來源：筆記俠（ID：Notesman）

分享：呂峰

筆記：天朗明月

當AI公務員開始審批文件，人形機器人參與團隊協作，領導者面臨的挑戰早已超越“管人”的范疇。

數智化浪潮下，“領導力”的定義正被重新書寫——究竟是“帶領人類”，還是“駕馭人機混合體”？

呂峰教授指出，真正的危機并非技術顛覆，而是領導者對“易變性”（Volatility）的誤判：環境不再只是不確定，而是連變化規則本身都在加速迭代。

今天這篇文章，讓我們聚焦有效領導，聊聊數智化時代下領導力的構建路徑。

2025年，伴隨DeepSeek的快速發展，其對整個系統產生巨大影響。

比如，人們是否需要學習，以及學習的知識從何而來等問題需要從底層思考。這對有效領導而言是巨大的挑戰。

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領導力的本質重構：從管理規則到擁抱例外

1.領導者VS管理者：硬幣的兩面

我們常常會混淆領導者和管理者的概念。所以，我用了“經營者”這個概念，因為 “經營者”能更全面地描述一個人在組織中的狀態。

這個經營者大概包含兩層含義：一層說的是扮演管理角色，另一層就是要進行管理。

那么，管理是做什么的？管理就是要執行規則。

總有一些規則需要遵守，比如進北京大學成澤園得報備，這是有規則的，不按規則就進不去。

反觀很多企業，管理做得非常不到位，關鍵就在于是否建立了規則并按規則運轉。

當然，經營者就像硬幣的兩面，一面是按規則辦事，另一面則是應對變化，這就是領導者。

所以原則性與靈活性的結合就是經營者，其中原則性對應管理者，靈活性對應領導者。

所以我們每個人身上都有管理的一面，即要按章辦事，但同時又有領導的一面，即靈活應對。

既然有規則，就會有例外。面對例外我們該怎么辦？我們要擁抱這種例外。

2.VUCA時代的致命陷阱：易變性＞不確定性

如上所示，這兩張圖是我給MBA上課時常用到的，從圖中能清晰看出，自進入蒸汽機時代，特別是1775年之后，再到萬維網誕生，發展變化的速度極為迅猛。

大家也都知道VUCA（烏卡）這個字母組合的含義，Uncertainty，即描述環境狀況時的不確定性。

但我要提醒的是，不確定性并不新奇，本來就是環境的特性。

就像很多企業家，他們其實喜歡不確定性，越是不確定，越能展現企業家的特質。

然而當下環境最大的難題并非不確定性，而是第一個字母所代表的Volatility，也就是易變性。易變性才是讓企業家最為恐懼的。

所以我們所處的是一個充滿不確定性的環境。在中國傳統文化里，講變化有《易經》這本書，它主要講的是變化的規則。

但要是把周文王請到現在這個時代，他會發現連變化的規則都在變。這就使得情況愈發復雜棘手，仿佛進入了一種無常的狀態。

在這種變化態勢下，規則已然如此，那么應對變化就顯得越發重要。

因此，我認為有效領導是組織走向未來的根本。

對于經營者而言，現在不能沒有既定的規則，就像一首歌“敢問路在何方？路在腳下?！弊呦氯ィ叱龅穆肪褪亲约旱穆?。

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構建領導力系統：從明確定義到思維模型

1.領導力的定義

要想把領導力這件事搞清楚，其實不容易。

有時候人們也會說領導就是藝術，什么領導該怎么領、該怎么導之類的。但要是想把這事搞清楚，那就得回到領導力原本的含義上去。

那什么是領導力？領導力就是領導者和被領導者在特定環境里相互影響，從而實現目標。

這個定義主要包含四個要素：

首先，得有領導者和被領導者；

其次，兩者之間得在一個環境下互相影響；

最后，去實現目標。

事實上，領導者有三件事：

第一，領導者的職責，即領導者該干什么。 第二，領導者的勝任力，即領導者應該具備什么樣的素質。 第三，領導開發（Leadership Development）。

實際上對于任何一個組織而言，這都是最為關鍵的問題。然而，現實中卻有很多人將其忽視。

2.領導力系統四維模型

領導者職責，即領導者是干什么的？其實主要講了以下4點：

①確立方向：目標凝聚眾人

領導力最重要的事就是確立一個方向，也就是確定目標。無論怎樣，帶領大家前行，都得提出一個方向來。領導者就是要敢于指出方向的人。

實際上這是個巨大的挑戰。特別是在當今這個時代，大家都清楚，現在是百年未有之大變局，變革進入深水區，很多人都迷茫，不知道該往哪兒走。

這時候，就得有人敢問“路在何方”，因為沒有現成的規則可循，你得勇敢地指出一個方向。

在這方面，我們來講個劉邦的例子：

劉邦帶著一伙人去服徭役修始皇帝陵，途中耽誤了時間。

在一個大雨傾盆的夜晚，劉邦說：“咱們散了吧，去了也是死，不如各自逃命。”散了之后，大伙就犯難了，說：“那咱去哪兒？”

你想想，在那漆黑的夜晚，大家散了，沒了約束，都不知道該往哪兒去。

這時候，就有人問劉邦：“你去哪兒？”劉邦說：“我也沒地去，回去也是死。

我打算去芒碭山，落草為寇算了?！庇腥司驼f：“你要落草為寇？那我們也跟你一起落草為寇?！?/p>

你看，就這么著，領導就誕生了。

劉邦并沒有要求大家跟他走，只是表明了自己的去向，可大伙卻愿意追隨他。追隨者就是這么產生的。

你得敢于指出方向，當時那些人沒有一個敢像劉邦這樣指明方向的，這可不是件簡單的事兒。

對于領導者來說，指出方向的作用就在于：通過明確的目標，把一群烏合之眾變成一支有凝聚力的團隊。

我們常說，團隊和團伙的區別就在于有一個大家都普遍認可的方向。所以，這是一個過程，得先指出一個方向，凝聚力就是靠這個目標產生的。

前段時間，哈佛商業評論采訪了明茨伯格，明茨伯格很早以前就提出一個概念——Emerge the Strategy，即涌現戰略，也就是說我們先定出一個方向。

這個方向不一定完全正確，但這沒關系，先有個戰略就行，在執行過程中，會出現很多新情況，把這些新情況加入進來，就變成了真正的戰略。

孔子講“無可無不可”，就是沒有一定要怎樣，想怎么干就怎么干，只要能干成就行，這就是涌現戰略的意思。

在今天這個時代，作為領導者，定目標的時候要配合這種動態的狀態。

② 構建追隨力：從“下屬”到“死黨”的心理契約

說完領導者，咱們再來說被領導者。在我看到的很多關于領導的書里，常常會忽略被領導者的作用。

一講到領導改進，總是聚焦在領導者身上，但有時候你會發現，領導者已經很優秀了，但被領導者卻不能很好地響應，這樣領導效能就會大打折扣。

中國有句俗語，我覺得用來形容這種情況特別合適，就是“響鼓不用重錘”。鼓要是好的，輕輕一打就很響；要是破鼓，你再用力敲，它也不響。

所以，作為領導者，如果想提升領導效能，當自己在領導方面做得已經比較到位，從系統改進的角度來說，不妨在被領導者這方面下下功夫，把被領導者研究明白，你會發現領導效能會有大幅度的改善。

第一，追隨者

在被領導者這方面，我們重點說追隨者。當前的學術研究中，大家已經形成了一個共識，那就是有領導力（Leader Ship），相應地就有追隨力（Follower Ship）。

什么是追隨力？這可不是學者們在房間里憑空想象出來的，它確實是現實生活中存在的一種狀態。

問大家一個問題：你的下屬一定是你的追隨者嗎？事實上，下屬和追隨者不是一回事。

下屬是什么呢？下屬就是領工資的人，到時間就得領工資，你要是不給他發工資，他肯定會不開心。

追隨者是什么？追隨者就算到時間不領工資也沒關系，說不定還能給你投點資。

這是兩件事情。

第二，哈佛凱勒曼模型

哈佛大學公共管理學院的凱勒曼教授，對追隨率進行了探討，他采用的是參與度水平（Involvement）模型，即下屬參與領導事務的狀態。

凱勒曼教授根據參與度水平，將下屬分成了五種狀態：

隔離者，這類人根本不搭理領導的事； 袖手旁觀者，他們對領導安排的事根本不琢磨； 一般性參與者； 積極分子； 最后是死黨，不管領導對還是錯，都會跟著干，這就是所謂的追隨者。

我們也能看到，從一個拿工資的下屬（Subordinate）轉變為一個追隨者，是需要一個系統的、持續的心理建構過程。

這不僅僅是一份勞動合同就能決定的，還需要有心理契約，因為當一個人對領導有了很強的心理參與感時，才會成為追隨者。

所以，在了解了追隨者這個概念后，就能明白為什么華為公司倡導以奮斗者為本了。這里的奮斗者其實就是追隨者。

它特別符合儒家思想，即不是那種無差別的兼愛，而是有差別的仁愛，你要是對工作特別投入，那沒問題，我大大方方地獎賞你?？赡阋菍ぷ鞑簧闲?，還不加班，我憑什么獎賞你？

所以，作為領導者，不能虧待了追隨者，這一點就很容易理解了。

③ 權力博弈：00后員工不吃“職位權威”怎么辦？

第三個要素叫權力影響，領導者與被領導者之間存在著一種關系，即權力影響的關系。

實際上，所謂權力就是一種影響力，領導力就是領導者的權力，也就是領導者的影響力。在這里，我想給大家講講權力是從哪兒來的。

大家可別小看這張圖片，它是組織行為學里的經典模型。

按照組織行為學的理論，領導者的權力可以解構成五項子權力，分別是法定權、獎勵權、懲罰權、專長權和魅力權。

前三項權利屬于組織賦予的硬權力，有了相應職位就有了法定權，就能夠進行獎勵和懲罰。

而后兩項權利則是個人所擁有的權利，憑借自身的專業技能以及人格魅力，能夠產生吸引力。

這個模型能夠很好地解釋很多領導者相關的現象，我們會發現，有時候領導之所以沒有成效，是因為采用了錯誤的領導方式。

比如，如果你是空降兵，從一個單位到另一個單位，原來在某個單位是市場營銷總監，到了新單位擔任市場營銷副總裁，到了新崗位后，面對新下屬，你應該運用什么權力？

很多空降兵之所以不能順利開展工作，或者說出現水土不服的情況，就是因為使用了錯誤的權力。

舉個例子，一個人從總監晉升為副總裁，職位權力變大了。很多人可能就會想，我現在權力大了，應該使用法定權，可以大刀闊斧地改變。

但這是非常錯誤的選擇。對方之所以挖你過來，是因為你具備專業的技能，所以最穩妥的權力運用方式應該是專長權，而不是過度依賴法定權，這樣才有助于空降兵順利開展工作。

很多創業者在創業過程中，權力也在不斷發生變化。剛開始創業時，雖然名義上是董事長，但真有法定權嗎？底下可能就三五個人。

這時候，可能覺得魅力權和專長權更靠得住。隨著公司不斷發展，權力也在持續變化，所以面對不同的情形和下屬，要運用不同的影響方式。

大家都明白，有句俗語叫“見人說人話，見鬼說鬼話”，對待不同的人，那得采用不同的方式。

這兩年，大家經常說起一個事，叫“00后整頓職場”，估計不少人都聽過類似的說法，管他們叫“新生代員工”。

你會發現，00后們正逐漸變成職場的主力軍。就拿25歲左右的年輕人來說，比如說，你跟他們瞪眼，人家說不定會反問你“瞅啥”？你要是不給他們漲工資，他們可能直接就不干了。

以前的三個權力，比如法定權、獎勵權、懲罰權，現在對付他們可不太好使了。那什么權力好使呢？就是靠后面的兩個權力。

在人工智能這個時代，人們都在講“超級個體”。所謂的“超級個體”，就是因為有專長權、有魅力權。

作為領導者，還真得有點專長，業務能力得過硬，另外，也得有點人格魅力，簡單來說就兩個字——利他，即你得對別人好。

④環境賦能：工作重塑的私人定制邏輯

在領導系統建設過程中，領導環境往往容易被人們忽視。

舉個例子，如果領導環境良好，很多事情就不需要費力，如同在東北的黑土地上撒把種子一樣，自然生長、發展，莊稼就能茁壯成長。

有些地方的環境相對貧瘠，這種情況會更加麻煩。

例如在西藏拉薩，無論如何都不可能將水燒到100度，這就是環境的影響。北方是針葉林，南方是闊葉林，一方水土養育一方人。因此環境的重要性不言而喻。

從宏觀角度來看，我們經常談論營商環境。如果你能把營商環境做好，就不必擔心。憑借中國人的勤奮和聰明，沒有哪件事能做到。

只要營商環境良好，我相信中國的企業都能做好。我對此充滿信心，因為我們從未見過像中國企業家一樣勤奮的人。

從宏觀層面來看，我們經常提到營商環境。要想提高營商環境，只要中國人的勤奮和聰明才智，就沒有做不成的事情。

只要營商環境優化到位，我對中國企業充滿信心，畢竟我們沒見過比中國企業家更勤奮的人。

環境至關重要，領導環境包括硬環境、軟環境以及組織變革。我想重點談論一個概念，即工作重塑，學術上稱為Job Crafting，這個概念常常被大家忽略。

工作重塑非常簡單，例如我們購買毛坯房，之后自己進行裝修，裝修成自己喜歡的樣子，這樣我們才愿意住進去。有時候住久了可能會發現別人給裝修的房子自己并不喜歡，因此需要私人定制。

現在回顧我們的工作場景，當你加入一家公司時領導已經將JD（崗位說明）交給你，你如同機器零件一樣在公司里按部就班地履行自己的職責。

作為工作的承擔者，沒有任何權利根據自己的想法進行調整。你會喜歡這份工作嗎？你能駕馭得了這份工作嗎？這些問題往往沒有被考慮。

實際上，很多人不喜歡工作與這個有很大關系。

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利他主義：未來領導力的終極答案

最近，大家在討論提前退休的話題，即退休。

在中國傳統語境中，沒有這個概念。中國人通常不提退休，農民會退休嗎？農民八九十歲還在地里干活，他們退什么休？中國古代從政的人叫致仕，如果不想干了，就致仕，但這事有時候確實不靠譜。

例如北宋有個蔡京，80歲才逝世。還有比他大不少的范仲淹，64歲就離世了。這可以稱為有譜嗎？因此中國人原本沒有退休的概念。

退休這兩個字完全是從英文翻譯過來的，英文是Retirement。

Retirement這個詞翻譯成退休，是從日文或者臺灣傳過來，進入大陸的，翻譯得非常錯誤。

按照英文來講，Retirement這個單詞，名詞后綴ment雖然有重復、退下的意思，但是并非離開的意思，而是離開某種狀態。

它的詞根是tired，tired是指一種讓人煩惱的狀態。所謂的退休，就是離開讓你煩惱的狀態。

如果這份工作讓你感到興奮，那么你永遠都不會有退休的念頭。

例如巴菲特95歲還在做報告。南開大學的葉嘉瑩先生100歲高齡還在講課。這就是真正喜歡一件事情，正如巴菲特在最后一次演講后所說，你需要找一份工作，這份工作能讓你蹦著跳著都愿意去做，那么你怎么可能會退休？

接下來我們討論如何讓員工主動且積極地去完成一份工作，實現工作重塑。

實際上，給員工機會，讓他們自己去雕琢這份工作。例如，把崗位職責交給他們，讓他們自己去審查崗位職責中，哪些是自己愿意做的，哪些是不太想做的。

這涉及以下幾個方面的重塑：

首先，是任務重塑，關注分配給自己的任務，自己是否真心愿意去完成。 其次，是關系重塑，思考自己是否喜歡結識同事或者與其他朋友交流合作。 最后，是認知重塑，思考自己是否真正了解這份工作。

當你完成這些方面的政策后，很大程度上會增加被領導者和員工對這份工作的投入度。

我們需要為員工營造一個環境，讓他們可以根據自己的需求定制適合自己的工作環境。

領導營造的環境并非固定不變、被強行賦予，而是員工可以根據自己的感受調整，讓自己處于舒適的狀態。這樣可以更好地為工作賦能。

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