這批最聰明的人聚在一方業務天地，就像湖里富營養的水藻，但個體在其中會是種什么樣的經歷和感受？

我認識不少在大公司工作的朋友，很多人跳槽不少，履歷幾乎是半部互聯網企業興衰史，但他們的最后一站往往都是字節跳動。

字節可能是過去幾年吸納人才最多的公司。它擁有數倍于其他公司的HR，用幾乎有史以來最快的時間網羅了超過10萬的員工。

它的HR們孜孜不倦于撈簡歷、打電話，一位優秀的候選人有時候可能會反復接到數十個HR的電話。

字節也只招聘聰明人，認為招到了可以解決90%的問題。學歷、學校很多時候在這里成為硬性門檻。

今天的字節仍是年輕求職者最青睞的大公司之一。如果以名校畢業生作為一個錨定群體，字節在他們想要入職的互聯網企業中，至少能排進前三。

在一種極致的招聘策略下，字節幾乎成為中國大公司里人才密度最高的公司之一。

人才密度是很多公司孜孜以求的事情。它是創新的基礎，是吸引更多優秀人才來工作的理由，字節的學習的對象谷歌和奈飛都是這樣做的。

但谷歌和奈飛也做了另一些事情。他們在機制上，保障了人才有足夠多的自由和空間可以創新和探索；與此同時，解除了一切流程上的限制和束縛。

字節后半部分做得不夠：它招聘優秀的“成年人”，主張“成長是自己的事情”，但在這里，業務追逐確定性，人才被嵌入精細的分工，拿著細窄的權限，在一種管理與被管理的等級秩序中生存。

根據《晚點LatePost》報道，字節幾千人的HR團隊長期只專注于招聘，沒有建立完善的晉升與調薪制度，在業務面前話語權也相對弱勢。

這意味著，字節幾乎是放任十多萬人在一種“無序”的狀態下生長、競爭，或是掙扎。

這批最聰明的人聚在一方業務天地，就像湖里富營養的水藻。我好奇的只是，個體在其中，會是種什么樣的經歷和感受？

從雙倍成長到“內卷化”競爭

“辛苦”，在跟一位朋友聊到她過去兩年在字節的經歷時，這是她提到最多的詞。

起初的辛苦是負荷拉滿的體力消耗。接不完的需求、開不完的會，一天12小時以上的工作時間被塞得滿滿當當。她形容自己在字節的工作濃度可能是在其他公司的兩倍。

她畢業沒多久就來到字節，起初業務需求多，她也被給予了超出年齡和資歷應該有的重任。壓力大，成長也快；兩倍的工作濃度，帶來的成長進度也幾乎是兩倍。

優秀的人喜歡挑戰，前提是挑戰成功能得到超額獎勵。但事情很快就行不通了。

字節在快速發展中不是一個在乎“人效比”的公司，因為挑戰多、業務在增長，人也在急速增加。

一位在騰訊和字節都工作的員工對比兩家公司同一件事情的人力分配，字節的工作量是騰訊的2倍，但團隊人數是騰訊的10倍。

一位飛書員工曾調研公司的戰略分析團隊，發現每一個總裁、副總裁下面都養著自己的智囊團，每一個業務團隊也都養著商業分析團隊。摸了一圈之后，他感慨字節人才的高度溢出，“殺雞用的是牛刀，不僅用一把，用的是五把。”

“內卷化”以更快的速度到來。上述朋友說，現在花之前同樣的精力和時間，但可以產出的東西比之前要少，而且過程中新東西也越來越少。

“內卷化”是一個社會學概念。其定義是，文化模式發展到一定水準后，無法突破自身，只能在內部繼續發展、復雜化的過程。

在字節，這種向內發展的一個結果就是無意義的創造。

比如飛書團隊，他們的職能部如設計、開發、甚至做表格的、客服的都上線了自己的公眾號，內容是闡述他們的理念。“就很內部視角”，一位飛書員工吐槽。

“內卷化”的另一個結果，則指向競爭帶來的重復和消耗。

同一件事情，有更多的候選人可以做，但參與期間的人已經感受不到挑戰本身的樂趣，“我會感覺我干得確實比之前的自己更熟練、更好了，但是比之前更辛苦。就是要比之前更努力，才能收獲一份平均的回報。”一位打算從字節離開的朋友說。

她形容這種競爭就像電商的價格戰，“最后的結果就是我盯著你，我比你降一分，你比我降一毛，最后大家都很辛苦，但也并沒有說誰是真正的贏家。”

無法在業務成績上決出勝負，事情有時候會往更不公平的方向走，展示匯報或者拼信任關系，“大家智商都很高，學習能力都很強的時候，長線只能是你和上司的感情。”

內卷的問題在業務體量增長時尚可被掩蓋，被消化，但一旦業務出現拐點的時候，問題就會暴露得更徹底，一位打算離開的員工說，“maybe 現在是一個往下走的情況。我是經歷過上升階段的，下降時就會更痛苦。”

有限的空間，

1+1小于2的合作

字節有一條知名的文化準則，“充分 Context, 盡量少 Control”。這是來自奈飛的影響，即給員工充分知情權，充分授權，讓他們可以高效分工和協作。

但遺憾的是，實際推行過程中，字節很難真正做到這一點。

文檔在字節被視作充分溝通的載體，員工可以自由創作文檔，并且讓每一個新員工在入職時就能夠獲得所有信息權限。

可事實上，在字節，當碎片化的一切都可以變成文檔，一個文檔嵌套著無數個文檔時，經常會出現信息過載、文檔錯亂的情況，新人往往迷失在其中。

一位剛跳槽字節的員工告訴我，當他被安排到一個任務時，幾乎很難找到解決問題的對應文檔，這時老員工告訴他這很正常，“大家有問題基本都會去 onecall。”

文檔成了一種形式，它衡量的是員工在字節的貢獻、存在感，一位字節的技術人員調侃，“代碼是其次，但一定要生產足夠多的文檔。”

在字節，因為無限的文檔，新員工經常有一種可以學到很多、大展拳腳的自由感，但很快他們就會意識到，螺絲釘的身份早就被寫好。

因為人足夠多，字節的崗位劃分精細。同樣一件事，在拼多多或者騰訊，也許只要一個人，但在字節可能需要三個人。

一位老員工舉例，類似拼多多一個項目運營，在字節可能需要一個產品運營，一個行業運營，可能再加一個產品經理。

這導致的結果就是溝通效率的無限拉長，以及人在其中消耗——首先前期溝通就會花更多時間；到中間，因為角色切得足夠細，每個人權限非常小，當大家把各自的數據權限拼成一個完整的地圖時，又需要非常多的溝通和數據口徑的統一。

上述員工為此飽受折磨，“這個過程中甚至有時候會起到 1 + 1 小于 2 的效果。”

每個人不僅權限小，還背負著團隊的利益、老板的利益，合作過程中，要讓彼此的 OKR 吻合是一件極為艱難的事情，“因為大家各自的領導可能也不是同樣一個站位上的。”

以電商為例，產品的 OKR 是 DAU ；運營的 OKR 是GMV；而如果要做低價又要做 GMV 的話，會影響商業化團隊的收入。

當這三方碰在一起的時候，大家的利益不僅不相關，甚至是相互掣肘、此消彼長的關系，“大家不太可能說踩著別的部門上，但是在這過程中又不能完全跟別人作嫁衣，所以在溝通上的消耗會比其他的公司多一些。”

阿里解決這個問題的方式是“價值觀”工具，比如用“客戶第一”說服上下游參加協作；蘋果包容每個人的短板，鼓勵團隊合作，也在機制上保證每個參與者，哪怕只是很小的一部分貢獻也能分享團隊的成果。

但在字節，合作的過程摻雜的是競爭的游戲。字節不允許含糊的東西出現，每個人有自己清晰的考核指標，除此之外，他們并沒有動力因事情本身而幫助同事。

這就讓身在其中的人更加辛苦，有時候幾乎舉步維艱。上述準備離職的字節員工稱，即便字節淘汰一些人，組織做精簡，但這種文化下，費時費力的博弈并不會因此減少。

還能追求什么？

做事和合作的艱難構成一種辛苦，但一位決定離開的員工覺得，在字節，無論是錢、晉升還是成長，可能每一個獲取起來都比較困難。

一位員工說，字節的薪酬“入職即巔峰”，沒有明確的調薪制度，想獲得錢，就要比別人要做得更優秀，但又沒有一個穩定的標準。

晉升也很難，根據《晚點LatePost》報道，去年字節曾想過增加職級梯度，但直到目前尚未推行。

一位員工確認，目前字節仍只有5級10等的職級，爬升的梯子遠少于其他公司；而且職級并沒有統一起來。有的員工進入公司時間晚一些，甚至會產生與 team leader 的職級倒掛或者平級。這意味著，也幾乎失去了晉升的可能性。

職級制度的不完善讓很多人有點混亂。除了往上看的人晉升沒有希望；一些已經帶人的老員工，面對新進來的下屬也不知如何管理，“每一個站位的人在這個過程中都不容易。”

沒有完善的職級體系和晉升制度，字節對年輕管理者的相關培訓也還不夠。

一些管理者在業務壓力下會情緒失控，對下屬進行缺乏邊界的言語攻擊。一位字節前員工記得，她的上司無論她做得好與不好，都會對她進行嘲諷，嚴重的時候甚至會人身攻擊，她只能猜測，這位老板已經出現了精神和心理障礙。

谷歌在《重新定義團隊》里主張要打造幸福公司，其中一點就對權力以及上位者對權力的濫用抱有深刻的懷疑，這就在制度上要求去除權威和地位的符號，在文化上呼吁掌權者具有比常人更高的道德標準。字節以及中國的大公司在這一點上做得很少。

人工作無非尋求價值、創造感，如果這些難以滿足，那就獲得足夠多的錢、更高的職位更多的錢，如果都沒有，最終只能離開。

字節不想完善晉升制度的一個擔憂是，員工失去戰斗力。它希望保持創業狀態，“always day one”。可矛盾的是，字節的很多業務都是追隨，比如電商和在線教育，它企圖用大力出奇跡、或更精細化的方式完成競爭的超越。

這和美團很像。王慧文一度自嘲，因為美團搬運了美國的模式，王興的外號成了“硅谷同步助手”。

字節人極討厭阿里員工的一些特點是，喜歡上PPT，提概念和模式（很多時候這確實意味著空話）。字節人則喜歡 case 和數據——這是一種典型的不確定性和確定性的對照。但也許從另一個角度看，這也意味著創新的可能、容錯的空間在字節更小。

學習谷歌和奈飛的字節，不會允許員工花20%的時間做無用的嘗試；更不可能讓員工想休假就隨時休假。

對待人才，字節的態度更像是用招聘來完成購買和消費，人才變成隨時可以被替換和消耗的螺絲釘。

人才們能感受到這些，“我覺得很多人，大家也沒有想在字節待很久，很多人的想法是在這里透支一些未來的生產力。”