文 | 鏡相工作室，作者 | 阮怡玲，編輯 | 盧枕

隨著喜馬拉雅“賣身”給騰訊音樂，又一家采用聯席CEO模式的公司黯然退場。

公司的CEO領導公司的管理團隊，而聯席CEO意味著有兩個或兩個以上的領導，權責分享，聯合執政。它的價值很明顯，兩個大腦，兩臺引擎，相互補充、相互啟發、相互依賴。但弊端同樣明顯：容易產生意見分歧、決策低效、派系劃分、難以問責等。而在競爭激烈的中國互聯網行業，對戰略、決策、執行的速度有相當高的要求，聯席CEO制度的弊端進一步放大。

有時，迫于形勢，比如公司合并、交接班、需要引入職業經理人等，聯席CEO制度能保證公司平穩運轉。因此，這些年，也有不少科技互聯網公司實行過聯席CEO制度：美團與大眾點評合并初期是聯席CEO，后來很快就廢除；比特大陸兩位CEO，因區塊鏈的愿景走到一起，早年合作無間，卻又因發展方向和管理理念的分歧“大打出手”；快手雙核優勢互補，分工明確，將公司做大做強，但也在堅持8年后宣告終結。

也有在前人失敗經驗上，最新采用聯席CEO制度的公司：在黃崢這個主心骨之下，拼多多國內和國際業務線各有一名CEO；賈躍亭以聯席CEO身份回歸法拉第未來，公司進入“創始人+職業經理人”時代。

我們好奇的是，為什么兩個人管理不好一家公司？到底什么情況下聯席CEO才能發揮作用？在中國互聯網行業，聯席CEO制度欠缺的商業土壤是什么？

當最頂層的兩個人目標不一樣

喜馬拉雅算是少數從廝殺中存活的早期互聯網企業之一，一步步走到今天成為音頻巨頭，最終卻只能受另一個巨頭庇蔭，很難不讓人惋惜。

喜馬拉雅早期兩位CEO擁有相似的目標，攜手打造出中國最大規模的音頻內容生態。從市場份額來看，喜馬拉雅實際上擁有不錯的戰略身位，擁有約3億MAU，收聽時長約占中國所有在線音頻平臺移動端總時長的60%。但喜馬拉雅四次沖擊IPO失敗，商業化路徑轉型艱難，一直困在不掙錢的泥潭里（詳見《騰訊音樂買了喜馬拉雅，誰賺了？誰虧了？》）。

艱難與失敗的逐步升級，可以追溯到2020年。當時，長音頻市場逐漸擴張，用戶規模增大，巨頭入局，隨之而來的是免費模式對付費模式的攻城略池，喜馬拉雅穩固的地位受到沖擊。

聯席CEO的存在，從助力轉變成了阻力，為了有最終拍板人，喜馬拉雅從雙CEO變成了“輪值”CEO，但相應地，戰略隨CEO變化而變化，幾乎每半年變一次，兩個方向相互掣肘，難以突圍。AI浪潮下，兩位CEO都想使用AI作為新引擎，但余建軍主張用AI重構內容生態，而陳小雨將AI定位為傳統業務輔助。

據《知危》報道，2024年初陳小雨推行“一條龍”組織變革，33 條大龍，108 條小龍，整個AI部門作為技術中臺；但余建軍掌權后，AI能力供給成了龍頭，到了今年二三月份，“一條龍”又突然不提了——員工總是暈頭轉向。

如今能夠以相對合理的價格賣身，最大限度保留品牌、產品、團隊，對喜馬拉雅來說已經算是最好的結局。另外有些采用聯席CEO制度的公司則沒有這么幸運。

比特大陸是個內部斗爭最具戲劇性、最不體面的失敗案例。比特大陸2013年10月正式成立，吳忌寒和詹克團以創始人身份長期擔任公司的聯席董事會主席兼聯席CEO，逐步發展為全球最大的加密貨幣礦機廠商，現在卻被原來的老二、老三超車，嘉楠科技與億邦國際均已上市，比特大陸仍停留在Pre-IPO的階段。一場內斗耗盡了元氣。

兩位聯席CEO的矛盾，就來自對CEO職責的履行——對公司發展戰略的判斷與布局。

吳忌寒是投行出身，但專注研究比特幣等數字貨幣，甚至因為比特幣擴容之爭被圍攻，數次與敵人開展網絡罵戰。2017年8月，吳忌寒押注比特幣現金，一份IDG資本內部投資報告顯示，比特大陸曾將公司的15億美元轉換為BCH。但他卻被認為是分裂比特幣，因為名叫“jihan”還被幣圈人起了外號“JIHAD”（恐怖分子）。

詹克團與吳忌寒因為志趣相投走在一起，內在性格也有相似之處，同樣強勢，同樣固執。詹克團是做芯片出身，也是比特大陸的技術開發支柱。2017年比特大陸高歌猛進，詹克團的野心也展露在世人面前。他有預見性地看到了未來人工智能芯片的發展前景，開始研發AI芯片，目標是從一家礦機公司，轉型為芯片制造公司。

CEO戰略主張的分裂，也必然引發團隊的分裂，公司里的氛圍日益緊繃，高管們紛紛站隊。當時有名比特大陸離職員工表示，“這一年，比特大陸新加入的明星人物，絕大多數集中在AI領域”。其中，被挖來的前英特爾中國區AI市場負責人湯煒偉“常常在外說比特大陸是一家AI芯片公司，這讓很多支持吳忌寒的員工心生不滿”。而詹克團還被支持者私下稱為“詹皇”。吳忌寒曾在后期一場內部會議中表示：“詹克團將普通的業務決策分歧升級成為了權力斗爭。”

兩個CEO誰也沒被說服，公司朝著兩個不相關的方向同時發展，卻都沒取得成效。

一個錯誤地判斷了比特幣現金的市場與價值，耗費大價錢防止崩盤；一個在AI芯片這個競爭激烈的市場里太過急于求成，沒有資源、技術基礎，做出來的AI芯片遠遠比不上AMD、英偉達等廠商的產品。

一時之間，裁員、資金枯竭等疑慮甚囂塵上。而毫無章法的公司戰略、危機四起的處境，自然無法獲得資本市場的信賴。2019年3月26日，比特大陸6個月前第一次提交的招股書失效，公司發布內部信，兩位聯席CEO一同卸任，原產品工程總監王海超補位，詹克團仍為公司董事長，吳忌寒則擔任公司董事。

此后近半年，詹克團幾乎獨掌公司。但他一方面陷入與比特微的價格戰，2019年4月以來加密貨幣市場復蘇，幣價上漲，比特大陸卻沒賺錢；另一方面，他對AI投入更為瘋狂。而且，寡言少語、與員工不親近的性格，更讓詹克團失了“民心”。

與“JIHAD”這個嚇人外號不同的是，吳忌寒在員工口中，是個“溫文爾雅，謙遜從容”的人。雷厲風行的行為，為人溫潤的氣質，讓他成了矛盾體，放權7個月后就發起大動作，使人感到意外又合理。

這是一場突如其來的“政變”，2019年10月28日，大戰正式打響。吳忌寒雖然不再是CEO，但他拿著比特大陸唯一股東企業的公章，無需通知其他股東即可變更法人詹克團，換為自己，詹克團被罷免職務，連公司也進不去。

長期聯席CEO的經歷意味著兩個人都有足夠的力量讓公司翻天覆地，隨后種種粗暴、野蠻的手段讓人瞠目結舌：搶法人、搶辦公室、搶公章、搶公眾號，訴股東大會、訴司法局等大戲輪番上演——過去的輝煌與合作，一朝化為泡影，直到2020年9月15日雙方和解。

比特大陸前期，兩人從零到一，配合默契，其收益由2015年的1.37億美元增至2017年25.18億美元，年復合增長率為328.2%，完成了5000萬美元的A輪融資、2.9億美元的B輪融資以及4.4億美元的B+輪融資。

但當兩人不再共享一個理念，聯席CEO就成了“毒藥”。

效率的天敵，責任的沙漏

據說，吳忌寒和詹克團曾達成過一個協定，某件事，一人說可做，即可做，一人反對，即不做。那同一件事一人贊同一人反對，該如何呢？

兩個CEO，在判斷與執行之前，還得經過一場相互說服的過程。尼廷·諾里亞認為，CEO的領導力體現在將精力集中在真正重要的地方，但兩個CEO對目標優先級的判斷很難完全一致，“議而不決”的現象就會常常出現。

而兩個領導者分立派系，也是導致公司停滯、倒退的元兇之一。這在2012年3月優酷與土豆合并之后，新公司的發展過程中表現得更為明顯。

當時，優酷創始人古永鏘成為新公司CEO，土豆創始人王微進入董事會，雖然不是聯席CEO，但兩個領導地位是相近的。優酷系與土豆系雖然表面和解，水面之下卻處處存在沖突，雙方在內容采購、市場推廣、技術路線都存在分歧，各自保有獨立的技術團隊和系統，市場推廣資源分散，內容制作和采購出現重復支出等，資源浪費、溝通不暢的問題頻繁，嚴重影響了新公司的發展速度。

盡管最后土豆系逐漸失勢，但內部爭斗也導致公司錯失短視頻和移動端發展的機會，沒有實現強強聯合的目標，還是被愛奇藝、騰訊視頻等對手超越。

兩個領導者，還特別怕出現職責重疊的情況。但互聯網的業務，環環相扣，牽一發而動全身。兩個CEO的職責很難做到真正的涇渭分明，對權力的渴望也很難得到克制，總會有摩擦、矛盾，一次次積累下來裂隙就越來越大。

沒有拍板定論的人，也沒有清晰劃分的業務范圍，一旦出現問題，要求問責，就找不到人，復盤也無從談起。

中國互聯網及科技行業中，因聯席CEO權責不清、戰略分歧或內耗導致公司陷入危機的案例已多次上演。

早一點的還有迅雷的鄒勝龍和程浩，一起做出能在用戶量上PK騰訊的產品，卻因兩位創始人在戰略上的分歧導致資源分散，錯失向移動互聯網轉型的關鍵期；1號店的劉峻嶺和于剛，在引入外部資本后，創始團隊與資方、以及兩位創始人之間在控制權、戰略上矛盾激化，最終雙雙出局；而盛大收購起點中文網后，盛大文學總裁吳文輝和空降的盛大文學CEO侯小強不和，導致吳文輝帶著起點核心團隊出走騰訊，讓盛大文學從此一蹶不振，反被騰訊文學收購。

近一點的，被免費網文模式劇烈沖擊的閱文集團，兩位聯席CEO吳文輝和梁曉東一起退休，被騰訊空降的程武接替；和虎牙合并遇阻、多項業務指標下滑的斗魚，實行多年的聯席CEO制度告終；還有近期陷入欠薪裁員風波的智駕獨角獸縱目科技，CEO唐銳和聯席CEO張爽矛盾公開化，互相甩鍋。

一系列案例說明，聯席CEO是效率的天敵，是責任的沙漏。

聯席CEO成功的有限條件

當然，聯席CEO絕不是一個徹頭徹尾的失敗制度。根據《哈佛商業評論》發表的一項研究，作者發現，在截至2020年的25年期間，有近100家美國上市的公司（總共2200家）在某些時候由聯合CEO共同管理，這些公司平均每年的股東回報率為9.5%，而基準為6.9%，總體表現反而優于基準。有研究也表明，聯席CEO在科技行業或勞動分工明確的情況下效果最佳。

在中國，它也仍然具有可以發揮價值的空間，比如在公司合并后的權力整合之際。

58同城與趕集網的合并是雙方精疲力盡的結果，雙方團隊爭斗不休，最后反而兩個CEO惺惺相惜——“楊浩涌認為我和他是一伙的，全世界只有我懂他”，58同城CEO姚勁波說。他在談判席上接近崩潰，覺得同時見到了“人性的光輝”與“人性的黑暗”；而趕集網CEO楊浩涌好幾天沒有睡覺，回去后讓員工看出憔悴。華興資本創始人包凡評價，這是他做的最痛苦的項目。

兩個公司、兩套團隊、兩個領導者，融合并不能一夕促成。當雙方仍有對抗的資本，沒有人愿意退讓，將權力、事業拱手讓人，放棄過往打拼的一切。當差距懸殊，一方吞并另一方時也得先有個面子工程，共事一段時間，交接業務與權力。

2015年4月17日，58趕集集團成型后，兩個CEO延續在談判席上的和解，和諧地探索過“聯席CEO”長期運行的可能性，但業務太過一步到位，兩個團隊的分裂日益顯著，原趕集網VP級以上的人都離開主業務，去往新項目，58同城的團隊占據上風。更何況，兩個CEO的職責分工一直不夠明確，姚勁波后來認為，沒有必要設兩個CEO。

7個月后，楊浩涌卸任58趕集集團CEO，出任瓜子二手車直賣網CEO。發布會上，兩人擁抱了兩次，兩人看起來都輕松得多。事后，姚勁波斷言：“聯席CEO在中國是行不通的”，但如果以協助新公司適應新環境、新團隊的目的來看，這一次聯席CEO的實踐，無疑是成功的。

58同城與趕集網的合并是2015年，也是互聯網行業并購大年。美團與大眾點評，滴滴與快的，也都宣布合并，同樣實行了聯席CEO來過渡，取得了對于公司發展而言滿意的結果。

2015年10月8日，美團與大眾點評合并，宣稱“兩家公司在人員架構上保持不變，并將保留各自的品牌和業務獨立運營”，雙方CEO王興和張濤出任聯席董事長和聯席CEO，但1個月后張濤就黯然退場，不再擔任CEO，只擔任董事長。至此，王興主導兩個產品的管理，將美團在交易、履約上的強項，大眾點評在內容和用戶口碑上的優勢相結合，鏈接雙方的數據，提升了兩個平臺服務的完整性與用戶粘性，也避免了資源浪費。

而滴滴與快的合并，借助聯席CEO制度實現雙方文化與業務的融合，比如僅用22天完成用戶補貼合并計劃，節省成本。之后不到半年，原快的CEO呂傳偉及其快的團隊賣股份后淡出，滴滴逐步整合快的業務、司機和用戶資源，集中資源加強打造滴滴品牌，增強融資能力，進一步確立了滴滴在中國網約車行業的絕對龍頭地位。

事實證明，平衡、過渡、權宜之計，才是中國互聯網早期使用聯席CEO制度所看重的作用。以并購為背景的聯席CEO制度，更像是一個趁手的工具，不得不采用的流程。但當新公司的權力、業務、資源、人員都穩定之后，聯席CEO也就沒有存在的必要了。

如果是長期實行聯席CEO制度的公司，成功案例就很稀缺了。這絕大部分是為了合作互補，職業經理人與創始人的搭配會更被投資者青睞。

快手可能是目前為止在中國互聯網行業踐行聯席CEO最為成功的公司。盡管兩人職稱不是聯席CEO，但宿華與程一笑合作管理的雙核體系與聯席CEO在本質上是一樣的。

他們共同治理8年之久。能力的互補，性格的合拍，相互的尊重和退讓，造就了這場“奇跡”，兩人也共同見證了快手上市的巔峰時刻。

宿華和程一笑的結合來自于投資人張斐的引薦。2013年，轉型、融資和團隊是快手的三個瓶頸，為此，2013年11月，曾經在谷歌、百度工作，也連續創業過的宿華加入了快手，兩個團隊合并，他成為新公司CEO，程一笑擔任新公司CPO（首席產品官）。程一笑給宿華分權、分股權，而宿華“給了快手第二次生命”。

程一笑被稱為一名社恐的天賦型產品經理，負責對內產品、運營、電商、游戲等幕后具體業務。而宿華雖然是一名寫過十萬行代碼的技術算法工程師，卻擅長與人溝通，負責對外和戰略性事務，包括投融資、海外、GRPR、行政人事財務等臺前業務。

兩人正式合作，宿華明確了快手專注普通人的定位，推薦機制改為個性化推動，為快手找錢、找人，嘗試直播、信息流廣告等商業化動作，制定形而上的研究課題。而程一笑更貼近產品運營，刷視頻、看直播、溝通主播，關注微觀細節。

兩人各有所長，在很長一段時間里都實現了“1+1＞2”的效果。

但這對拍檔最終也走向了分離。自2021年2月5日上市后，快手高開低走，唱衰言論不絕，股東們要求賺錢的壓力越來越重，DCM等早期股東多次減持快手股份。

為了盈利，快手不得不改變戰略，比如加大對直播電商、廣告變現等業務的投入，“雙核”的弊端也變得不容忽視。“權責問題”、“效率問題”早已是老生常談，每個重要的問題都得兩個老板同時點頭，為了統一兩位最高管理者的意見，在2019年快手還成立了經營管理委員會，每個人都發言，但不獨斷的民主決策也意味著不果斷。

2020年6月24日，快手前50號員工朱藍天的一篇《談談我司的病》將快手的弊病揭到臺面，信息不通暢、派系林立、老板不清楚公司的人與事等問題引起眾多憤慨，宿華、程一笑分別回應，承認問題并反思，而程一笑仍然覺得：“我并沒有覺得宿華和我的價值觀，對用戶的熱愛，對公司的熱愛，這幾年有一點點的變質。”

但下一年，快手至少三次大的組織架構調整之后，整個管理架構有了翻天覆地的變化，人員大幅調整。最后，宿華也成了被調整的一員。

2021年10月29日，宿華讓出了管理權，辭去CEO，負責制定公司長期戰略，而程一笑負責公司日常運營和業務發展，快手雙核時代平穩地結束了，沒有產生更多的負面影響。據晚點財經報道，快手人士稱，該調整試圖解決過去“雙核心”模式帶來的決策效率偏低，以及“都在搞業務，沒人顧發展”等問題，最終實現，“一人看遠方，一人做業務”。

● 快手香港上市現場，程一笑（左二）和宿華（右二）。圖源：快手

快手的成功，太依賴兩個領導者的默契、共識與相互信任。但普遍來說，人的思想決不能用穩定來形容，人性也是經不住考驗的。

發展定調、決策效率、兩方派系等問題，都來源于只有兩個權力相當的最高領導者。如果能有一個更高的拍板人呢？

拼多多就有這樣的條件。2023年3月，趙佳臻成為拼多多聯席CEO，負責國內業務和供應鏈；而陳磊負責國際化Temu業務。兩條業務劃分清晰，交集也并不多。這兩個聯席CEO，更像兩個職業經理人，持股比例不足1%。黃錚以接近28%的持股比例、第一大股東的地位，擁有絕對拍板權。

聯席CEO還延伸出其他的價值，被用于接班人培養和權力交替之際。比如星巴克中國，2023年9月，劉文娟擔任星巴克執行副總裁兼星巴克中國聯席CEO，2024年9月30日起，星巴克中國原董事長兼CEO王靜瑛卸任CEO，星巴克中國回歸單一CEO制。

總體來說，互聯網行業的聯席CEO都是不可長期持續的，最終往往都得回歸單核治理。但在其他業務流程、行業環境更為穩定、規范的行業里，聯席CEO的長期推行則具有更大的可能性。中國平安在2018年12月正式實行聯席CEO制度，李源祥、謝永林和陳心穎三個聯席CEO分別負責集團的個人業務、公司業務和科技業務三大板塊，過去幾年經過人事變動，現任聯席CEO為謝永林和郭曉濤兩人。

因此，能力高度互補且性格合拍，或有一個更高權威的人拍板定調，或業務高度獨立穩定，才有可能將聯席CEO的優勢發揮出來。

不適合聯席CEO的土壤

聯席CEO在高盛公司管理委員會的手里誕生。1976年，高盛高級合伙人古斯塔夫·雷曼·利維去世，管理委員會決定，懷特·溫伯格（前CEO悉尼·溫伯格之子）和懷特·黑特兩人共同成為高盛產業的掌權者。以時機來看，是為了保證權力交替時期的平穩過渡，發揮兩個人的能力，同時也能避免權力集中的決策風險。

高盛公司聯席CEO制度施行的效果很可觀，促進了公司的國際擴展、業務多元化以及重要改革，例如他們制定出了“高盛14條業務原則”，為后續的穩定發展奠定基礎。高盛后來也利用聯席CEO挑選新任管理者。

此后，Salesforce、甲骨文、SAP、黑石和Netflix等公司都嘗試過聯席CEO模式。在甲骨文公司，2014年創始人拉里?埃里森（Larry Ellison）卸任CEO后，為尋找繼任者并保證公司平穩運行，馬克·赫德（Mark Hurd）與薩弗拉·卡茲（Safra Catz）被挑選為聯席CEO，赫德負責前端業務工作，提升運營效率和公司盈利，卡茲負責公司財務、人力等后臺管理。赫德因病去世后，聯席CEO自然終結，卡茲成為唯一CEO。兩人管理期間，公司業務穩定增長。

工作分工明確、公司業務穩定、有更高一層的決策方，這些都是聯席CEO成功運行時所具備的條件。但在競爭殘酷，需要高度協同、快速創新的中國互聯網，這些條件往往都難以實現。

互聯網企業的產品和服務高度數字化、平臺化，業務之間相互交叉，跨部門協作尤為普遍。例如一場電商營銷活動，不止電商團隊參與，還需要支付業務團隊保證支付體驗，內容業務團隊參與短視頻、直播策劃宣傳，社區業務團隊帶動用戶參與。

互聯網業務更是瞬息萬變。以近期外賣平臺的大戰為例，公司們不僅得有自己的節奏，還得時刻瞄準競爭對手的動作，關注市場上的變化。

中國商業環境也更習慣大權獨攬的管理層。CEO是一個承擔責任的人，公司成功，旁人很容易歸結為CEO的功勞；公司失敗，CEO也是首當其沖的譴責對象。

在中國互聯網行業，創始人不僅是管理者，更是精神領袖、文化象征和最終決策者。阿里巴巴的馬云，京東的劉強東，美團的王興、網易的丁磊、百度的李彥宏、搜狐的張朝陽……通過一個人的形象，就可以感受一個公司的調性。公司依賴創始人的權威，創始人則牢牢把控公司大權——強人文化是主流。

此外，聯席CEO的有效運轉高度依賴一個強大、獨立、專業的董事會來明確權責邊界、協調分歧、評估績效并進行最終問責。在國外，董事會以獨立董事為主，負責集體決策集體擔責，協調管理層，與管理層分離。職業經理人（公司老板或股東為公司聘請來的“管家”，將經營管理公司作為長期職業）十分普遍。

而在中國，董事往往兼任高管，而創始人擁有最高決策權，承擔所有責任，董事會要么被創始人/大股東牢牢控制，要么缺乏足夠的經驗和權威去有效駕馭雙頭領導模式，導致沖突上交后也無法有效解決。

職業經理人也基本上不被信任。馬云曾經解釋過自己對職業經理人的否定態度：“職業經理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老板。”聯席CEO之間也更容易因背景、理念、利益差異而產生猜忌和不合作，缺乏成熟的協作文化和契約精神來維系這種高度互信的伙伴關系。

聯席CEO本質上是對創始人絕對權威的“分權”，這在心理上和文化上難以被創始人真正接受，也難以被習慣了單一權威的員工和外界所適應。投資人、股東往往也是看準創始人的資歷、能力，為了個人而下注，通常他們也并不信任職業經理人。聯席CEO，一般都沒有明確的問責方式，投資人基本都不看好。在2019年的播客《創業內幕》里，喜馬拉雅兩位聯席CEO曾坦白，雙CEO制在早期讓不少投資人卻步。

雖然目前看，聯席CEO制度在中國尤其是互聯網行業依舊沒什么土壤，但在過去二十年的黃金時期，一大批企業發展壯大，他們始終要面臨接班的問題——如何擺脫個人的局限，靠組織的力量讓公司基業長青，如何安排好分工和制衡，如何挑選和任用職業經理人，或許聯席CEO就像一個回旋鏢，總會回到董事會和創始人們的手上。

參考資料

鳳凰網科技《喜馬拉雅賣身疑云背后，對員工下狠手，向AI要明天》

鏈得得：《深度剖析：詹克團的AI孤島 吳忌寒的比特大陸》

連線Insight：《比特大陸營業執照被搶幕后：內斗、奪權、驅逐、清算》

略大參考：《人物 | 信徒、權力主和“Jihad”吳忌寒》

NEXT趨勢：《一代神鳥迅雷：毀于宮斗，困于時代》

搜狐IT：《合并親歷者自述：熱鬧是優酷的 土豆什么也沒有》

環球人物：《姚勁波：聯席CEO在中國行不通》

人物：《在引人矚目的人性大戰前后，姚勁波到底想要什么 | 封面故事》

人物：《第一個投中快手的人》

晚點LatePost：《誰在管理快手：董事長宿華、新任 CEO 程一笑和 9 位核心高管》

深網騰訊新聞：《前50號員工內網開火，佛系宿華診斷狼性快手 | 深網》

Tech星球：《快手CEO換人：宿華與程一笑的8年》

Financial Times：《Goldman Sachs and the lessons for co-CEOs》