下來數十款全新車型落地和推出之前，提前做好準備。

從線性到多元的營銷鏈路，從「辦事用人」到「用人辦事」的管理哲學，讓很多人看到，圍繞著在新的發展階段和時代，對于如何將客戶認知轉化為真實需求，一汽-大眾開始有了新的思考。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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「如何讓體系發展配合時代變革？」

在過去的傳統汽車時代，汽車營銷所遵循的，往往是一種「線性」的鏈路式邏輯，從品牌曝光到線索收集，再到經銷商轉化，環環相扣，各職能部門按照固定的流程咬合運轉，效率建立在標準化的分工體系上。

但隨著客戶群體發生改變，95后、00后逐漸成為汽車消費市場的核心，以及互聯網企業入局對傳統營銷打法、內容傳播和客戶溝通體驗方式的顛覆。人們發現，這種傳統ToB模式下，主機廠通過經銷商間接對話客戶的營銷體系似乎愈來愈失去效用了。

舉個例子，過去傳統營銷中常見的通過「開屏廣告」等硬廣捕獲客戶心智的案例變得少見。QuestMobile 數據顯示，2024年傳統行業廣告主投放開屏廣告占比下降，從2023 年的14.3%下降至11% 。

相比之下，通過小紅書種草、抖音熱點以及微信朋友圈等營銷模式則與日俱增，越來越多品牌借助社區生態、通過用戶真實分享實現產品推廣與品牌認知提升。換句話說，在新的傳播生態下，人們更加習慣被優質內容而非硬廣打動，在高頻的社群互動與真實口碑中培育出真實的客群需求。

一汽-大眾此次圍繞營銷體系的核心變革，正是將僵化的「前臺-后臺」模式，重塑為「前臺-中臺-后臺」的三段式架構，分別對應當前的互聯網生態下內容種草、社交裂變和最終成交三個購車決策鏈：

1、后臺能力中心負責整合市場、銷售、客戶運營等六大職能，形成專業支撐池；2、中臺策略中心新設商品經營部、整合營銷部、銷售策略部，成為資源整合與策略策源地；3、前臺作戰中心強化區域一線，職能進一步下沉，直接實現資源調動。

新成立的新媒體營銷部和終端營銷部分別負責線上線索運營和線下客流管理，運用數智化手段，共同在品牌資產的基礎上，進行客流線索的全面挖潛、提效、增量。配合創新構建「雙鏈路運營」機制，也就是一邊用電話觸達，一邊用企業微信持續培育，將中低意向客戶培育為高意向客戶，到一定成熟度后再提供給經銷商進行轉化。

可以看到，這一機制的重塑背后，不只是簡單的部門的新增或縮減，而是讓整個營銷體系、流程的構建配合時代的發展，從「找到客戶」到「持續影響客戶」，從生硬的經銷商打電話到讓客戶與品牌主動構建關系。

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從「辦事用人」到「用人辦事」，一汽-大眾的用人哲學！

人是組織中最重要的資源。圍繞一汽-大眾這一體系，除了整個體系鏈路的迭代之外，更深層的變革還在于組織關系的重構。

增量時代，圍繞車型管理的職責常常是分散在多個部門，比如研發負責交付、市場負責聲量、銷售負責銷量，各部門KPI分立。存量甚至負增長的時代化環境下，責任不清晰，層層審批下市場反應也往往不夠靈敏，分散的職能暴露了一些弊端。

于是，最新的商品體系建設中，一汽-大眾將原銷售部下屬的二級部門獨立出來，成立直屬EVP管理的商品經營部，作為中臺的核心，統籌商品包括規劃、研發、上市到退市的全生命周期。比如，早期可以向研發部門輸入市場、銷售、客戶意見，參與商品規劃；中期圍繞在售商品的問題，制定包含銷售政策等資源的解決方案并推動落地。

同時，為保障產品成功，一汽-大眾建立了相應的運營保障機制，提級建設商品營銷經營委員會，對于商品條線負責人及業務成員充分授權，提升決策效率。這一調整，極大程度上跳出了原本「按崗設人」的邏輯，賦予專業的人更高的權限，使其能跨部門協調資源，而非被動等待指令。

簡單來說，傳統體系中，「事兒」是分工核心，人才作為固定環節的填充；如今，在一汽-大眾這套新的機制下，「人」的專業能力成為體系的核心變量，無論是商品經營部的提級建設，還是對于商品條線的充分授權，本質上都是為了在「以結果為導向」的目標下，讓專業的人做專業的事。

這讓人想起了，當年圍繞組織變革縱深布局的阿里！

2012年雙十一前夜，馬云對張勇說，你現在是「做事用人」，但要走向「用人做事」！四個字之差，成為后來阿里組織文化的分水嶺。張勇將這一理念融入組織變革，從2015年的中臺戰略到2023年的「1+6+N」架構拆分，從組織內部開始，充分將人的主觀能動性發揮出來。

從這個意義上來看，這場宣講會，不止于效率，還有內部信心的再塑造、內部力量的再凝聚，進而形成對企業長遠的發展和推動作用。

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「所有未雨綢繆，都不是為了抵御風暴」

所有流程調整，體系變革都是手段，更好服務一線、服務市場才是目的。

在很多人看來，今天的一汽-大眾似乎大可不必在這個節點，去圍繞著營銷體系去做太多調整。畢竟，從一線終端市場來看，一汽-大眾不論是在合資企業中，還能過得去。今年5月，一汽-大眾實現整車銷售128303輛，燃油車市場份額同比增長1.5個百分點；其中，大眾品牌銷售73001輛，同比增長2.8%。

人們忘了，一家優秀企業的調整，從來不是遇到問題才開始行動，而是看到預期風險之后提前部署，主動亮劍。

這種「未雨綢繆」解釋了一汽-大眾在一段時間內呈現出的一種獨特的發展曲線：市場增長時與市場同頻，市場下滑時也能穩定發展。

尤其是年初，一汽與大眾簽署協議，給出了一份將在2026年推出10款為中國市場量身打造的全新車型的產品規劃。隨之而來的，是新產品加持下，大眾到底能不能把握住市場趨勢？能不能讓換代的產品和消費需求緊密相連？如何確保產品的終端市場中更好的成功？

圍繞著這些問題和這些商品的成敗，一定程度上決定了，一汽-大眾必須提前謀劃，打破現有體制、機制中的掣肘，讓營銷的流程鏈路更順、效率更高、匹配更好。也只有這樣，一汽-大眾才能在風暴真正來襲時，從被動響應轉為主動作戰。

事實上，不光是從這一輪營銷體系的變革，從去年底開始，一汽-大眾從整個總經理到整個管理層都呈現出一種「以結果為導向」落實工作的表現，也成為此次體系變革的前置信號，讓結果為導向的意識在過去一段時間滲透、沉淀，更好在內部蔓延開來。

其中就涵蓋了，讓整個營銷隊伍去做一些「前置性」的動作，走訪一汽-大眾的主要經銷商，開展經銷商大會、投資人會…人們用銷售戰地「工兵」，門店「蹲點狂魔」形容一汽-大眾的管理層和領導。

這種行事風格，一方面傳遞出管理層帶頭「以終端為中心」的信號，讓所有人跟著營銷動起來；一方面又在連續不斷的調整中，將整個一汽-大眾基于市場端、基于消費變化趨勢，圍繞整個體系去做完善，為下一階段的「戰斗」做好準備。