編者按

在門診經營這條不斷進化的路上，很多管理者都在焦慮同一個問題：制度已經細化、流程已經建立、培訓也反復進行，可團隊依然"帶不動"，中層推進乏力、一線執行不力，怎么辦？

**志合團隊認為：一個醫生撐起一家門診的"個人英雄主義"時代，已經過去了。**如今的門診比拼的是一支能協同、能攻堅、能交付結果的團隊。

志合團隊通過與眾多口腔門診的共創實踐，得出了一個關鍵結論：再完美的方法、系統和工具，最終都需要"人"來執行，而"對的人"，才是成事的關鍵變量。

那么，**如何在門診內部真正"找到對的人"？**是依靠招聘、KPI考核，還是經驗判斷？志合的答案是——以"敏捷團隊"為機制，讓人才在實踐中浮現、在協同中成長。

本文從實際問題出發，從機制入手，用案例說話，不空談理論、不談空想，只聚焦一個核心問題：當制度失效、培訓無力時，門診如何重新激活團隊？

希望這篇來自一線共創現場的實踐分享，能為每一家正在為團隊焦慮、為增長困擾的門診，提供一條切實可行的解決路徑。

以下：

（本文原作志合團隊，由好的牙編輯部整理發布）

疲軟背后的根源：不是流程不行，而是“人不對”

中國口腔醫療行業在經歷了政策調控、市場競爭和技術變革的多重沖擊之后，行業格局已然發生了深刻的變化。

而對于即將到來的醫療控費，市場更是眾說紛紜，有人被未知帶來的恐懼裹挾，有人對未來的不確定性充滿焦慮，還有人開始通過各種行動正面出擊——有人“做全口”、有人“做線上”、有人沉迷SOP、有人追求極致的降本增效，可謂“八仙過海，各顯神通”。

實際效果也有好的，但更多的現實卻往往不盡如人意。在當前的市場行情之下，增長乏力、團隊疲軟已成常態，甚至不少老板直言“這屆員工不好帶”，業內也頻頻能夠聽到：“一線的工作執行有問題，不到位、太死板” “部門之間溝通不暢，一團和氣但就不解決問題” “人才復制太難，特別是在意識層面上” “團隊成長太難了，無人可用” ……

于是，很多門診不斷砸人力建流程、定制度、搞培訓，但效果微弱。根本原因其實不復雜：

再完美的制度、流程和體系，執行的終點還是“人”。

沒有信任，就談不上協同；

沒有協同，又如何達成效率與效果？

所以，最根本的問題，可能并不是事情做的不夠好，而是人不“對”。人對了，事自然就順。

所以，要解決的問題，可能并不是設置條條框框，而是如何在門診環境下，通過內運營找到“對”的人。

其實以上問題，在多年志合與行團隊合作賦能的結構中，都出現過。我們看到許多門診雖知道“要找對人”，但卻跨不過“知道”與“做到”之間的那條鴻溝。

因此，我們開始思考如何搭建一座橋，來幫助門診在人力體系中真正落地人才戰略。

這座橋，就是我們在ODMA內運體系中重點打造的“A”：敏捷團隊。

什么是敏捷團隊？——門診的“海軍陸戰隊”

敏捷團隊是為推進“重點工作”而在門診中組建的敏捷協同作戰的小隊

就像海軍陸戰隊集結了空降兵、炮兵、偵察兵、裝甲兵等多兵種，保障在執行任務時有充分的靈活性，能適應各種作戰地圖一樣，門診中的敏捷小隊由醫務、客服、護理、運營等各條線的骨干組成。

他們不是傳統意義上的管理層，但卻是門診中的“海軍陸戰隊”，是掌管重點工作“拿結果”的關鍵力量，更是能打硬仗的“尖刀班”。

敏捷團隊，究竟能解決哪些問題？

我們從大量實地走訪與共創實踐中，總結出敏捷團隊對門診的四大價值：

1. 打破部門墻和隔熱層，破除部門本位主義

有老板常跟我們說，好像企業做的越來越大，人反而不好管了。實際上門診分工越細，越容易形成“各自為政”的部門壁壘。

部門墻會導致門診的信息不對稱，協同不夠，而部門本位主義則會在工作開展時考慮部門工作量和利益得失。

而敏捷團隊的“多兵種屬性”會更容易推翻部門墻和管理本位，以重點工作推進為主要目的，讓跨部門的信息流動更順暢，協同效率更高，還能促進不同部門的相互理解與學習。

圖源：志合團隊

2. 有效進行過程管理

我們走過很多門診，可以這么說，大多數門診都能夠做好基礎執行，也有解決問題的能力，但是在推動重點工作時，雖能做好分工和時間節點設置，但過程的管理仍依賴于多數主管“盯、問、催”。

但主管也有“管理鞭長莫及”的困境，這就導致了工作的開展推遲，信息不互通等情況發生。

**管理本身就是信息“對齊”的過程，不僅是上下級的對齊，也需要平行部門的左右對齊。**而敏捷團隊運作機制的設置能保障進度及時對齊，問題快速反饋，讓重點工作不再“推進靠感覺”。

3. 管理層的“擴編軍”

敏捷團隊可以有管理層但不限于管理層。管理層有本職管理工作，而敏捷團隊工作是圍繞提升業績的重點指標和工作開展的，與管理工作并不沖突。

作為“管理層擴編軍”，它能幫助管理層更專注管理工作，讓管理層在重點工作執行時有助手，同時也讓門診有積極性的“好苗子”有扎根生長的土壤，并在過程中接受考驗、實現成長，逐漸進化為門診儲備力量。

4. 團隊梯隊建設平臺

在一些門診，院長和總經理會苦惱自己看好的員工干著干著就離職了，而這些“被看好”的員工往往處于這兩種情況：

一是員工資質很好，但年資較短，晉升時受工齡或空間限制。雖然一些門診操作靈活，將這些員工納入預備管理層，但不少預備管理層成員向我們反饋：因缺少正式晉升公告，名不正言不順，難以有效開展工作；

二是有些員工在擔任普通崗位時踏實肯干、能力出眾，但一旦提拔為管理層，因缺乏相應的管理能力，既在工作中屢屢受挫，又難以達到領導的預期，逐漸陷入“不上不下”的尷尬處境。此時，領導也常感為難——留任會占用晉升通道，降級換人傷自尊、員工在團隊中也會感到尷尬，而換崗則對其提出了新的能力要求。最終，這類員工常在留任、降級與轉崗之間選擇離職，實屬惋惜。

而敏捷團隊面對這類問題，恰可作為“上下緩沖地帶”，既讓“好苗子”得以參與門診重點工作，有施展拳腳的平臺，又讓門診可以考察員工與管理相關的能力，及時提升和糾偏。

如何真正“找到對的人”？

那么，是不是建立了敏捷團隊，就能夠找到“對”的人？

回到最初的人才與團隊話題，現實是：人才不是招了就有用，要靠“對”的土壤生長；潛力股不是挖了就能活，得給平臺；而團隊，也從來不是一蹴而就的，它需要時間和耐心去淬煉。

因此，敏捷團隊的初期建設往往面對的現實是：人才未成型，潛能者尚未激活，團隊氛圍也未穩固。

那么要真正找到“對”的人，敏捷團隊的建設必須經歷三個階段：

階段一：選對人，再試錯迭代

在人員篩選機制上，志合通常建議采用以下三種路徑：

方式一：測評+面談篩選機制

通過員工測評與意向訪談進行初篩，分三步走：

1）發掘發展意愿強烈的成員；

2）由決策層提出考察建議，重點關注價值觀和連接他人的能力；

3）溝通確認意向，發出正式邀請。

方式二：員工主動申請機制。即鼓勵員工自薦，經過管理層評估后納入團隊。

方式三：管理層定向指派機制。該方式適用于管理層較薄弱或員工發展意識尚不成熟的門診，由決策層直接提名，確認其意愿后邀請加入。

需要特別指出的是：敏捷團隊并非一勞永逸、一成不變的配置。它既是積極分子的試煉場，也是門診探索“誰是對的人”的試錯空間。

成員是否合適、是否能勝任，需要通過季度或半年為周期的復盤進行評估調整，同時保持團隊開放，給予更多人參與與成長的機會。

階段二：建立共識，構建信任

作為門診內部的“海軍陸戰隊”，敏捷團隊的目標不是替代全員，而是以小隊方式推動大團隊轉變。影響所有人確實不易，但帶動一批狀態積極的人，撬動杠桿，就有了突破口。

正如我們常說：要發揮“黨員模范帶頭作用”，用“先富”帶動“后富”。

團隊初建后，必須通過系統化培訓，讓成員清晰“什么是真正的團隊”，拆除協作壁壘、建立共同認知。

同時，還需依托正式機制與非正式溝通（如工作坊、裸心會、即時反饋機制等），逐步建立團隊內部的信任感——因為真正的戰友，是那個你愿意把后背交給的人。

圖源：志合團隊

階段三：機制保障，推進關鍵目標

我們一直強調的一句話是：

“目標”是名詞，而“目標感”是動詞。目標是結果，而目標感是過程。

敏捷團隊不是“定個目標就動起來”那么簡單。真正的協同來自高質量的信息交換、快速的決策效率，以及穩定的節奏推進。

在實操中，志合建議匹配ODM三大管理抓手，來打造機制護欄：

O（Objective）目標管理：明確路徑與責任人 D（Data）數據管理：數據驅動結果 M（Meeting）會議管理：節奏帶動執行

這些機制將幫助團隊在一次次“攻山頭、打勝仗”的過程中，逐步建立目標感、行動感與團隊成就感。

圖源：志合團隊

要知道，敏捷團隊的成員，或許不是門診里最早“登山”的人，但他們往往是那群在荊棘中開路、帶著信念帶路的人。

因此，敏捷團隊所承擔的目標，一定要清晰且具體，不能太虛、太遠，否則無法激發真正的驅動力。

從工具到體系：敏捷團隊如何真正落地？

敏捷團隊不是所有門診都能立即上馬，它需要創始人和管理層的深度配合與意識轉型。我們在實踐中總結出三個關鍵前提：

創始人全力支持，做到“定方向、不干預”

在推進過程中，門診創始人需專注把握方向、及時糾偏，而非參與執行細節，避免干擾團隊節奏。

勝仗要復盤，功勞需認可

對于每一次敏捷團隊的成功案例，必須進行及時的總結、記錄、表揚——機制與文化缺一不可。

創始人參與非正式溝通，建立背靠背信任

創始人積極參與非正式溝通，必要時和團隊開展裸心溝通會，拉近人與人之間的情感距離，建立背靠背的信任。

在志合賦能的門診中，只有當上述三項準備就緒，敏捷團隊才可能真正落地、生根、開花，最終成長為門診發展的核心動力引擎。

而在已經開展過敏捷團隊建設的門診中，我們也看到了的很多讓我們欣慰的成果：

案例一｜福建SY口腔：從“事事親力親為”到“運籌帷幄”

在志合合作的福建SY口腔，牙三代院長曾多次坦言，希望從臨床中解放出來，從管理中抽身而退

起初他出身醫療專業，幾乎事無巨細親力親為，最終不僅累垮了自己，也拖累了整個團隊——有人萌生退意，有人選擇“躺平”。在充分了解“敏捷團隊”理念后，院長決定全力支持建設機制化協同團隊。經過不到一年的建設，并同步匹配了股權激勵和目標激勵機制，從而激活了團隊中的潛能者。
院長與我們分享：某月月底還差幾萬元才能達成業績目標，一位種植客戶在下班前順利完成診療并支付尾款成為關鍵節點。而這次不再只是店長在盯目標，而是：醫生在意診療節奏，護理及時跟進病情溝通，前臺主動掌握患者動向…

各條線由點成線、由線織網，全體圍繞目標“串聯了起來”。

這正是我們所強調的“團隊的目標感”——不是你一個人在戰斗。

如今，這位院長也笑著告訴我們：“我已經可以完全放手管理了，現在的團隊，干得比我在時還好。”而SY口腔的年度業績增長率，也以43%的成績，成為該機制成功落地的最好佐證。

案例二｜安徽MD門診：從“獨自焦慮”到“集體突破”

安徽MD門診是一家配置普通、團隊構成較基礎的門診，每月業績常常讓店長X“膽戰心驚”。她曾無奈表示：“這家店我是扛著在走，每天都累。”

在接觸到敏捷團隊的概念后，X店長主動根據門診現有人力構成嘗試組建敏捷小組，成員包括助理醫生、護士長、幾位有積極性的護士，以及一位主動請纓加入的前臺同事。

某個月底，眼看業績目標還差2萬元，已臨近打烊時，X店長臨機一動，立即召集敏捷小組成員來到前臺集體“作戰”：大家共同梳理客戶名單，快速分析突破口，最終順利完成目標。那一刻，團隊士氣空前高漲，也開啟了之后連續達成目標的良性循環。

X店長也向我們感慨：“門診的目標，不再是我一個人壓著扛的數字，終于有人一起在意了。”

她希望通過帶動這一批“敏捷骨干”穩步拿結果，逐步影響更大范圍的團隊氛圍。

這，正是“黨員模范帶頭作用”在管理實踐中的真實體現。

案例三｜浙江ZYS口腔：從“業績可觀”到“轉化精進”
浙江ZYS口腔的種植業務在當地一直屬于高水平，僅就業績層面看已頗為可觀。然而志合通過多維數據分析發現，其功能牙拔除后的種植修復率偏低，與志合賦能的其他對標門診相比仍有明顯提升空間。

這一洞察迅速引起了門診敏捷團隊的關注。團隊火速組織專項會議，圍繞“提升功能牙拔除修復率”展開多角度拆解與策劃，從前端的患者科普到價值感塑造，到隨訪話術設計，再到復查內容完善以及患者再到店的全流程節點優化，做出全面討論與記錄，并立即進入執行階段。

憑借團隊間的高效協同和靈活響應，僅數月時間，該項指標便從原本的30%提升至53%，讓“敏捷”的力量切實體現在每一個關鍵數據的改寫上。

結語

要真正打造一支具備戰斗力的團隊，不靠運氣，不靠講稿，而靠機制與文化。敏捷團隊不是一時興起的項目制，而是一種高效的內運營能力，一種可持續鍛造人才的組織內功。

團隊是因，業績是果。

單絲不成線，獨木不成林。一個醫生撐起一個門診的“個人英雄主義“時代已經過去了。新時代的口腔門診需要一支協同作戰、目標一致、組織有機的“海軍陸戰隊”。

愿每一個想要破局的門診，都能以敏捷團隊為引，找到“對”的人，走向真正可持續的組織成長路徑。

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