來源：《管理未來》，機(jī)械工業(yè)出版社

作者：彼得·德魯克

領(lǐng)導(dǎo)能力的本質(zhì)是一種工作行為。

領(lǐng)導(dǎo)能力這個詞現(xiàn)在越來越流行了。“希望你能為我們講一下如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的魅力。”一家大銀行的人力資源副總裁打電話告訴我——而且態(tài)度非常誠懇。

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的書籍、文章和會議現(xiàn)在到處都是。似乎每位CEO都必須看上去像一個耀武揚(yáng)威的騎兵上將，或者董事會上的貓王艾爾維斯·普萊斯利(Elvis Presley)。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)能力確實(shí)很重要。但是，它與我們現(xiàn)在所理解的領(lǐng)導(dǎo)能力不是一回事。它與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)關(guān)系不大，與領(lǐng)導(dǎo)魅力更是沒什么聯(lián)系。它是平淡的，并不浪漫而且有點(diǎn)兒枯燥。

領(lǐng)導(dǎo)能力的本質(zhì)是一種工作行為。

首先，單就領(lǐng)導(dǎo)能力而言，并沒有好壞之分。領(lǐng)導(dǎo)能力是一種手段。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力要服務(wù)于什么目標(biāo)是最關(guān)鍵的問題。在歷史上，希特勒是20世紀(jì)最有號召力的領(lǐng)導(dǎo)者之一，而他錯誤的領(lǐng)導(dǎo)也給人類帶來了有史以來最大的磨難和痛苦。

1

領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)

但是，有效的領(lǐng)導(dǎo)并不依賴于魅力。

艾森豪威爾、馬歇爾和杜魯門都是非凡的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他們并無什么特別的魅力。同樣，第二次世界大戰(zhàn)后重建西德的總理康拉德·阿登納(Konrad Adenauer)也沒有什么魅力。

沒有人比出身貧寒的1860年的美國總統(tǒng)林肯擁有更少的魅力了，他骨瘦如柴、舉止不雅。第二次世界大戰(zhàn)期間的丘吉爾一副十分痛苦、遭受打擊、瀕臨崩潰的形象，談不上有魅力，但戰(zhàn)爭的最后結(jié)局證明他是對的。

▲ 亞伯拉罕·林肯

事實(shí)上，魅力是一個誤區(qū)。它會使人們變得頑固、深信自己永遠(yuǎn)正確、拒絕變革。在古代歷史上，這種例子比比皆是，亞歷山大大帝是一個例外，因為他很早就去世了。

實(shí)際上，魅力本身并不能保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性。在入主白宮的總統(tǒng)中，肯尼迪總統(tǒng)可能是最有魅力的人。但是，他的成就可能是最小的。

同樣，也不存在所謂的“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”或“領(lǐng)導(dǎo)個性”。

羅斯福、丘吉爾、馬歇爾、艾森豪威爾、蒙哥馬利、麥克阿瑟都是第二次世界大戰(zhàn)中高瞻遠(yuǎn)矚的著名領(lǐng)導(dǎo)者。但是在他們中間，幾乎沒有人擁有共同的“個性特征”或“素質(zhì)”。

既然領(lǐng)導(dǎo)能力不是魅力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，那么，什么是領(lǐng)導(dǎo)能力呢？

首先一項要求，它是一種工作——那些最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者對此強(qiáng)調(diào)了一遍又一遍，比如說，凱撒大帝、麥克阿瑟將軍或者蒙哥馬利將軍，企業(yè)界中的一個例子則是1920-1955年間領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆。

有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是對組織使命進(jìn)行全面思考，并且清晰、準(zhǔn)確地界定和建立組織使命。

領(lǐng)導(dǎo)者樹立目標(biāo)、明確重點(diǎn)、確定并保持標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，他也要進(jìn)行妥協(xié)。實(shí)際上，成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠痛苦地認(rèn)識到，他們無法控制一切。但是在妥協(xié)之前，有效的領(lǐng)導(dǎo)者必然已經(jīng)思考過什么是對的，什么是值得做的。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是去大力宣傳正確的觀點(diǎn)。

目標(biāo)是區(qū)分正確領(lǐng)導(dǎo)與錯誤領(lǐng)導(dǎo)的試金石。他在現(xiàn)實(shí)約束條件下做出的協(xié)調(diào)(包括政治、經(jīng)濟(jì)、財務(wù)或者人的約束因素)是否與他的使命或目標(biāo)相一致，就決定了他是不是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。另外，他是否堅持一些基本標(biāo)準(zhǔn)(并身體力行)或者自己可以違反這些“標(biāo)準(zhǔn)”，則決定了這個領(lǐng)導(dǎo)者身邊是否擁有忠實(shí)的跟隨者，或者只有虛偽的趨炎附勢者。

第二個要求是領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)視為一種責(zé)任而非職位和特權(quán)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者從不縱容下屬，但是，當(dāng)發(fā)生問題時，他們通常不會責(zé)怪別人。

如果說丘吉爾在清晰地界定使命和目標(biāo)方面為我們樹立了領(lǐng)導(dǎo)的榜樣，那么，第二次世界大戰(zhàn)期間美國軍隊總司令馬歇爾則是通過承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的典范。

杜魯門的名言“問題的責(zé)任到我這里為止”仍然是對領(lǐng)導(dǎo)的最好解釋之一。

然而，正是因為有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道他(而不是任何其他人)要承擔(dān)最終責(zé)任，所以他不怕同事和下屬能力出眾。而那些“錯誤”的領(lǐng)導(dǎo)者則經(jīng)常發(fā)動清洗行動。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者希望自己的同事有能力，他鼓勵他們、督促他們并且贊美他們。由于他要為同事和下屬的失誤最終負(fù)責(zé)，所以他將同事和下屬的勝利視為自己的勝利而不是威脅。

領(lǐng)導(dǎo)者的個性也許很自負(fù)——麥克阿瑟將軍幾乎自負(fù)到了病態(tài)的程度；也許他很謙遜——林肯和杜魯門幾乎有點(diǎn)兒自卑情結(jié)；但是他們都希望身邊有能力出眾、獨(dú)立、自信的人才；他們鼓勵同事和下屬，表揚(yáng)和提升他們。同樣，艾森豪威爾將軍在擔(dān)任歐洲戰(zhàn)區(qū)最高指揮官時也是這樣做的。

▲道格拉斯·麥克阿瑟

當(dāng)然，有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道這么做也有風(fēng)險：有能力的人通常都有野心。但他也知道，與領(lǐng)導(dǎo)一群庸才相比，這種風(fēng)險要小得多。他還知道，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，最大的失敗是在他剛?cè)ナ阑螂x職時，整個組織一下子就垮了。很多公司也出現(xiàn)過這種情況。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是開發(fā)人的能力與遠(yuǎn)見。

2

必須贏得信任

對于有效領(lǐng)導(dǎo)者的最后一點(diǎn)要求是贏得信任，否則就不會有追隨者。

并且，領(lǐng)導(dǎo)者的惟一定義就是擁有跟隨者的人。信任一個領(lǐng)導(dǎo)者并不一定意味著喜歡他，也不一定總是與他意見一致。

信任是堅信領(lǐng)導(dǎo)者言行如一。我們所信任的東西已經(jīng)有很長的歷史了，它就是誠信。領(lǐng)導(dǎo)者的行為和公開宣稱的信仰必須是一致的，至少是相互協(xié)調(diào)的。

很久以前我們就知道，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不一定聰明過人，但他必定言行一致。

當(dāng)我通過電話在把這些告訴銀行的人力資源副總裁后，她沉默了很久，最后說：“但是，這和我們多年來所了解的對有效經(jīng)理人的要求并沒什么兩樣啊？”

的確如此！

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