近期，理想汽車放棄此前采用的華為 PBC（個人承諾績效）模式，重新回歸 OKR（目標與關鍵成果法），這一消息引發了業界關注！

理想汽車學習華為的歷程可謂跌宕起伏。這一過程始于 2022 年，彼時，問界 M7 的強勢來襲，打得理想汽車措手不及。

2022 年三季度，問界 M7 一經發布便攻勢兇猛，理想 ONE 銷量急劇下滑，毫無招架之力。理想汽車 CEO 李想后來無奈透露，問界 M7 直接將理想 ONE 打殘，導致理想 ONE 提前停產，公司還為此向供應商支付了高達 10 億的賠償。這一沉重打擊，讓理想汽車深刻意識到自身與行業強者的差距，也成為其全面學習華為的導火索。

痛定思痛，理想管理層開啟了瘋狂的學習模式。管理團隊成員每人購買華為公開書籍不低于十本，試圖從華為的過往經驗中尋找解決自身問題的答案。他們驚奇地發現，理想在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遭遇的棘手難題，華為早在十幾年前甚至二十年前就已成功解決。在這種情況下，理想汽車自 2022 年開始，決定像素級學習華為，全面向矩陣型組織升級。2023 年 2 月，原華為全球 HRBP 管理部部長李文智任職理想汽車 CFO 辦公室負責人，一個月后，理想宣布將原有的 OKR 管理方式升級為華為的 PBC 績效模式。

為了深入學習華為的先進經驗，理想汽車不僅引入波士頓咨詢、IBM 進駐公司，與員工一起開會、辦公，還邀請喬諾咨詢、華為離職高管等為內部員工開展培訓，甚至大力挖掘華為的員工，助力理想導入相關流程。李想更是要求各個部門的高管每人閱讀十本以上關于華為的書籍，一時間，理想汽車內掀起了一股濃烈的 “華為學習熱”。

但是學習的過程難度重重，成效也很難盡如人意。在銷售體系方面，理想汽車引入華為的 “賽馬” 機制，將全國零售團隊劃分為 26 個戰區管理，鼓勵內部競爭，雖在一定程度上激發了銷售團隊的積極性，使得 2023 年銷量大幅增長，成為中國第一家年營收突破千億元的新勢力車企，單季度也開始盈利。但到了 2024 年，問題逐漸暴露。隨著競爭加劇，理想內部銷售開始內卷，出現銷售返傭現象，從店與店之間搶客戶，發展到店內同事之間搶客戶，嚴重打擊了大部分一線銷售的積極性，也對公司經營產生了負面影響。

在產品競爭上，華為問界系列持續發力。問界 M9 憑借強大的產品力，在 50 萬級 SUV 市場站穩腳跟，成為該價位區間少數能與豪華品牌抗衡的國產車。如今，問界 M8 也強勢登場，與理想形成正面交鋒。從車身尺寸、動力續航到智能座艙、智駕系統等方面，問界 M8 純電版和理想 i8 針鋒相對，各有優勢，二者預計售價相近，競爭態勢異常激烈。問界 M9 改款后，在配置上更是實現了對理想 L9 的全面升級，激光雷達、通信系統、大燈、后排隱私及娛樂配置等多方面大幅提升，而理想 L9 短期內并無改款計劃，這使得問界 M9 在今年的市場競爭中占據有利地位。

面對眾多問題，理想汽車開始重新調整學習華為的策略。2025 年 4 月，理想對矩陣型組織進行升級，CEO 辦公室改名為 “產品與戰略群組”，供應部并入總裁馬東輝管理的 “生產與研發群組”，并改名為 “供應運營”，同時新設 “產品線” 部門和 “質量運營” 部門。近期，理想汽車更是放棄此前采用的華為 PBC 績效管理模式，重新回歸 OKR 模式，這一系列舉措在某種程度上標志著理想汽車開始 “去華為化”，嘗試探索適合自己的發展道路。

這一現象引發了網友們的熱烈討論，有網友調侃道：“華為最核心的是分錢模式，其他公司照貓畫虎不得其要領”，“半途而廢，白白浪費幾年時間” ！

雖然這些說法略顯片面，但也從側面反映出華為的成功是多種復雜因素共同作用的結果，其分錢模式，即完善的股權激勵制度，確實極大地激發了員工的積極性和忠誠度。但是，華為的強大還離不開其先進的技術研發實力、以客戶為中心的經營理念、高效的管理體系以及獨特的企業文化等。

對于理想汽車而言，學習華為的過程是一個不斷探索和試錯的過程，如何取其精華、去其糟粕，將他人的成功經驗轉化為自身的核心競爭力，走出一條屬于自己的創新發展之路，仍是其接下來面臨的重大課題。而對于整個新能源汽車行業來說，理想汽車學習華為的這段歷程，也為眾多企業提供了寶貴的經驗與深刻的教訓 。

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